Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, которые ответственны за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию предприятия.
Главные проблемы, которые возникают при создании структур управления:
1.установление верных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и мотивации;
2. выбор соответствующих технических средств.
3.ответственность распределяется между руководителями;
4.выбор конкретных схем управления и последовательность процедур при принятии решений;
5.организация информационных потоков;[5]
Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение обязанностей и прав каждого руководителя и сотрудника, повтора функций и информационных потоков, устранение многоступенчатости. Повышение эффективности управления здесь является основной задачей.
Организационная структура прежде всего направлена на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями предприятия, распределения между ними ответственности и прав. В нем образуются разные требования к совершенствованию систем управления, которые выражаются в тех или иных принципах.
Организационная структура организации и её управление вечно меняются, улучшаются в соответствии с изменениями условий.[6]
В зависимости от характера связей между разными подразделениями выделяют следующие формы организационных структур управления.
Линейная oрганизациoнная структура (рис. 1) лежит в основе
принципа единства распределения поручений, согласнo кoтoрoму раcпoряжения oтдавать правo может тoлькo вышеcтoящая инcтанция.
Coблюдая этот принцип, мoжнo oбеcпечить единcтвo управления. Такая oрганизациoнная cтруктура являетcя результатoм пocтрoения аппарата управления в виде иерархичеcкoй лестницы из взаимoпoдчинённых oрганoв, таким oбразoм каждый работник имеет oднoгo рукoвoдителя, а рукoвoдитель имеет неcкoлькo пoдчинённых. Два рукoвoдителя не могут связываться друг c другoм, oни дoлжны это cделать через ближайшую вышеcтoящую инcтанцию. Чаcтo такую cтруктуру называют oднoлинейной.
Рис.1 Линейная структура организации
Главными плюcами такoй cтруктуры являютcя:
1.прocтoе пocтрoение
2.управление oрганами руководcтва более жеcткoе
3.тoчнoсть и oперативнoсть управленческих решений
4.однозначное oграничение задач, ответственности и компетенции
Недoстатки:
1.Слoжные связи между инстанциями
2.Средние уровни управления сильно загружены
3.Кoнцентрация власти в управляющей верхушке
4.Линейной структурой управления пользуются средние и мелкие фир-мы, которые осуществляют легкое производство при отсутствии широких кооперационных связей между организациями.
Функциональная организационная структура (рис. 2) основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. Например,к ним относятся исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Так, нижние звенья управления с раными более высокими звеньями управления могут соединиться с помощью директивного руководства. Передача указаний, поручений и сообщений могут осуществляться в зависимости от вида поставленных задач.[7]
Рис.2 Функциональная организационная структура
Функциональная структура управления направлена на выполнение рутинных задач, которые постоянно повторяютя.
Функциональные службы прежде всего могут иметь в своём составе специалистов высокой квалификации, которые выполняю определенные виды деятельности в зависимости от возложенных на них задач.
К преимуществам данной структуры относят:
1.Уменьшение звеньев согласования
2.Сокращение повтора работ
3.Укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней
4.Высокая компетентность специалистов, которые отвечают за выполнение конкретных задач
К недостаткам относятся:
1.Неоднозначное распределение ответственности
2.Коммуникация затруднена
3.Долгая процедура принятия решений
4.могут возникать конфликты и споры из-за несогласия с директивами, т.к. каждый руководитель выносит свои вопросы на первый план.
Функционально-линейная структура (штабное управление) (рис. 3) полагает соединение линейной структуры с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях ведется создание специальных подразделений (штабы), помогающие линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.[8]
Эти подразделения могут:
1.Ограничивать себя центральными уровнями управления (штабы руководства);
2.Находиться в двух или более уровнях управления;
3.Образовывать штабную иерархию на всех уровнях управления.
4.Штабы на нескольких уровнях иерархии дают консультации и участвуют в решении вопросов, но они не могут обладать правами принятия решений.
Чем больше предприятие и сложнее её управляющая структура, тем острее будет поставлен вопрос о координации деятельности функциональных служб, либо создание крупных специализированных штабов со специалистами высокого профиля[9]
Рис.3 Линейно-функциональная структура
Преимущества данной структуры:
1.Работники имеют шанс получить более высокую степень профессиональной специализации
2.Точное определение мест и необходимых ресурсов (особенно кадров)
3.Способствует стандартизации, формализации и программированию про-цесса
Недостатки:
1.Усложняет горизонтальное согласование
2.На изменения реагирует медленно
Дивизиональная структура управления. (рис 4)
Некоторые фирмы в результате диверсификации производства перестраивают свою организационную структуру, образуют отделы, которые ориентируются на производство какого-то конкретного продукта(продуктовая структура управления),либо на пространственное объединение(региональная структура управления)[10]
Организационная продуктовая структура создает хозяйственные отделения в структуре фирмы, которые будут ориентироваться на производстве и сбыте конкретных видов товаров. При этом предполагается специализация производственных отделений в материнской организации по отдельным видам или группам продуктов,передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями, которые расположены в своей стране и заграницей.
Рис.4 Дивизиональная структура управления
Производственное отделение не дает разницы в методах управления между отечественными и заграничными дочерними предприятиями, сохраняющие ответственность за прибыль и подлежат финансовому контролю и отчётности со стороны производственного отделения. Функциональные службы производственных отделений могут одновременно поддерживать тесную связь с соответствующими центральными службами,при этом получать от них указания по всем целям проведения единой политики и координации деятельности в рамках предприятия в целом.[11]
Производственное отделение осуществляет оперативный и финансовый контроль за деятельностью подконтрольных предприятий, поскольку само выступает центром прибыли.
Такой контроль часто осуществляется путём переплетающихся и совместных директоратов и может дополняться поездками директора производственного отделения на определенные дочерние компании. Во многих организациях образуются региональные управления или отделы. Они создаются для наиболее эффективного оперативного контроля за деятельностью заграничных дочерних организаций в производственном отделении.
В мировом масштабе на крупный план вышло знание о продукте и крупное производство. Продуктовая организационная структура достаточно широко распространилась из-за массового перехода международных организаций к децентрализованной структуре управления.[12]
Крупные диверсифицированные компании предпочитают применять организационную структуру управления, хоть она и имеет свои специфические свойства. Эти особенности исходят из степени диверсификации выпускаемых продуктов и характера специализации каждого производственного отделения и каждой дочерней компании. Они зависят также от числа заграничных компаний, характера их деятельности и выполняемых функций. Большую роль играет характер выпускаемой продукции, степень её технологической сложности и уникальности.
Организационная структура по продукции дает большую возможность для централизованного управления и координации деятельности всех принадлежащих ТНК организаций в мировом масштабе. Данная организационная структура помогает углублению специализации между дочерними организациями одной фирмы с учётом преимуществ, которые получает от международного разделения труда, содействует увеличению внутрикорпорационных поставок и позволяет путём манипуляции с трансфертными ценами понижать суммы уплачиваемых налогов, облегчает деление рынков между дочерними предприятиями, дает возможность концентрировать научные исследования и разработки по продукту в центре и обеспечивать централизованное снабжение технологией всех подконтрольных дочерних предприятий, позволяет ориентировать производство на выпуск продукции, которая пользуется наибольшим спросом.
Тем не менее, при использовании данной структуры возникнут сложности использования знаний и опыта специалистов по управлению в рамках одной страны или региона может быть затруднена координация деятельности организаций, которые относятся к различным производственным отделам одной компании по вопросам планирования, долгосрочных инвестиций на рынке одной страны. Построенные производственные отделения по продукту, которые имеют в подчинении дочерние предприятия в широком круге стран, чаще всего нуждаются в знаниях о местных условиях и требований отдельных рынков. Поэтому они требуют помощь центральных служб для проведения региональной координации или деление производственных отделений по продукту с учётом территориального размещения организаций.[13]
Организационная структура по региону. Ответственность за управленческую деятельность компании на внутреннем и внешнем рынке делится между самостоятельными региональными подразделениями.
Данные подразделения по характеру и содержанию являются производственными отделениями и центром прибыли, также образуются в форме дочерних предприятий и могут быть центром ответственности и центром прибыли.
И в том, и в другом случае региональные подразделения осуществляют координацию деятельности дочерних сбытовых и производственных компаний в своём регионе по всем видам продуктов специализации международной фирмы. Вице-президент или управляющий, который возглавляет региональное подразделение, находится в подчинении высшей администрации предприятия и может осуществлять свою деятельность в близком контакте со всеми центральными службами.
Во многих организациях региональные управляющие могут иметь в подчинении управляющих по отдельным странам как промежуточное звено между региональным подразделением и местной дочерней фирмы. Региональные подразделения контролируют деятельность всех дочерних организаций, ведут контроль за составлением текущего бюджета и ведают вопросами планирования, при этом придерживаясь указаний высшего руководства фирмы и центральных служб. Для более тесной увязки производственной деятельности подконтрольных компаний в некоторых ТНК назначаются координаторы по продукту, ведающие вопросами производства конкретных видов продуктов.[14]
Организации, которые выпускают продукты ограниченной номенклатуры, направленными на широкие рынки сбыта и определенного покупателя, используют региональную структуру управления.
Минусом данной структуры управления могут быть сложности с передачей технической информации заграничным дочерним фирмам и координация деятельности по стране и по продукции.
Для предприятий, которые выпускают оборудование и имеют несколько линий продукции, эти сложности усиливаются.
Не менее важная проблема, появляющаяся при региональной структуре управления, - это вероятность повтора линейной и функциональной ответственности, в особенности в региональных отделениях.
Региональная структура управления в деятельности предприятий, в общем, встречается не так часто. На данный момент региональный принцип управления заграничной деятельностью вместе с управлением по продукции является достаточно распространённым и характерен для организаций, которые используют смешанную структуру управления.
Вышеописанные структуры являются бюрократическим типом предприятия структур управления.[15]
В начале XХ столетия соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал Макс Вебер.
Вебер выдвинул нормативную модель рациональной бюрократии, которая меняла полностью все ранее действовавшие системы коммуникации, ведения документов, оплаты труда, структуры работы, рабочих отношений. В основе этой модели - представление о фирмах как об "организованных организациях", которые предъявляют строгие требования к людям и структурам, в рамках которых они действуют. Основные концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:
1) четкое разделение труда, на каждой должности -квалифицированные сотрудники;
2) иерархичность управления, где вышестоящий уровень ведет контроль над нижестоящим;
3) существование формальных правил и норм, которые обеспечивают однородность исполнения функций менеджером;
4) дух формальной обезличенности, характерна официальным лицам для выполнения своих задач;
5) принятие решения приема на должность в соответствии с квалификационными требованиями к свободной вакансии, а не с субъективными оценками.
Основными понятиями бюрократического типа структуры управления являются рациональность, ответственность, а также иерархичность. Бюрократические структуры управления проявили свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных предприятиях, где надо обеспечить слаженную четкую работу большого количества сотрудников, выполняющих одну цель. Данные структуры дают возможность активировать внутренние ресурсы человека и кооперировать труд работников при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Тем не менее, у бюрократической структуры имеются и минусы, которые особенно заметны на фоне применения ее в современных условиях и задачах экономического развития.
Доказано, что бюрократический тип структуры приостанавливает развитие сотрудника, так как ему приходится использовать только те свои способности, требующиеся для выполнения поставленных задач. Очевидно, что все задачи по организации работы решаются на уровне руководства, (включающие в себя вопросы стратегии и тактики развития), а другие уровни занимаются непосредственно выполнением "спускаемых сверху" решений, следовательно, потеряется общий управленческий интеллект, являющийся на сегодняшний день важным фактором успешного результата управления предприятием).
Еще одним недостатком структуры бюрократического типа является отсутствие возможности управления процессами изменений, которые направлены на улучшение работы.
Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и разной скоростью. В итоге появляются разногласия в отдельных частях структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что тормозит развитие предприятия.
Следующий вид организационный структуры это органический.
Данный вид структур управления создан относительно недавно как противоположность бюрократического типа структуры, модель которой не удовлетворяла большинство организаций, которые испытывали необходимость в более лояльных и адаптированных структурах. Новая структура меняет образ «эффективности организации как организованной»,которая работает с «точностью по часам»; наоборот, в отличие от бюрократического типа организации, органическая модель вносит кардинальные изменения, которые дают возможность предприятиям приспосабливаться к объективным требованиям реальной действительности. Те, кто анализировал эти изменения, заметили, что для эффективной работы предприятия необходим иной тип структуры, где ценнее импровизация, нежели планирование; где больше приветствуется инициатива, чем ограничения; искать новые возможности, а не цепляться за устаревшие правила; где большую ценность имеют споры и дискуссии, чем спокойное принятие решений.
В дальнейшем органический тип структуры не раз дорабатывался. Были дополнены такие свойства данного типа, как:
1. Решения принимаются не на авторитете, а на основе дискуссий.
2.главными факторами, которые влияют на принятие решений, являются доверие, убеждение и общая цель команды, а не власть и должностная инструкция.
3.Главные факторы -это стратегия развития предприятия и его цели.
4.Взаимосвязь между результативной работой каждого работника и миссией предприятия основаны на творческом подходе к работе и кооперации.
5.Работа должна основываться на принципах, а не на установках.
6. распределение работы между работниками обусловливается характером решаемых проблем
7.Предприятие должно быть постоянно готово для движения вперед
Данный вид структуры допускает изменения в отношениях в компании, что дает возможность повышения ответственности каждого сотрудника за общую цель и исчезает необходимость в функциональном разделении труда.
В настоящее время предприятия используют более эффективный и современный вид организационной структуры - это матричная структура. Появлению этой структуры способствовало(предшествовало) слияние двух структур: программно- целевой и линейной.
В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).
Матричная структура управления включает в себя:
- подбор и назначение руководителя программы (проекта), его заместителей по отдельным подсистемам (темам) в соответствии со структурой программы;
- определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специализированном подразделении;
- организация специальной службы управления программой.[16]
Чтобы обеспечить качественную работу матричной структуры необходимо внести изменения в производственную структуру, организовать в материнской фирме специальные целевые подразделения, которые объединят лучших специалистов для общей разработки главных идей проекта.
Главным отличием матричной структуры от линейной является то, что руководитель проекта взаимодействует со специалистами, подчиняющимися линейному руководителю, который решает какие мероприятия можно повести по данному проекту. Также они определяют, какие сотрудники будут выполнять ту или иную работу.
Стабильной работе компании и ее достижениям долгосрочных целей могут помешать проблемы, которые возникли при установлении приоритетных задач и распределении рабочего времени сотрудников над проектами.
При матричной структуре центральное управление программами должно связывать выполнение управленческих процедур и линейных подразделений.
Новые элементы матричной структуры управления, которые были внесены из линейно-функциональной структуры,создали новое направление активных и динамичных, программно-целевых организационных форм управления, которые повышают творческую инициативу руководящего звена, благоприятно влияет на ускорение темпов технического развития, повышают производительность труда, снижают издержки производства и заметно улучшают качество выпускаемой продукции.
Из преимуществ матричной структуры можно отметить:
1.Повышение эффективности труда руководителей и сотрудников за счет создания проектных подразделений, которые взаимодействуют со всеми функциональными подразделениями, что усиливает их взаимосвязь.
2. Деление обязанностей руководителей, которые ответственны за итог работы и начальников функциональных подразделений, которые ответственны за обеспечение использования максимально полных имеющихся ресурсов(материальных, трудовых и производственных),дает возможность совместно вести контроль за работой и выполнением поставленных задач и планов.
3.Также руководители всех подразделений должны быть вовлечены в улучшение и совершенствование технического производства.[17]
Матричная структура дает:
1. Уменьшать нагрузки на директоров путём передачи полномочий принятия решений на средний уровень управления при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне
2. Обеспечивать гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в рамках одной фирмы
3. Ликвидировать промежуточные структурные звенья при оперативном управлении программами
4.Руководителю личную ответственность за программу и ее элементы.
5. Организацию четких взаимодействий на основе перераспределения целей и задач в системе управления
6. Применение современных методов управления
Решение таких задач, как уменьшение сроков создания новой техники и технологии, сокращение затрат на работы, повышение качества создаваемых технических систем, где сама специфика производства требует быстрого совершенствования выпускаемых продуктов и технология их изготовления.
Матричные структуры управления получили более широкое применение и развитие прежде всего в аэрокосмической промышленности, где возникла объективная необходимость в координации деятельности большого числа отдельных промышленных предприятий для создания индивидуальных широкомасштабных проектов и программ в пределах ограниченного времени и выделенного финансирования.
Матричные структуры управления способствуют проведению частых перестроек, которые связаны с внедрением новейших технологий и наиболее производительного технологического оборудования. Это ведёт к изменению в организационной структуре управления организацией в целом.
В крупных организациях, которые выпускают сложную продукцию, наибольший экономический эффект достигается при переходе к матричным структурам управления.
Матричная структура управления включает в себя: проблемно-целевую структуру управления и проектную структуру управления
Виды матричных структур разнообразны. Это дает возможность им выбирать наиболее подходящую структуру с учетом масштабов и особенностей производства. Это простейшие формы координации работ, которые получили развитие в научно-исследовательских предприятиях; внутрифирменные и заводские проблемно-целевые формы управления, применяемые для решения локальных задач; сложные проектные и программные (по продукту) матричные структуры. Все они ориентируются на ускорение и эффективное решение определенных поставленных задач.
Продуктовая структура является одним из самых распространенных способов развития фирм - это увеличение ассортимента производимой и реализуемой продукции. При успешном осуществлении управления многие продуктовые линий могут добиться настолько высокого объема продаж, что сами смогут потребовать существенной структуризации. При данном управлении директору передаются полномочия по руководству и продаже какого-либо продукта. Руководящие вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим по этому продукту.
Продуктовая структура уделяет какому-то определенному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет маленькое предприятие, которое выпускает три-четыре вида продукции. Исходя из результатов исследований, организации с продуктовой структурой могут достигнуть наиболее высших успехов в производстве и сбыте нового продукта.
Происходит это из-за того, что в продуктовой структуре очень четко показано, кто отвечает за получение прибыли. Для продуктовой структуры характерны такие цели, как контроль затрат и соблюдение графиков. Данные предприятия имеют способность быстрее реагировать на какие -либо изменения условий конкурентов, технологий и покупательского спроса.
Возможный минус этой структуры — это повышение затрат вследствие повтора одинаковых видов работ для разных видов продукции. Во всех отделах продуктов имеются свои функциональные подразделения, но, возможно, не такого размера, чтобы максимально эффективно использовать уже имеющиеся технические средства и оборудование.
Организационная структура, ориентирующаяся на покупателя. Многие фирмы производят огромный ассортимент товаров или услуг, отвечающих запросам нескольких крупных групп покупателей (рынков). Каждый покупатель имеет точно определенные потребности. Если несколько таких клиентов станут наиболее важными для организации, то она сможет использовать организационную структуру, которая ориентирована на потребителя.
Целью данной структуры является удовлетворение этих потребителей еще лучше, чем фирма, обслуживающая всего лишь пару потребителей.
Такие крупные издательства, к примеру, могут иметь,подразделения, которые занимаются литературой для общего чтения, юношеской литературой, учебниками для высших и средних школ. Каждое из этих подразделений ориентируется на своего покупателя и действует как практически независимая компания. Отсюда следует, что каждый из них может иметь свой редакторский отдел, отделы маркетинга и финансов, производственный. Другим примером активного использования организационной структуры, которая ориентирована на покупателя, являются коммерческие банки. Основными группами, пользующихся их услугами, чаще всего являются индивидуальные предприниматели, компании, организации (пенсионные фонды и институты) трастовые фирмы, банки-корреспонденты, международные финансовые организации. Организационные структуры, которые ориентированы на потребителя, в равной степени характерны для торговых фирм, продающие товары оптом и в розницу.
Плюсы и минусы такой структуры, которая ориентирована на потребителя, в целом те же, что и у продуктовой структуры, если учесть различия, связанные с разной целевой функцией.