В ЗАО «Связной Логистика» используется линейная структура управления (рис. 2). Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.
При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.[21]
Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.
В линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях.
В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.
Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.
Возглавляет организацию генеральный директор Варанкин С.В., который осуществляет свою деятельность на основании Устава. Благодаря высокому профессионализму, энтузиазму и творческой работе специалистов ЗАО «Связной Логистика» является новатором во всех видах деятельности, что позволяет оказывать конкурентоспособные услуги высокого качества и занимать лидирующее положение на рынке Кировской области.
В ЗАО «Связной Логистика» используется линейную структуру управления (рис. 2). Директор ЗАО «Связной Логистика» решает самостоятельно все вопросы деятельности организации без особой на то доверенности действует от имени организации, представляет ее интересы во всех отечественных предприятиях, фирмах и организациях. Также он распоряжается в пределах предоставленному ему права имуществом, заключает договора, в том числе по найму работников.
Отношения между участниками фирмы и трудовым коллективом регулируются коллективным договором. Каждая служба и работники действуют на основании положений об отделах и должностных инструкций работников, согласно которым определяются место, роль в системе управления, основные задачи, обязанности, права, ответственность за выполняемую работу.
Функциональную подсистему ЗАО «Связной Логистика» рассмотрим на основании отдела продаж, которая представлена на рисунке 3.
В отделе продаж работают два продавца консультанта и три менеджера по продаже продукции.
Все сотрудники выполняет свои обязанности в соответствии с должностной инструкцией.
Рис. 3. Функциональная подсистема ЗАО «Связной Логистика»
Работники магазина выполняют следующие функции:
- директор осуществляет общее руководство организацией он же руководит планово-экономической работой, занимается подбором кадров и организует повышение их квалификации, обеспечивает охрану труда, технику безопасности и пожарную безопасность. Ему подчинены бухгалтер, начальники отделов, продавцы, грузчики, и кассир;
- бухгалтер. Принимает от кассира товарно-денежные отчеты, проверяет и обрабатывает их, учитывает денежные средства и кредиты банков, а также выполняет другие бухгалтерские операции;
- начальник отдела продаж. Выполняет основные функции в области коммерческой работы и организации торговли, в них входят изучение спроса населения на товары, заключение договоров с поставщиками и контроль за их выполнением, подготовка претензионных материалов;
- начальник отдела снабжения выполняет контроль за состоянием товарных запасов, проверку качества товаров и соблюдение условий их хранения. Он организует доставку товаров в магазин, внедряет современные методы продажи товаров и т.д.
Основными элементами системы управления персоналом являются:
-прием и увольнение рабочих, ИТР руководящих работников.
-оценка профессиональной пригодности персонала.
-стимулирование и мотивация персонала.
-коллективные формы работы с персоналом.
Задачами руководства при выработке данных документов (регламентирующих трудовые взаимоотношения коллективов и руководства) являлись следующие:
-рациональная организация труда рабочих, ИТР и руководителей по
специальностям, квалификации, оптимальным условиям труда.
-обеспечение безопасности труда рабочих. ИТР и руководителей;
-создание условий для роста производительности труда посредством:
а) внедрения НОТ;
б) разделением и кооперированием труда:
в) автоматизации и механизации трудовых процессов;
г) использованием научно обоснованных нормативов;
д) развитой системой стимулирования труда.
-создание условии труда, отвечающих требованиям законодательства и здравоохранения, обеспечивающих комфортные условия для отдыха (обеспечение бытовых условий, спец. одежды, средств защиты, питанием).
-совершенствование системы материального стимулирования как основы для формирования резерва роста производительности (интенсивности) труда.
-развитие системы нематериального стимулирования труда в целях мотивации персонала к более активной трудовой деятельности.
-организация оценки персонала в целях выявления потребности в повышении квалификации персонала, обновлении кадров, определения соразмерности соотношений фонда материального стимулирования и результатов деятельности работников и т.п.,
-защита прав работников, участие коллектива предприятия в трудовой жизни коллектива, в создании эффективной организации.
Система материального стимулирования персонала на предприятии подразделяется на:
1. ежемесячные премии выплачиваемая одновременно с заработной платой. Она составляет 15% от должностного оклада. Премия выплачивается на основании действующего положения о премировании;
2. вознаграждение за выслугу лет, которое начинает выплачиваться ежемесячно после первого года работы. Это вознаграждение выплачивается в следующей прогрессии: после 1 года работы – 2% от должностного оклада; после 5 лет – 5%; после 10 лет – 7%; после 15 лет – 10%. Стоит отметить, что премия на выслугу лет не начисляется и не выплачивается за время очередного отпуска и временной нетрудоспособности;
3. вознаграждение по итогам работы за год – 13-я зарплата, составляющая примерно 0,7 должностного оклада. Она рассчитывается на основе должностного оклада и квартальной премии. Решение по выплате 13 зарплаты выносится по каждому работнику руководителем подразделения и утверждается на общем собрании;
4. дополнительная премия, выплачиваемая ежемесячно и составляющая фиксированную сумму – 2750 руб. Выплачивается она за фактически отработанное время работникам, не достигшим пенсионного возраста.
5. единовременные выплаты. Так, на рождение ребенка сотрудники получают 5000 руб., на погребение умершего сотрудника выделяется 5000 руб., на погребение бывшего сотрудника (пенсионера) – 3000 руб.;
6. доплаты за разряд. Разряды присваиваются по итогам аттестации сотрудников и составляют 5-20 % от оклада;
7. разовые вознаграждения. Сотрудники с многолетним стажем работы получают разовые вознаграждения к «Дню рождения предприятия», к Дню города, к крупным государственным праздникам. Эти вознаграждения на 2009 год составляют не более 1500 руб. в зависимости от должности, занимаемой сотрудником;
8. с 2010 года введены разовые выплаты сотрудникам, уходящим на пенсию. В зависимости от занимаемой должности и отработанного стажа они колеблются от 0,5 до 2 должностных окладов;
9. вознаграждения победителям соревнований, проводящихся между подразделениями ЗАО «Связной Логистика» в процессе трудовой деятельности. Победителями соревнования считаются работники или бригады, имеющие лучшие производственные показатели и не имевшие нарушений трудовой дисциплины.
10. к вознаграждениям материального характера, но не являющимся непосредственно денежными можно отнести подарки детям сотрудников (наборы сладостей) и билеты на новогодние представления («новогодние елки»), приуроченные к празднованию Нового года;
Как и на любом другом предприятии на ЗАО «Связной Логистика» присутствуют и внешние, и внутренние коммуникации.
Внешние коммуникации осуществляются:
- с потребителями. В процессе коммуникации компания доводит до потребителя информацию о продукции, их качестве, сроков реализации, порядка применения и т.д. С другой стороны, потребитель в процессе коммуникации с ЗАО «Связной Логистика» доводит до организации сообщение о своих пожелания, о своих требованиях и предпочтениях по поводу приобретаемых воротных систем.
Коммуникации с потребителями – физическими лицами (население) осуществляет начальником отдела продаж (менеджером по продажам). Если в роли покупателей выступает крупное юридическое лицо (предприятия, организации и учреждения) переговоры по продажам проводит начальник отдела продаж ЗАО «Связной Логистика» и директор.
- с поставщиками и посредниками. Их осуществляют начальник отдела продаж и директор ЗАО «Связной Логистика» Составляющей коммуникации в данном случае является информация о качестве и стоимости воротных систем, о сроках ее поставки, формах оплаты и пр.
- с государственными органами, например с Налоговой инспекцией, с Пенсионным фондом, директор ЗАО «Связной Логистика» и главный бухгалтер.
Внешние коммуникации проходят в таких формах как:
- переговоры, беседы (для поставщиков, посредников, потребителей);
- совещания (государственные органы);
- телефонограммы (государственные органы);
- указы и распоряжения (государственные органы);
- письма (поставщики, посредники, государственные органы).
Если рассматривать коммуникации процессы по средствам передачи, то на данном предприятии присутствуют:
- вещественно-знаковая коммуникация (например, демонстрация покупателям образцов производимой продукции в выставочных залах на стендах)
- речевая коммуникация (письменная и устная);
- паралингвистическая коммуникация (жесты, мимика, позы);
Внутренние коммуникации представлены:
- коммуникациями между руководителем и рабочей группой, например, коммуникации между начальником отдела продаж и менеджерами по продажам;
- коммуникации между различными подразделениями и отделами, например, коммуникации между начальником отдела снабжения и менеджером по продажам; между директором и главным бухгалтером;
- коммуникации по восходящей, т.е. снизу вверх, например, при оформлении заказа на сложную, редкую продукцию информация от менеджера по продажам передается начальнику отдела продаж или директору.
- неформальные коммуникации. Присутствуют, как и на любом другом предприятии и связаны с общением сотрудников на личные темы, обсуждение личных, общественных и политических явлений и др.. Эти неформальные группы образуются в результате общих интересов, близкого места жительства или же по возрасту.
Формами внутренних коммуникаций являются приказы, распоряжения, просьбы, указания, убеждение и др.
Внутренние коммуникации осуществляются как в устной форме (указания, просьбы и др.), так и в письменной (письма, приказы, акты) и механической (информация, передаваемая через сеть Интернет).
Проанализировав структуру компании, необходимо отметить ее сложность, что, безусловно связано с масштабами деятельности компании. Применяются элементы различных структур с целью сделать организацию более гибкой и ускорить ее реакцию на изменения внешней среды. Однако внутри самой организации недостаточно четко определены диапазоны ответственности сотрудников, имеются сложности с регламентацией работы, как для каждого отдельного сотрудника, так и для подразделений компаний, что может вызывать сложности в координации их деятельности и организации их слаженной совместной работы.[22]
Управление персоналом в ЗАО «Связной Логистика» осуществляется директором. В его компетенцию входит прием и увольнение сотрудников, повышение их квалификации, материальное и моральное стимулирование, контроль.
Директор ЗАО «Связной Логистика» является не только грамотным управленцем, его интересует весь процесс работы до последних мелочей, а именно:
- постоянный спрос на данную продукцию;
- усиление интереса работников к повышению своей квалификации;
- хорошее настроение в коллективе;
- снижение усталости работников;
- доверительные отношения между сотрудниками;
- сокращение количества оперативных совещаний и увеличение количества стратегических;
- устойчивость организации к небольшим возмущающим воздействиям.
Директор ЗАО «Связной Логистика» часто сам напрямую общается с поставщиками товаров, участвует в заключение договоров и проверке добросовестности поставщиков. В тоже время он не упускает возможности обговорить самостоятельно вопросы сотрудничества с наиболее крупными покупателями, готов идти им на встречу по созданию нестандартных продуктов и новых проектов, не поставленных на поток в производстве. Руководитель четко планирует свое рабочее время, распределяя работу с текущими документами в промежутки между встречами, совещаниями, приемами посетителей.
Также он интересуется новшествами в производстве подобной продукции другими Российскими и зарубежными производителями, старается перенять наиболее удачные разработки и заинтересовать ими сотрудников. Он часто бывает на производстве, знает его технологии и нюансы.
Осуществляет четкий контроль за исполнением поручений. Использует в своем руководстве не только материальные, но и моральные методы стимулирования, т.е. работает по принципу: «стимулирование к действиям посредством оплаты труда эффективно только в первые пол года работы человека на новом месте, далее же без морального стимулирования не обойтись».
На первый взгляд может показаться, что организацией управляет авторитарный руководитель, использующий жесткие методы руководства. Но на деле все не совсем так. Директор ЗАО «Связной Логистика» - руководитель строгий, но справедливый, заинтересованный и в некотором роде демократичный. Он в организации является лидером, причем лидером не только формальным, но и неформальным, т.е. имеет авторитет у подчиненных. Он не боится расширять полномочия своих подчиненных, справедливо оценивает их успехи, умеет правильно реагировать на критику, крайне редко использует в работе метод принуждения - ему достаточно просьбы.
При определении стиля руководства предприятием несложно определить, что это демократический стиль или стиль «консультативно-групповой». В своей работе руководитель использует в основном экономические и социально-психологические методы и крайне редко организационно-распорядительные. Метод деллигирования полномочий и метод мозговой атаки также имеют место в управлении.
Согласно методике Чаплиной А.Н. эффективность системы управления оценивается экспертами по пяти группам показателей (таблица 10).
Таблица 10 - Расчет показателей эффективности системы управления ЗАО «Связной Логистика»
| Система направлений оценки эффективности | Основные критерии оценки эффективности | Оценка |
| Достижение цели | 1. Степень достижения цели | 0,5 |
| 2. Расширение доли рынка | 0,1 | |
| 3.Сохранение организации как целостности | 0,5 | |
| 4. Выход из кризиса и получение прибыли | 0,1 | |
| Качество функционирования | 1. Соотношение централизации и децентрализации. | 0,5 |
| 2. Рост гибкости организационной формы. | 0,6 | |
| 3. Соподчиненность дерева целей и уровней иерархии. | 0,4 | |
| 4. Эффективность текущей обработанной информации, включая ее комплексность. | 0,4 |
Продолжение Таблицы 10
| 5. Скорость и точность выделения информации по специальным запросам. | 0,3 | |
| 6. Надежность и безопасность информации. | 0,6 | |
| 7. Своевременность информации. | 0,5 | |
| 8. Наличие необходимой информации. | 0,3 | |
| 9. Экономичность от масштаба сбора, обработки, передачи информации | 0,6 | |
| Экономичность | 1. Удельный вес издержек управления в общих издержках. | 0,6 |
| 2. Затраты на подготовку управленцев. | 0,3 | |
| 3. Затраты на управленческое консультирование | 0,5 | |
| 4. Эффективность управленческих решений. | 0,3 | |
| 5. Точность управленческих решений | 0,5 | |
| 6. Надежность решений. | 0,4 | |
| 7. Быстрота подготовки управленческих решений. | 0,5 | |
| 8. Гибкость и последовательность принятия решений | 0,4 | |
| Изменение в качестве рабочей силы | 1. Гибкость в системе продвижения по службе. | 0,3 |
| 2. Полномочия работников и их ответственность. | 0,8 | |
| 3. Степень удовлетворения от выполняемой работы | 0,4 |
Окончание Таблицы 10
| Внешние и внутренние социально-экономические условия | 1.Наличие обоснованных целей. | 0,8 |
| 2.Способность СТЭП-факторного анализа. | 0,3 | |
| 3.Степень интеграционной поддержки | 0,5 | |
| Итого |
Таким образом, суммарная оценка эффективности системы управления составила 12 баллов из 27 возможных, то есть в целом систему управления ЗАО «Связной Логистика» следует назвать малоэффективной.
На основании полученных данных можно заключить, что предприятию для повышения эффективности следует обратить внимание на следующие моменты:
- расширить долю рынка;
- найти выход из кризиса и увеличить получение прибыли;
- обеспечить наличие необходимой информации, а также ее скорости и точности выделения по специальным запросам;
- оптимизировать затраты на управление;
- повысить эффективность управленческих решений, а также их гибкость и последовательность;
- обеспечить больше возможностей для персонала в продвижении по служебной лестнице, повысить степень удовлетворении от работы;
- повысить способность СТЭП – факторного анализа.[23]
Методика Евенко Л.И. также предполагает экспертный анализ по трем группам показателей (таблица 11).
Таблица 11 - Расчет показателей эффективности системы управления ЗАО «Связной Логистика»
| Система направлений оценки эффективности | Основные критерии оценки эффективности | Оценка |
| Внутренняя рациональность аппарата управления | 1. Обеспечение руководителей информацией | 0,4 |
| 2. Стоимость обработки информации | 0,5 | |
| 3. Скорость принятия решений | 0,3 | |
| 4. Уровень контроля над исполнением | 0,7 | |
| 5. Надежность функционирования | 0,8 | |
| Потенциал системы управления | 1. Гибкость | 0,4 |
| 2. Адаптивность | 0,4 | |
| 3. Способность к росту | 0,4 | |
| Качество организационного поведения | 1. Уровень организационной морали | 0,7 |
| 2. Отсутствие конфликтов | 0,4 | |
| 3. Степень мотивации работников | 0,3 | |
| 4. Степень удовлетворения работников | 0,2 | |
| 5. Текучесть кадров | 0,5 | |
| 6. Абсентеизм | 0,7 | |
| Итого | 6,7 |
Согласно данным таблицы общая оценка эффективности системы управления составила 6,7 баллов из 14 возможных, что опять же свидетельствует о малой эффективности.
Проведенный анализ выявил недостатки:
- низкую скорость принятия решений и низкую обеспеченность руководителя информацией;
- отсутствие эффективной системы стимулирования и мотивации труда, что влечет за собой наличие конфликтных ситуаций и низкой степени удовлетворения работников;
- низкую способность системы к гибкости, адаптивности и к росту.
На предприятии была проведена оценка эффективности системы управления по двум методикам, в результате которой были получены примерно одинаковые результаты (эффективность системы управления в первом случае равна 47%, а во втором - 44%) и выявлены одинаковые проблемы в функционировании системы, что свидетельствует об объективности полученных данных.[24]
В таблице 12 проведена оценка показателей социальной эффективности деятельности ЗАО «Связной Логистика».
Таблица 12 - Оценка показателей социальной эффективности деятельности ЗАО «Связной Логистика»
| Блоки переменных | Показатели эффективности | Экспертные оценки | Ср. знач. | ||||
| Качество обслуживания покупателей | Обеспечение товарами (+) | 8,6 | |||||
| Развитие прогрессивных методов торговли (+) | 8,8 | ||||||
| Количество предоставляемых дополнительных услуг (+) | 8,2 | ||||||
| Широта и стабильность ассортимента (+) | 4,4 | ||||||
| Размещение торговой сети (+) | 7,4 | ||||||
| Затраты времени на поиск и приобретение товаров покупателями (-) | 3,6 | ||||||
| Управление персоналом | Уровень социальной активности персонала (+) | 6,8 | |||||
| Социально-психологический климат в организации (+) | 4,4 | ||||||
| Квалификация персонала (+) | |||||||
| Квалификация управленческого персонала (+) | |||||||
| Соотношение формальных и неформальных структур (+) | 5,4 | ||||||
| Условия труда (+) | 7,6 | ||||||
| ИТОГО | 81,2 |
Анализ социальной эффективности выявил следующие проблемы:
- узкий ассортимент, т.к. представлен только сухими строительными смесями отечественного производства, а не всем перечнем отделочных материалов, как у большинства конкурентов;
- недостаточно хороший социально-психологический климат в организации[25].
В результате проведения анализа деятельности предприятия, можно сделать следующие выводы.
ЗАО «Связной Логистика» - торговое предприятие, осуществляющее реализацию сотовых телефонов, аксессуаров и от подключения к сотовым операторам. Миссией ЗАО «Связной Логистика» является максимальное удовлетворение потребностей физических и юридических лиц в товарах, а также обеспечение нормальных условий труда для сотрудников и доходности предприятия. Генеральная цель – максимизация прибыли. В организации преобладает культура власти.
В процессе проведения анализа эффективности системы управления были рассчитаны показатели, отражающие экономическую и социальную эффективность предприятия[26]. На основании проведенных расчетов и оценки можно сделать вывод, что, несмотря на рост экономических показателей, деятельность фирмы нельзя признать успешной, т.к. показатели рентабельности очень низки.
3.1 Разработка плана мероприятий по усовершенствованию структуры организации на предприятии
Для улучшения структуры организации в дипломном проекте ЗАО «Связной Логистика» рекомендуется:
- введение новой должности менеджер-универсал;
- создание Учебного Центра;
- Введение нового проекта-интернет-магазин.
Данные мероприятия показаны в виде дерева целей
Каждое из этих мероприятий рассмотрим более подробно и рассчитаем экономический эффект от их внедрения.