Содержание
· Введение
· 1.Теоретические аспекты и особенности мотивации и стимулирования персонала.Понятие и сущность мотивации.
· 2.Системы мотивации и стимулирования потребностей персонала на ООО "ЛУКойл-Нижневолжскнефтепродукт.
· 3. Предложения по совершенствованию нематериального стимулирования работников
· Заключение
· Список литературы
Введение
Эффективный менеджмент - это в первую очередь способность руководителя максимально раскрыть физический и интеллектуальный потенциал своих подчиненных. Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления им. Для этого нужно знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.
Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Суть мотивации сотрудников в современном менеджменте состоит в познании и реализации путей их личных интересов, предоставлении им возможностей реализовать себя в процессе достижения целей организации.
Актуальность работы обусловлена тем, что в настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента предприятия. Изучение системы мотивации может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении.
Целью работы является разработка путей совершенствования системы мотивации и стимулирования персонала в современных условиях. Для достижения поставленной цели в работе необходимо решить ряд задач:
· изучить теоретические аспекты мотивации и стимулирования персонала организации;
· проанализировать и дать оценку организации системы мотивации и стимулирования персонала;
· разработать пути совершенствования системы мотивации и стимулирования персонала.
Объект исследования - ООО «ЛУКОЙЛ».
Предмет исследования - мотивация и стимулирование труда персонала в ООО «ЛУКОЙЛ».
Информационной базой исследования послужили работы отечественных авторов в области разработки управленческого решения, устав.
При написании работы использованы следующие методы: теоретический анализ, сравнение, монографический, абстрактно-логический, табличный, экономико-статистический, анализ.
Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка используемой литературы.
В первой главе - теоретической - описывается мотивация и стимулирование персонала в системе управления предприятием, которая включает в себя понятие и сущность мотивации персонала, характеристику мотивационного процесса и современные теории мотивации. Эта глава выполнена на основе литературных источников.
Во второй главе (характеристика компании) определяются следующие элементы организации: вид деятельности, организационная структура управления, информация об основных рынках сбыта и конкурентах компании.
В третьей главе - практической - определяется степень развития системы мотивации и стимулирования в организации, и разрабатываются рекомендации по ее усовершенствованию.
Теоретические аспекты и особенности мотивации персонала
Понятие и сущность мотивации
В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил.
Принимая во внимание сказанное, можно попытаться дать более детализированное определение мотивации. Мотивация -- это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.
Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив организации в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер. Сущность мотивации состоит в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, согласно с принятыми управленческими решениями.
Человека побуждает к активным действиям, в том числе и к труду, необходимость удовлетворения различных потребностей. Потребности -- это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. При этом не все потребности осознаются и осознанно устраняются. Если потребность не устранена, то это не предполагает, что она устранена навсегда. Большинство потребностей периодически возобновляются, хотя при этом они могут менять форму своего конкретного проявления, а также степень настойчивости и влияния на человека.
Обычно люди ставят перед собой определенные цели и пытаются осуществить их, то есть имеют соответствующие побуждения по достижению этих целей, которые могут быть очень разными: например, стремление добиться успеха в профессиональной деятельности, получить признание окружающих, удовлетворить свои материальные потребности. Хотя люди не всегда осознают, почему они поступают так или иначе, их поведение всегда определяется теми или иными мотивами. Мотив -- это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий. Мотивационная структура человека обладает определенной стабильностью. Однако она может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования.
Существует два вида мотивации:
1) внутренняя, когда мотивы порождает сам человек, сталкиваясь с задачей. Например, страх увольнения с работы, хотя руководитель ни разу не задумывался об этом;
2) внешняя, когда субъекты внешней среды вызывают побуждения. Например, оплата труда, социальные пособия и т.д.
Внешнюю мотивацию целесообразно назвать мотивированием. Мотивирование -- это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.
В зависимости от того, что преследует мотивирование, какие задачи оно решает, можно выделить два основных типа мотивирования. Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. При данном типе мотивирования надо хорошо знать то, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям, и то, как вызывать эти мотивы. Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действий человека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективному управлению человеком. Второй тип мотивирования требует гораздо больших усилий, знаний и способностей для его осуществления. Однако и его результаты в целом существенно превосходят результаты первого типа мотивирования. Организации, освоившие его и использующие в своей практике, могут гораздо успешнее и результативнее управлять своими членами. Первый и второй типы мотивирования не следует противопоставлять, так как в современной практике управления прогрессивно управляемые организации стремятся сочетать оба эти типа мотивирования.
Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представить в виде ряда последовательных этапов. Такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет настолько четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Однако для уяснения того, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема и полезна описываемая далее модель.
Первый -- возникновение потребностей. Человек ощущает, что ему чего-то не хватает. Он решает предпринять какие-то действия. Потребности бывают самые различные, в частности: физиологические; психологические; социальные. мотивация стимулирование трудовой оплата
Второй этап -- поиск путей обеспечения потребности, которую можно удовлетворить, подавить или просто не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.
Третий этап -- определение целей (направлений) действия. Определяется, что именно и какими средствами нужно сделать, обеспечить потребность. Здесь выявляется, что нужно получить, чтобы устранить потребность, чтобы получить то, что желательно, в какой мере можно добиться того, что необходимо и то, что реально получить, способно устранить потребность.
Четвертый этап -- реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобы осуществить действия, которые открывают ему возможность приобретения того необходимого, что нужно для устранения потребности. Поскольку процесс работы оказывает влияние на мотивацию, то на этом этапе может происходить корректировка целей.
Пятый этап -- получение вознаграждения за реализацию действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит изменение мотивации к действию.
Шестой этап -- ликвидация потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.
Важным фактором является изменчивость мотивационного процесса. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча друг другу либо же, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей. При этом составляющие этого взаимодействия могут меняться во времени, изменяя направленность и характер действия мотивов. Поэтому даже при самом глубоком знании мотивационной структуры человека, мотивов его действия могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия.
2.Системы мотивации и стимулирования потребностей персонала на ООО " ЛУКойл-Нижневолжскнефтепродукт."
На предприятии трудится более 900 человек. Согласно данным, приведенным ниже, численность работников на предприятии за последние 8 лет неуклонно растет, что в первую очередь объясняется постоянным ростом объемов производства и продаж выпускаемой продукции.
Эффективное использование потенциала работников включает:
- планирование и совершенствование работы с персоналом;
-поддержку и развитие способностей и квалификации работников.
Всего на предприятии работает 939 человек, в том числе служащих 120, занятых производством заявленной продукции 276 работников.
Основной задачей кадровой службы на предприятии является:
-проведение активной кадровой политики,
-обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков,
-разработка совместно с финансово-экономической службой материальных и социальных стимулов,
-тесное взаимодействие с профсоюзным комитетом в вопросах медицинского обслуживания, организацией общественного питания, развитие физкультуры и спорта, социальной защите отдельных категорий работающих.
Для организации этой работы на предприятии существует должность заместителя генерального директора по кадрам. За последнее время на предприятии полностью сформирован костяк инженерно-технических работников, имеющих богатый профессиональный и практический опыт. Все руководители имеют высшее образование, многие из них начинали работать на рабочих должностях, прошли все ступени роста, и сейчас возглавляют все основные службы. Широко развито на предприятии планирование карьеры и других форм развития и реализации способностей работников, например, 10 руководителей 1 и 2 ранга профессионально подготовлены в коллективе.
На совещаниях и планерках руководители оценивают работу различных подразделений и групп. При положительных результатах выражается благодарность как отдельным работникам, так группам. Система поощрения работников предприятия включает в себя моральное и материальное вознаграждение.
Демографическая политика предприятия направлена на “омоложение” коллектива и особенно кадрового состава руководителей и специалистов.
На предприятии проводится планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях. Удельный вес молодых работников на руководящих должностях составляет более 80%.
Стратегия управления персоналом на ООО " ЛУКойл-Нижневолжскнефтепродукт." отражает разумное сочетание экономических целей предприятия, потребностей и интересов работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.). В настоящее время разрабатываются условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Уже разработана на предприятии система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности. Для отдельных работников и групп работников установлены градации качества для того, чтобы работники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества. Оплата труда работников происходит в полном соответствии с их трудовым вкладам в конечные результаты труда коллектива, в том числе по повышению качества выпускаемой продукции.
Оплата труда не ограничивается рамками заработанных коллективом средств. Контрактные оклады руководителям и специалистам в течение года пересматриваются, т.е. могут быть увеличены или уменьшены. Контрактной системой предусматривается вознаграждения за производственно-хозяйственные результаты работы на основании действующих положений.
Для поддержания уровня квалификации работников, диктуемого производственной необходимостью, проводится ежегодная аттестация кадров. По результатам аттестации разрабатывается план организации повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем совершаются кадровые перестановки.
Для последовательного повышения квалификации рабочих, получения ими технических знаний, необходимых для овладения передовой техникой, высокопроизводительными методами выполнения сложных и ответственных работ, тарифицируемых по более высоким разрядам данной специальности, организуются:
- производственно-технические курсы
- курсы целевого назначения;
- обучение рабочих вторым и смежным профессиям;
- экономическое обучение.
В ООО " ЛУКойл-Нижневолжскнефтепродукт." ежегодно заключается договор, в котором отражаются повышение эффективности производства и направление использования прибыли, принципы трудового коллектива и обеспечение занятости, организации труда и заработной платы, жилищно-бытовое обслуживание, социально-экономические гарантии, условия работы, охрана и безопасность труда, организация социально-медицинского, санитарно-курортного лечения и отдыха работников.
Единовременное пособие выплачивается:
- в связи с уходом на пенсию;
- работникам, достигшим юбилейного возраста 50, 55, 60 лет, награжденным грамотой, согласно приказу;
- пенсионерам, достигшим возраста 50, 60, 70, 80 лет на лечение ежегодно.
Кроме того, производятся следующие выплаты:
- оплата ритуальных услуг;
- женщинам при рождении ребенка;
- в случае смерти в результате несчастного случая на производстве;
- малообеспеченным и многодетным семьям и д.р.
Исходя из принципа “кадры решают все”, руководство постоянно демонстрирует работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала предприятия показывая перспективу продвижения по службе наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем равные стартовые возможности. Активно поощряется участие работников предприятия в принятии управленческих решений методом проведения общих и дифференцированных собраний, созданием специальных рабочих групп, ориентированных на решение четко поставленных задач и достижений определенных целей. При этом большое внимание уделяется подготовке и образованию персонала, заключаются договора с различными учебными заведениями, выделяются беспроцентные ссуды на несколько лет.
Приоритет, конечно, по решению генерального директора отдается молодым, перспективным работникам, тем самым привязывая специалистов к предприятию, давая возможность проявить себя в наибольшей степени. Так, например, в 2002 году создан отдел реализации готовой продукции, средний возраст сотрудников которого составляет 27 лет. Работа этого отдела, безусловно, находится под контролем руководства, но большинство текущих вопросов решается молодыми сотрудниками.
Удовлетворенность персонала повышается также за счет создания здоровой рабочей атмосферы в коллективе, организации технически оснащенных рабочих мест, участия в управлении изменениями в деятельности организации.
Примером высокой удовлетворенности условиями работы может служить минимальный уровень травматизма и заболеваний на предприятии” практическое отсутствие производственных жалоба очень низкая текучесть кадров, наличие широкого спектра удобств и услуг, предоставляемых организацией своим сотрудникам.
При оценке и прогнозировании предприятия в этой области большое внимание уделяется точности и четкости в действиях администрации, повышается эффективность сбора и обмена информацией, учитывается быстрота ответов на запросы я жалобы, поступающих от сотрудников, обязательно проводится оценка результатов обучения работников.
3. Предложения по совершенствованию нематериального стимулирования работников.
Совершенствование системы стимулирования труда персонала имеет своей целью активизировать трудовые ресурсы. Для этого важно пробудить у работников искренний интерес и заинтересованность к тому, что они делают. Разработка стимулирующих мер и их апробация ложатся на плечи сотрудников кадрового отдела. Полагаясь на данные, полученные в ходе общего исследования, они должны разработать такую систему мотивирующих мероприятий, которые заинтересуют работников. Разработка и внедрение новых методов стимулирования труда персонала должна происходить поэтапно, быть логически связанной, доступной для понимания каждому работнику. Очень важно соответствовать духу времени и совершенствовать режим труда, способы его оплаты, сохранять здоровую конкуренцию в коллективе. Правильно организованная работа с кадрами поможет руководителю увеличить прибыль и приобрести высококлассных специалистов. При этом предлагается при разработке системы стимулирования труда персонала опираться на следующие основополагающие принципы и требования: совершенствование системы оплаты и стимулирования труда должно опираться на изменение всей системы управления, включая описание бизнес–процессов, совершенствование системы постановки целей, планирования, учёта и контроля; все итоговые программы по изменению существующей системы оплаты и стимулирования труда должны быть экономически обоснованы и оценены с точки зрения соответствия сложившимся условиям внешней среды и финансовым возможностям предприятия; изменение методов оплаты и стимулирования труда работников не должно вести к увеличению зарплатоёмкости продукции, а также к снижению заработной платы ниже установленного законодательством уровня. На базе полученных при исследовании теоретических данных и информации об управлении персоналом организации предлагается разработать следующую систему мотивации и стимулирования труда персонала на предприятии ООО " ЛУКойл-Нижневолжскнефтепродукт " Первое мероприятие – основой новой системы мотивации послужит внутренний социальный кодекс и комплекс внутренних социальных программ (рисунок 12). Наличие ясных и соблюдаемых этических норм в организации поможет сотрудникам компании ориентироваться в сложных ситуациях, снизит риск возможных нарушений, поможет сформировать приверженность сотрудников компании. Рисунок 12 – Направления совершенствования мотивации персонала ООО " ЛУКойл-Нижневолжскнефтепродукт ".В рамках программ необходимо использовать: усовершенствованную систему материального стимулирования и социальных льгот; комплекс тренингов, курс обучения, а также организацию отдыха.Распределение и структура социальных льгот Льготы должны предоставляться сотруднику за достижение определённых результатов с помощью правильного производственного поведения. Например, наличие у менеджера по продажам достаточного образования и опыта для успешного ведения переговоров – это его потенциал. Правильное использование этих знаний – это результат. Льготы рассматриваются как вознаграждения, не связанные с количеством и качеством труда, вознаграждения, которые получают сотрудники за факт работы в организации. К распространённым льготам относятся медицинская страховка, оплата отпусков, бесплатные обеды, компенсация транспортных расходов и прочие социальные выплаты, определённые законодательством. В данном мероприятии по совершенствованию мотивации предлагаются льготы при достижении работником компании определённых показателей, поэтому для удобства они поделены на степени. Таким образом, целью внедрения пакета бенефитов в компанию ООО " ЛУКойл-Нижневолжскнефтепродукт " является: привлечение и закрепление высокопрофессионального персонала; косвенное и прямое стимулирование производительного труда; создание благоприятного общественного мнения о компании (PR–цели); увеличение реального благосостояния собственных работников. При этом система стимулирования должна отвечать нескольким ключевым требованиям: ориентировать работников на достижение целей предприятия, структурного подразделения и результатов индивидуальной деятельности работника; быть достаточно гибкой, чтобы не ограничивать возможности руководителей по дополнительному поощрению и специальной поддержке особых результатов и инициатив работников; быть простой и прозрачной для понимания; охватывать все категории работников; быть комплексной, то есть включать в себя все необходимые элементы стимулирования. Указанный на рисунке 14 комплекс мероприятий активизирует широкий спектр мотивов персонала ООО " ЛУКойл-Нижневолжскнефтепродукт ", тем самым, обеспечивая повышение уровня приверженности организации и снижение текучести кадров, а также рост производительности труда. Эффективность проекта заключается в синергетическом сочетании экономического эффекта за счёт экономии средств при снижении текучести кадров и повышении производительности и социального эффекта, представленного возможностями развития персонала, улучшением качества обслуживания, формированием корпоративной культуры, использованием инновационного характера деятельности, созданием благоприятной репутации и имиджа компании. Содержание внутренних социальных программ Реализация вышеописанных внутренних социальных программ позволит существенно увеличить темпы развития организации ООО " ЛУКойл-Нижневолжскнефтепродукт " и перейти на новый уровень социально–экономического сотрудничества с персоналом, соответствующий как общемировым тенденциям социализации ответственности компании перед работниками, так и ориентации российской государственной власти на поддержку и развитие малого бизнеса. Второе мероприятие – личностно–ориентированная программа работы с персоналом. В качестве повышения мотивации и стимулирования персонала компании ООО " ЛУКойл-Нижневолжскнефтепродукт " можно также использовать личностно ориентированную программу работы с персоналом, которая учитывает индивидуальность каждого сотрудника. Эта система на первый взгляд очень проста, но в действительности требует огромного терпения и внимания к сотруднику, на которое почему – то всегда не хватает времени. Она состоит из нескольких этапов: составляется список мотивирующих стимулов, которые компания готова, а главное, способна предложить сотрудникам: оплата мобильной связи, транспортных расходов, дотации на питание, прибавки к зарплате (по мере увеличения стажа работы в компании), оплата обучения, подарки на день рождения, оплата путёвок на отдых лучшим работникам и т. д; каждый сотрудник ранжирует стимулы по степени значимости и тем самым определяет наиболее существенные для себя на момент опроса; руководство использует полученную информацию в зависимости от имеющихся в данное время возможностей компании и от удовлетворённости результатами работы сотрудника. Такие срезы целесообразно периодически повторять, поскольку и потребности сотрудников, и цели компании со временем меняются. Экономическая эффективность мероприятий – один из видов эффективности деятельности предприятия, она представляет собой соотношение полученного результата к затраченным материальным и финансовым ресурсам. Этот вид эффективности зависит, прежде всего, от рационального использования всех видов ресурсов с их структурой. Эти соотношения обусловлены главным образом спецификой самого производства, технической оснащённости, уровнем развития технологий, организации труда и соотношением интенсивных с экстенсивными факторами производства. На состояние структуры сильное влияние оказывают такие внешние факторы как рынки ресурсов, спрос и предложение на конкретный вид ресурса, цены на ресурсы и т.д. Экономическая эффективность мероприятия №1 – Внедрение внутреннего социального кодекса и комплекса внутренних социальных программ. В качестве одного из методов оценки эффективности мероприятия используют формулу, учитывающую эффекты, возникающие при увеличении производительности труда. Так как предложенные мероприятия будут способствовать заинтересованности персонала компании ООО " ЛУКойл-Нижневолжскнефтепродукт " в результате своего труда, и как следствие, повышение производительности труда. Экономический эффект от увеличения производительности труда: Эп = Р х Дм х (П2 – П1), (1) где Р – количество работников, Дм – количество рабочих дней, отработанных ими за месяц, П – производительность труда как отношение объема продаж за день к числу работников П = Оп/(ДмР). Эп = 976 х 22 х (35719 – 30422) = 113 737 184 тыс. руб. П1 = 28981100 / 952 = 30422 тыс. руб. П2 = 34862300/ 976 = 35719 тыс. руб. Таким образом, была рассчитана эффективность внедрения мероприятия №1. Расчеты показали, что экономический эффект от увеличения производительности труда составит 113 737 184 тыс. руб. Экономическая эффективность мероприятия №2 – Личностно–ориентированная программа работы с персоналом. Для того, чтобы рассчитать экономический эффект мероприятия рассчитаем затраты на его внедрение. Для внедрения данного мероприятия потребуются затраты для обучения работника отдела персонала, который будет регистрировать и отслеживать предложения сотрудников в области мотивации и стимулирования труда персонала. Затраты компании составят 102 000 руб. Выручка компании за счет внедрения мероприятия №2 возрастет, и составит 800 000 руб. Расчет показателей экономической эффективности: 1. Дополнительная прибыль, полученная в результате внедрения предложений (руб.):
П = Ожидаемая прибыль – Фактическая прибыль
(2) П = 800 000 – 550 000 = 250 000 руб.
2. Годовой экономический эффект от внедрения мероприятия подсчитывается по следующей формуле (руб.):
Э = П – З
(3) Э = 250 000 – 102 000 = 148 000 руб.
3. Срок окупаемости затрат (лет):,
(4) где ТОК – срок окупаемости затрат. = 0,41 л. 4.Экономическая эффективность, В результате, была рассчитана эффективность внедрения мероприятия №2. Расчёты показали, что затраты на внедрение предложенного мероприятия, составили 102 000 руб. Затраты на внедрение окупятся через 4 месяца и будет получен годовой экономический эффект в сумме 148 000 руб. Экономическая эффективность проекта составляет 145,1 %. Следовательно, общий годовой экономический эффект от внедрения всех предложенных мероприятий составит:
113737332 тыс. руб. (113 737 184 + 148,0)
Таким образом, разработанная система экономической мотивации в компании ООО " ЛУКойл-Нижневолжскнефтепродукт " – это целостный и связный механизм, позволяющий собственнику компании повысить эффективность труда сотрудников и, как следствие, повысить эффективность деятельности компании.
Заключение.
Эффективность работы любой организации зависит того, насколько её сотрудники заинтересованы в достижении высоких результатов. Даже при самой новейшей технике, используемой на производстве, но без заинтересованности персонала в своей работе, ожидать повышения доходности не приходится. Сегодня стимулирование труда как функция управления представляет собой часть кадровой политики и систему стимулирующих к повышению качества труда мер. Выбор способа стимуляции зависит от установленных правил в организации, её корпоративной политики, взаимоотношений начальства и сотрудников. Правильно выбранная система стимулирования труда способна значительно повысить прибыль предприятия и обеспечить ему стабильно высокую доходность. Цель дипломной работы, состояла ванализе и выработке рекомендаций по совершенствованию системы стимулирования персонала на предприятии ООО «ЛУКОЙЛ–Югнефтепродукт», была достигнута. В теоретической части работы были рассмотреныаспекты изучения стимулирования работников на предприятии, в результатебыл получен вывод, что персонал стоит награждать за промежуточные достижения, тогда у них появится стимул для дальнейшей эффективной работы. Дело в том, что большие победы на профессиональном поприще мало кому удаются в силу своей сложности. Интересно, что, если положительно оценивать работу сотрудника на разных, значимых этапах, то от этого у него появится больше уверенности в себе и в своей работе, что обязательно приведёт к достижению положительного результата в целом. В практической части работы был проведёнанализ системы мотивации и стимулирования персонала предприятия, в результате были сделаны нижеперечисленные выводы. ООО " ЛУКойл-Нижневолжскнефтепродукт " – единственный региональный оператор в Краснодарском крае и Республике Адыгея, производит и реализует весь спектр высококачественных нефтепродуктов компании «ЛУКОЙЛ». Проведённый анализ основных технико–экономических показателей деятельности предприятия ООО " ЛУКойл-Нижневолжскнефтепродукт " показал неэффективную финансовую деятельность предприятия, следовательно, для получения прибыли предприятию следует разработать политику по снижению затрат. Управление персоналом в компании ООО " ЛУКойл-Нижневолжскнефтепродукт " основывается на следующих принципах: формирование профессионального кадрового состава, обеспечивающего эффективную работу компании; развитие персонала через профессиональное обучение и подготовку; постоянное увеличение степени окупаемости инвестиций в обучение персонала; повышение производительности труда и заинтересованности персонала в конечных результатах своей деятельности за счёт сбалансированной системы материального и нематериального стимулирования труда; высокая степень социальной ответственности; создание безопасных и благоприятных условий труда. Анализ кадрового состава работников компании показал, что в структуре численности доминируют мужчины с высшим образованием в возрастной группе от 18 до 30 лет, что указывает на наличие потенциала коллектива предприятия. В компании действует система морального поощрения работников и трудовых коллективов за достижение наивысших показателей производственной деятельности, многолетний добросовестный труд. Эта система стала частью корпоративной культуры. Компания ООО " ЛУКойл-Нижневолжскнефтепродукт ", предъявляя к сотрудникам высокие требования, ценит в каждом из них профессионализм, чувство ответственности и приверженность корпоративным ценностям. В компании предусмотрены дополнительные выплаты для сотрудников в виде материальной помощи, надбавок за выслугу лет, персональных пенсий. Материальная помощь предоставляется в случае рождения ребёнка, вступления в брак, в связи с юбилеем, в сложных жизненных ситуациях. Также в работе было проведено анкетирование персонала компании ООО " ЛУКойл-Нижневолжскнефтепродукт " и было выявлено, что: 55 % работников имеет многолетнюю привычку работать в данном коллективе, что говорит о стабильности данной организации; лишь 10 % опрошенных считают, что выполняемая им работа является наиважнейшим делом его жизни и 17 % считают, что получают признание от окружающих за свою трудовую деятельность. Несмотря на это потребности в успехе через свою профессиональную деятельность имеют все опрошенные. В связи с выявленными проблемами в ООО " ЛУКойл-Нижневолжскнефтепродукт " необходимо разработать внутренний социальный кодекс и комплекс внутренних социальных программ компании и организовать личностно–ориентированную программу работы с персоналом. Таким образом, разработанная система экономической мотивации в компании ООО " ЛУКойл-Нижневолжскнефтепродукт " – это целостный и связный механизм, позволяющий собственнику компании повысить эффективность труда сотрудников и, как следствие, повысить эффективность деятельности компании.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИ