Вопросы для обсуждения
1. В чем состоят сильные и слабые стороны данного предприятия?
|
Приложение 3. Объемы продаж компании «Абразивные заводы
Урала»
Приложение 4 Организационная структура торгового дома
• выработка мер по снижению производственных издержек
- разработка системы управления людскими ресурсами
• изменение организационной структуры путем создания двух
новых отделов: управления персоналом и качества и слияния некоторых
других.
Приложение 1. Конкуренты компании «Абразивные заводы Урала» на российском рынке
Приложение 2. Финансовые результаты деятельности ОАО УК «Абразивные заводы Урала»
Прибыли и убытки ОАО УК «Абразивные заводы Урала», тыс. руб. (деном.)
упрдвляющий фирмы Harrow Corp. в 1985-1986 г. (Н Кичи. М.А Деванна «Лидеры реорганизации», М.. 1990)
«Нет подходящих кадров!» - эти слова можно услышать довольно часто. Существует и альтернативная точка зрения.
Культура организации
Один из директоров компании сказал, что у них нет культуры. На самом деле культура находилась в преддверии изменений.
В период работы экспертов (1998-1999 гг.) организация управлялась тремя основными акционерами - директорами. Несмотря на желание передать персоналу больше полномочий, собственники держали все бразды правления в своих руках.
При таком типе управления попытка перераспределения ролей не приводит к реальному делегированию прав и обязанностей и переходу к ролевой культуре. Сделать культуру организации ролевой могли бы изменения в организационной структуре.
Но это сложная проблема. Так, в мае 1999 г. перешел на работу в областную администрацию старший вице-президент В. Дятлов. Его должность ликвидировали, а его функции перераспределили между собой. И несмотря на возросший объем работ, директора решили структуру управления пока не менять.
«Корпоративная культура» - это совокупность идей, ценностей, норм и принципов поведения, которыми руководствуются сотрудники компании. Именно такая культура формирует уникальный характер каждой организации. В корпоративный стиль входят способы взаимодействия с потребителями, поставщиками, формы и методы конкурентной борьбы.
Дальнейшие шаги
После расстановки приоритетов в решении ключевых проблем компании эксперты рекомендовали следующие действия, согласованные с руководством компании:
• цели компании следует определить более детально - с указанием времени их достижения
• цели компании должны быть объяснены персоналу, чтобы работники понимали, куда компания движется, как их работа влияет на достижение целей
• создание рабочих групп, возглавляемых старшим персоналом компании, для разъяснения целей и приоритетов в ключевых вопросах бизнеса, рассмотрения организационных нововведений и представления развернутого бизнес-плана компании
• работа над улучшением качества продукции с целью достижения стандартов ISO 9003
тем пока компания не могла четко определить свои информационные потребности для выполнения текущей работы. У директоров был доступ к любой информации, но она была не структурирована и не приспособлена к использованию другими работниками, нуждающимися в ней для более производительной работы.
Руководство отметило вклад консультантов в улучшение работы организации, разработку делопроизводства, создание так называемого внутреннего отдела, координирующего деятельность маркетингового подразделения и заводов, что привело к уменьшению простоев в производстве.
Управленческие кадры
Навыки, необходимые сегодняшним российским менеджерам, сродни требующимся на Западе. В хорошо развитых мультинациональных компаниях менеджеры имеют узко определенный круг обязанностей и относительно стабильную окружающую среду. Противоположная ситуация наблюдается на российских предприятиях. Управляющие принимают решения во многих областях, где они зачастую некомпетентны или не обладают достаточными навыками. Операционная среда очень нестабильна, и компании должны быть крайне мобильными.
Так как необходимыми управленческими навыками в холдинге обладали только несколько человек, им приходилось брать на себя более широкий круг обязанностей. В итоге несколько талантливых менеджеров пытались решить все проблемы компании - задача невыполнимая.
Конечно, подобная ситуация типична для многих российских предприятий. Для делегирования полномочий необходима децентрализация управления, а децентрализованная структура требует существенного числа управляющих средней • звена с соответствующими деловыми качествами. Вице-президент компании заявлял, что они испытывают «огромный дефицит менеджеров». По мнению директоров, в организации недостаточно людей с требуемыми навыками.
«Вы делаете это так: нанимаете подходящих людей и предоставляете им возможность нанять подходящих людей -показываете им, как вы управляете компанией, поощряя изложение ими собственного мнения, предоставляя им ответственность, и вы добиваетесь чтобы они функционировали как коллектив, это совсем особая атмосфера. Вы поощряете их поступать так же с их собственными подчиненными, вы вкладываете деньги в будущее, создавая учебные центры, вкладываете в науку, делая всё это, вы ожидаете от них того же. Так что вы подаете пример, а поскольку вы выбираете своих сотрудников по своему образу и подобию, можно надеяться, что они будут так же поступать в отношении своих собственных подчиненных».
Майкл Блюменталь, генеральный
компаний обсуждали вопросы и проблемы, накопившиеся за предыдущую неделю. После открытого совещания у управляющих оперативных компаний была возможность вместе со специалистами торгового дома решать уже специфические проблемы.
Возможными причинами бедности общения в организации являются изолированность отделов друг от друга, недостаток мотивации у персонала, отсутствие необходимых навыков у среднего уровня управления, нехватка личных контактов между людьми, невозможность делегирования полномочий от высшего уровня управления к низшим.
Хотя теоретически это мог быть хороший форум для решения текущих вопросов, практически он нуждался в значительном улучшении. Попросту говоря, директора считали, что на совещаниях нужно решать вопросы, которые трудно решить в каждодневной работе. Даже если «планерка» проводится в позитивном русле, очевидный недостаток такого рода совещаний -решение только вчерашних и сегодняшних проблем, в ущерб рассмотрению путей достижения долгосрочных целей организации.
Критика со стороны консультантов повлекла некоторые изменения во взаимоотношениях президента и вице-президентов, в стиле управления организацией. В мае 1999 г. первый раз на совет директоров были приглашены все директора, их посвятили в финансовые вопросы, в планы приобретения заводов, цели и стратегии компании.
Информационные потоки.
Информационные потоки, как и коммуникации, важны для эффективного функционирования управляющей и оперативных компаний. Эксперты оценили потоки информации компании как несущественные и неэффективные.
Значительная часть проблем была связана с недостаточной автоматизацией рабочих мест. Например, информация о продажах обрабатывалась на компьютере, а остальные документы создавались вручную. Ни о каких автоматизированных системах работники и не мечтали.
Большее значение потоки информации имеют для подразделений, занимающихся маркетинговыми исследованиями, экономическим планированием, финансами и производством. Обмен более точной информацией между этими отделами позволил бы, например, коммерческому отделу осуществлять поставки в другие подразделения в нужном объеме в нужное время.
Недостаток коммуникаций, вызванный отсутствием достаточного количества автоматизированных рабочих мест, не позволял менеджерам ясно представить картину происходящего в компании.
Главное условие принятия эффективных управленческих решений -это наличие точной, своевременной и доступной информации. Между
фактор мотивации в любой организации. У каждого индивидуума свои потребности и ожидания.
По результатам интервьюирования экспертами среди наиболее частых ответов сотрудников ОАО об основных мотивирующих факторах были:
• осознание целей компании
• стремление к их достижению
• удовлетворение от осознания роли, которую они выполняют в подразделении
• наличие права высказывать собственное мнение по поводу выполняемой работы.
Однако, несмотря на значимость высокой степени текучести кадров, эту проблему важно рассматривать как следствие целого клубка других, еще более серьезных проблем, которые не могли решаться по отдельности. Только в случае решения проблем «корневого уровня» можно было ожидать снижения текучести кадров.
Руководство сочло очень полезными для себя рекомендации консультантов по кадровой работе. Стали проводиться семинары по обучению специалистов в области маркетинга, финансов, качества продукции, работы с кадрами. До этого ряд отделов компании занимался вопросами персонала, однако как не было тех, кто бы осуществлял функции развития людских ресурсов, так не было и тех, кто разрабатывал бы политику и стратегии в этой области. Директора компании признали, что это основной вопрос и что необходимо выделить отдел, который бы отвечал за данную сферу.
Коммуникации
Менеджеры компании отмечали недостаток коммуникаций в общем и низкий уровень обмена информацией в частности. Недостаток координации между коммерческим и маркетинговым отделами лишал компании способности удовлетворять все заказы, получаемые от клиентов каждый месяц.
Консультанты дали свои рекомендации по улучшению внутриорганизационных коммуникаций.
Персонал торгового дома состоит в основном из бывших работников ЗАО «Росси». На момент создания ТД туда перешли лучшие работники входящих в компанию заводов - «сливки» компании «Абразивные заводы Урала».
Однако работники оперативных компаний по-прежнему были крайне недовольны отсутствием возможности планировать и контролировать собственные действия и необходимостью функционировать только в соответствии с распоряжениями торгового дома.
Частично компания пыталась решать эту проблему «планерками», на которой основные менеджеры торгового дома и оперативных
Проанализировав производственные потоки, эксперты предложили переместить некоторые из заводов. Так, например, было рекомендовано перенести исследовательский институт из центра Челябинска непосредственно к одному из абразивных заводов компании. Такие изменения, по оценкам экспертов, могут значительно увеличить прибыль. Менеджеры отказались, мотивируя это тем, что тогда они потеряют помещения и землю. До тех пор, пока не разрешена собственность на землю, компания согласна мириться с неэффективным географическим расположением, но зато сохранить права на земельный участок.
Также наблюдалась избыточная фрагментация определенных функций с ежедневными отчетами всех руководителей подразделений непосредственно одному из трех директоров. Некоторые из этих функций могут быть слиты в более логично построенные структуры, например, можно объединить продажи и экспорт, или все функции по финансовому контролю.
По результатам работы консультантов директора решили создать два новых отдела - управления персоналом и качества, а также слить некоторые существующие подразделения и произвести определенные изменения в производственных подразделениях.
Человеческий фактор
Основной формой оценки персонала в компании являлись аттестации. Эксперты предложили выносить оценки два раза в год в соответствии с целями и набором задач для каждого периода. Начинать, по мнению консультантов, необходимо было с высшего руководства, а затем двигаться вниз по иерархической лестнице.
Эксперты предложили использовать систему официального введения в должность (induction system) при подборе персонала, а также поддержку использования программ продвижения по службе.
Текучесть кадров в течение 1998 г. была крайне высока во всех подразделениях организации, и самые последние цифры за 1999 г. (более 60%) свидетельствовали, что ситуация в лучшую сторону пока не изменилась. В условиях сложившегося экономического климата и уровня безработицы в России такое движение кадров говорило о серьезных проблемах в компании, которые требовали незамедлительного решения.
В результате работы консультантов директора заметили, что они «некоторые моменты в оперативной деятельности упускали, думали, что жизнь все поставит на свои места». Это относится и к управлению персоналом.
Нет однозначного ответа на вопрос: «Что мотивирует людей?» Но было бы неверно предполагать, что зарплаты и оклады - единственный
Корпоративная структура и организация
ОАО Управляющая компания «Абразивные заводы Урала» имела структуру с централизованным управлением подразделениями из головного офиса. Были сделаны попытки децентрализации и передачи большей власти генеральным директорам. Но, по утверждению директоров, результаты работы ухудшились, и снова была внедрена централизованная структура. Однако компания признала, что эта структура не является оптимальной и требует помощи проекта Tacis Enterprise Restructuring Facility (ТЕРФ) для развития эффективной корпоративной структуры и организации. Руководство утверждало, что достижение положительных изменений и корпоративной структуре и организации должно быть результатом совместной деятельности менеджмента компании и консультантов проекте, работающих как единая команда.
Из организационной структуры торгового дома видно, что каждый из трех собственников-директоров имеет в своем подчинении К-15 менеджеров, ежедневно отчитывающихся перед руководством. При этом достаточно трудно проследить логику в построении функциональных и дивизиональных цепочек управления.
По мнению консультантов, в эффективных организациях второй уровень управления обычно составляют 6-7 человек. Очевидно, управляющие компании должны делегировать часть полномочий по оперативному управлению компанией.
Реорганизацию структуры управления, по мнению консультанта С. Юарта, необходимо начинать с самого верха. Практически директора распределяют обязанности на основе личных предпочтений. К сожалению, если такая ситуация подходит для маленьких фирм, в такой большой и диверсифицированной организации, как «Абразивные заводы Урала», это создает дополнительные проблемы.
Сначала эксперты предложили компании использовать горизонтальную структуру центральной администрации с 5-6 большими функциональными подразделениями в торговом доме. Такой тип организационной структуры наиболее 'распространен в западных странах. Он предполагает наличие исполнительного директора и совета из 6 директоров.
Однако это предложение было сразу же отвергнуто всеми директорами. Они посчитали невозможным разделить роли акционеров и директоров. Директора не уверены в способностях претендентов на эти должности и не чувствуют к ним доверия. Так, бывший исполнительный директор ЗАО «РОССИ» г-н Александрович, накопив опыт управления большим предприятием, организовал свой бизнес по образу и подобию Абразивных заводов Урала» и стал составлять им конкуренцию.
2. Какую стратегию развития можно порекомендовать руководству предприятия?
3. Каковы плюсы и минусы централизованной и децентрализованной системы управления?
4. Оцените усилия по управлению персоналом, которые прилагаются компанией.
5. С чего бы Вы, будучи консультантом, начали работу с данным предприятием?
Часть II. Услуги консультантов
Первый блин
В ходе работы экспертов из компании IMC Consulting Ltd. в качестве консультантов «Абразивных заводов Урала» были организованы пробные продажи абразивных материалов в Великобритании и Германии. Английским дистрибьюторам были предложены режущие диски на бакелитовой связке, полировальная шкурка, круги на вулканитовой связке и многое другое. Только один вид продукции был куплен. Остальные образцы были ненадлежащего качества или размера.
На рынке Германии требовались более привлекательные цвета и упаковки, и самой продукции. Форма и толщина предлагаемых изделий также не устраивали немецких дистрибьюторов.
На западных рынках абразивных материалов предъявляются высокие требования к качеству товаров, строго соблюдаются требования к размеру зерна. Очень важны надежность и долговечность абразивного инструмента, обеспечение безопасности при разбивании кругов и дисков.
Тем не менее, как считает эксперт по маркетингу Д. Крокер, предприятие могло бы найти новых потребителей за рубежом и увеличить объемы экспортных продаж. Но управляющие не использовали ценовое преимущество для увеличения доли рынка, а предпочитали поддерживать цену на прежнем уровне, вместо того, чтобы снизить ее.
Через несколько месяцев работы консультантов руководство обратилось к компании IMC Consulting Ltd. для приглашения специалиста по организации работы по сертификации продукции в соответствии с западными стандартами ISO 9000. Под руководством эксперта по качеству Д. Кэмбела на предприятии была разработана программа по достижению этой цели. На заводах были созданы группы качества, для каждой из которых устанавливался график работы и обучения. Директора твердо решили добиться повышения качества продукции и ее сертификации:
«Сейчас мы на первом этапе реализации программы, и мы от нее не отступимся».