Методы разрешения конфликтов




УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ

1. Природа конфликта

2. Типы конфликтов

3. Причины конфликтов

4. Методы разрешения конфликтов

Природа конфликта

Самое общее определение конфликта (от лат. — столкновение) — трудноразрешимое противоречие, возникающее между людьми, коллекти­вами в процессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности интересов, отсутствие согласия между двумя или более сторонами.

Большинство ассоциируют к. с агрессией, спо­рами, враждебностью и т.п. В результате считается, что к. по возможности необходимо избе­гать или немедленно разрешать, как только они возникнут.

Однако следует иметь в виду, что конфликт наряду с проблемами может приносить и пользу организации. В связи с этим менеджеры часто сознательно стимулируют конфликт, чтобы оживить организацию, которая "загнива­ет". Считается, что если в организации, трудовом коллек­тиве нет конфликтов, то там что-то не в порядке. В жизни не бывает бесконфликтных организаций. Важно, чтобы конфликт не был разрушительным. Поэтому задача менеджера — спроектировать конструктивный, решаемый конфликт. Для организации считается здоровым наличие конфликта. Организация от конфликтов становится лучше, поскольку разнообразие точек зрения дает дополнительную информацию, помогает выявить больше альтернатив или проблем.

В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоположные позиции сторон по какому-то вопросу, либо проти­воположные цели или средства их достижения в данных обстоятельствах, либо несовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов и т.п

Чтобы конфликт начал развиваться, необходим инци­дент, когда одна из сторон начинает действовать, ущемляя интересы другой. Инцидент может возникнуть как по ини­циативе субъектов конфликта (оппонентов), так и незави­симо от их воли и желания, вследствие либо объективных обстоятельств, либо случайности.

К. характеризуется следующими составляющими:

1. Наличие предмета к. (проблемы). Если предмет, который показывают субъекты к. не соответствует действительности, то это скрытый предмет конфликта.

2. Наличие инцидентов, которые повторяются с определённой периодичностью.

3. Наличие субъектов к. (оппонентов).

4. Оба субъекта переживают, присутствуют выраженные негативные эмоциональные состояния.

Таким образом, конфликт может быть функциональ­ным, полезным для членов трудового коллектива и органи­зации в целом и дисфункциональным, снижающим произ­водительность труда, личную удовлетворенность и ликви­дирующим сотрудничество между членами коллектива.

Типы конфликтов

Существует четыре основных типа конфликтов:

1. Внутриличностный конфликт. Он возникает тогда, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования. Например, заведующий секцией может потре­бовать, чтобы продавец все время находился на рабочем месте и "работал" с покупателем. Позже заведующий уже выражает недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и не занимается подсортировкой товара.

Внутриличностный конфликт может также возникнуть (или) в результате того, что производственные требования не согласуются с личностными потребностями или ценностя­ми. Например, подчиненный планировал в субботу, в свой выходной, какие-то семейные мероприятия, а начальник в пятницу вечером объявил, что он в связи с производствен­ной необходимостью должен в субботу работать.

2. Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, пожалуй, самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителя за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т.п. Каждый считает, что если ресурсы ограни­чены, то он должен убедить вышестоящее начальство вы­ делить их именно ему, а не другому руководителю.

Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей, т.е. люди с разными характе­рами, несовместимыми темпераментами.просто не в состо­янии ладить друг с другом.

3. Конфликт между личностью и группой. В связи с тем, что производственные группы устанавливают нор­мы поведения и выработки, бывает так, что ожидания группы (которые) находятся в противоречии с ожиданиями отдель­ной личности. В этом случае возникает конфликт. Дру­гими словами, между личностью и группой появляется конфликт, если эта личность займет позицию, отличаю­щуюся от позиции группы (то возникает конфликт).

4. Межгрупповой конфликт. Как известно, организа­ции состоят из множества как формальных, так и нефор­мальных групп. Даже в самых лучших организациях между (которыми) ними могут возникнуть конфликты.

Кроме того, конфликты классифицируют и по степени проявления: скрытый и открытый.

Скрытые конфликты затрагивают обычно двух чело­век, которые до поры до времени стараются не показывать вида, что конфликтуют. Но как только у одного из них "сдают" нервы, скрытый конфликт превращается в откры­тый.

Причины конфликтов

Каждый конфликт имеет свою причину (источник) воз­никновения.

1. Недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и работников. Чтобы избежать конфликта, необходимо уточнить цели и задачи каждого подразделения и работника, передав соответствующие предписания в устной или письменной форме.

2. Устарелость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей. Следствием этого яв­ляется двойное или тройное подчинение исполнителей.

Выполнить все указания руководителей не хватает времени. Тогда подчиненный вынужден:

а) сам ранжировать поступившие приказы по степени их важности по своему усмотрению;

б) требовать этого от своего непосредственного руково­дителя;

в) хвататься за все подряд.

Конфликт устраняется надлежащим организационным оформлением разделения и кооперации труда, установле­нием твердых нормативов, улучшением порядка делегиро­вания полномочий.

3. Ограниченность ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство ре­шает, как правильно распределить материалы, людские ресурсы, финансы и т.п. между различными группами, чтобы достигнуть целей организации. Выделение большей доли ресурсов одним будет означать недополучение их другими членами коллектива, что вызовет недовольство и приведет к различным видам конфликта.

4. Недостаточный уровень профессиональной подготов­ки. В этом случае возможность конфликта существует из-за неподготовленности подчиненного. В результате ему не доверяют выполнение отдельных видов работ, которые выполняет другой сотрудник. В результате одни работники
недогружены работой, а другие перегружены ею.

5. Необоснованное публичное порицание одних и незас­луженная (авансированная) похвала других сотрудников. В результате появляются "доверенные лица" и "любимчи­ки". Такое положение всегда провоцирует конфликт.

6. Противоречия между функциями, входящими в круг должностных обязанностей работника, и тем, что он вы­нужден делать по требованию руководителя. Особенно остро проявляется это противоречие в случае, если руково­дитель склонен к бюрократическим процедурам.

7. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессив­ность и враждебность по отношению к другим и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие люди и создают вокруг себя конфликтную ситуацию. Различия в жизненном
опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социаль­ных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между членами трудового коллектива.

8. Неопределенность перспектив роста. Если сотрудник не имеет перспективы роста или сомневается в ее сущест­вовании, то работает он без энтузиазма, а трудовой процесс становится для него тягостным и бесконечным. В таких условиях вероятность конфликта наиболее очевидна.

9. Неблагоприятные физические условия. Посторонний шум, жара или холод, неудачная планировка рабочего места могут служить причиной конфликта.

10. Недостаточность благожелательного внимания со сто­роны менеджера. Причиной конфликта могут быть нетерпи­мость менеджера к справедливой критике, невнимание к нуждам и заботам подчиненных, публичный "разнос" и т.п.

11. Психологический феномен. Чувство обиды и зависти (у других все лучше, другие удачливее, счастливее и т.д.).

Рассматривая причины конфликтов, нельзя не учитывать тот факт, что в определенных ситуациях источником возник­новения конфликта является сам руководитель. Многие не­желательные конфликты порождаются личностью и действи­ями самого менеджера, особенно если он склонен вносить в принципиальную борьбу мнений много мелочного и позволяет себе личные выпады, злопамятен и мнителен, не стесняется публично демонстрировать свои симпатии и антипатии.

Причиной конфликта может быть и беспринципность руководителя, ложное понимание им единоначалия как принципа управления, тщеславие и чванство, резкость и грубость в обращении с подчиненными.

Не­сдержанность менеджера, неспособность правильно оце­нить ситуацию и найти верный выход из нее, неумение понимать и учитывать образ мыслей и чувствовать других людей порождают конфликт.

Методы разрешения конфликтов

Конфликтологами разработаны и продолжают разраба­тываться способы предотвращения, профилактики конф­ликтов и методы их "безболезненного разрешения. В идеале считается, что менеджер должен не устранять кон­фликт, а управлять им и эффективно его использовать (рис. 11.4).

И первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников. Менеджеру следует выяснить: это простой спор о ресурсах, недоразумение по какой-то проблеме, разные подходы к системе ценностей людей или это конфликт, возникший вследствие взаимной нетерпимо­сти (непереносимости), психологической несовместимости. После определения причин возникновения конфликта он должен минимизировать количество участников конфлик­та. Установлено, что чем меньше лиц участвует в конфлик­те, тем меньше усилий потребуется для его разрешения.

В процессе анализа конфликта, если руководитель не в состоянии сам разобраться в природе и источнике решаемой проблемы, то он может для этого привлечь компетентных лиц (экспертов). Мнение экспертов часто бывает более убедительным, нежели мнение непосредственного руково­дителя. Это связано с тем, что каждая из конфликтующих сторон может подозревать, что менеджер-арбитр в опреде­ленных условиях и по субъективным причинам может принять сторону его оппонента. В этом случае конфликт не затухает, а усиливается, так как "обиженной" стороне необходимо уже бороться и против менеджера.

Существуют три точки зрения на конфликт:

1) менеджер считает, что конфликт не нужен и наносит только вред организации. И, поскольку конфликт — это всегда плохо, дело менеджера устранить его любым способом;

2) сторонники второго подхода считают, что конфликт нежелательный, но распространенный побочный продукт организации. В этом случае считается, что менеджер дол­жен устранить конфликт, где бы он ни возникал;

3) менеджеры, придерживающиеся третьей точки зре­ния, считают, что конфликт не только неизбежен, но и необходим и потенциально полезен. К примеру, это может быть трудовой спор, в результате которого рождается ис­тина. Они полагают, что как бы ни росла и управлялась организация, конфликты будут возникать всегда, и это вполне нормальное явление.

В зависимости от точки зрения на конфликт, которой придерживается менеджер, и будет зависеть процедура его преодоления. В связи с этим выделяют две большие группы способов управления конфликтом: педагогические и адми­нистративные (рис. 11.5).

 

Особую сложность для менеджера представляет нахож­дение способов разрешения межличностных конфликтов. В этом смысле существует несколько возможных стратегий поведения и соответствующих вариантов действий менед­жера, направленных на ликвидацию конфликта.

Поведение менеджера в условиях конфликта имеет по сути два независимых измерения:

1) напористость, настойчивость — характеризует поведение личности, направленное на реализацию собственных интересов, достижение собственных, часто меркантильных целей;

2) кооперативность — характеризует поведение, на­правленное на учет интересов других лиц (лица) для того, чтобы пойти навстречу удовлетворению его потребностей.

Сочетание этих параметров при разной степени их вы­раженности определяет пять основных способов разреше­ния межличностных конфликтов (рисунок).

 

Степень реализации собственных интересов

1. Избегание, уклонение (слабая напористость сочета­ется с низкой кооперативностью). При выборе этой стратегии действия направлены на то, чтобы выйти из ситуации, не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, от высказываний своей позиции, переводя разговор в ответ на предъявленные требования или обвинения в другое русло, на другую тему. Такая стратегия предполагает также тенденцию не брать на себя ответственность за решение проблем, не видеть спорных вопросов, не придавать значения разногласиям, отри­цать наличие конфликта, считать его бесполезным. Важно не попадать в ситуации, которые провоцируют конфликт.

2. Принуждение (противоборство) - высокая напористость сочетается с низкой кооперативностью. При данной стратегии действия направлены на то, чтобы настоять на своем пути открытой борьбы за свои интересы, применение власти. Противоборство предполагает восприятие ситуации как победу пли поражение, занятие жесткой позиции и проявление
непримиримого антагонизма в случае сопротивления партнера. Заставить принять свою точку зрения любой ценой.

3. Сглаживание (уступчивость) — слабая напористость сочетается с высокой кооперативностью. Действия, которые предпринимаются при такой стратегии, направлены на со на обеспечение удовлетворенности другого путем сглажи­вания разногласий, с готовностью ради этого уступить, пренебрегая своими интересами. Эта стратегия предполага­ет стремление поддерживать другого, не задевать его чувств, учитывать его аргументы. Девиз: "Не стоит ссорить­ся, так как все мы одна счастливая команда, находящаяся в одной лодке, которую не следует раскачивать".

4. Компромисс, сотрудничество (высокая напористость сочетается с высокой кооперативностью). Здесь действия направлены на поиск решения, полностью удовлетворяющего как свои интересы, так и пожелания другого в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме.

Среди большей части руководителей существует убеж­дение, что даже при полной уверенности в своей правоте лучше не ввязываться в конфликтную ситуацию вообще или отступить, чем вступить в откровенную конфронта­цию. Однако если речь идет о деловом решении, от правильности которого зависит успех дела, подобная уступчивость оборачивается ошибками в управлении и другими потерями.

По мнению специалистов в области управления, выбор стратегии компромисса — оптимальный путь к ликвидации противоречий. Благодаря сотрудничеству могут быть до­стигнуты наиболее эффективные, устойчивые и надежные результаты.

5. Решение проблемы. Предполагает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется данным стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конф­ликтной ситуации.

Пик конфликта

Процесс развития конфликта можно представить гра­фически (рис. 11.7).

Период Рис. 11.7. Развитие конфликта

 

 

Главная задача менеджера состоит в том, чтобы уметь определить и "войти" в конфликт на начальной стадии. Установлено, что, если менеджер входит в конфликт на начальной фазе, он разрешается на 92 %; если на фазе подъема - на 46 %; а на стадии "пик", когда страсти накалились до предела, конфликты практически не разре­шаются или разрешаются весьма редко.

Когда силы отданы борьбе (стадия "пик"), наступает спад. И, если конфликт не разрешен в следующем периоде, он разрастается с новой силой, так как в период спада могут быть привлечены для борьбы новые способы и силы.



Поделиться:




Поиск по сайту

©2015-2024 poisk-ru.ru
Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование.
Дата создания страницы: 2016-04-27 Нарушение авторских прав и Нарушение персональных данных


Поиск по сайту: