Введение
На предыдущем занятии мы завершили первую часть, Стратегический анализ поселения. На этом занятии мы начинаем вторую часть разработки стратегии, выбор Образа поселения. Теперь мы методично пропишем все необходимые стороны образа успешного поселения в его отрасли.
Какова взаимосвязь результатов нашего труда в первой и второй части?
На первом занятии мы определили отрасль, в которой находится поселение. Кроме того, мы описали тенденции, ключевые изменения, в этой отрасли. Это позволило нам предположить, какие возможности и угрозы всей отрасли предстоят в обозримом будущем.
На втором занятии мы с помощью Модели пяти сил Портера рассмотрели силы бушующие в самой отрасли. Это дало нам представление о том, какие возможности и угрозы существуют в самой отрасли.
На втором же занятии мы выявили Ключевые Факторы Успеха, которым должно обладать поселение, которое хочет быть успешным в отрасли. Это дало нам список возможностей и угроз для самого поселения в отрасли.
На третьем занятии мы провели анализ ожиданий и возможностей со стороны основных заинтересованных сторон поселения. Этот анализ пополнил список возможностей и угроз для поселения.
Кроме того, на третьем задании мы провели анализ всех имеющихся у поселения ресурсов. Сравнили эти ресурсы с Ключевыми Факторами Успеха. Это нам дало список необходимых ресурсов, которые требуются поселению для его успешной деятельности в отрасли.
Четвёртое занятие мы посвятили изучению существующей организационной культуры поселения. Мы сравнили её с тем состоянием, в котором мы хотим видеть поселение в будущем. По выявленным несоответствиям мы набросали идеи, что можно предпринять для достижения желаемого состояния Живого Духа поселения. Тем самым, мы уже начали формировать желаемый образ поселения.
На пятом занятии мы провели анализ существующей организационной структуры поселения и сравнили её с той организационной структурой, которую мы хотели бы видеть. Определили задачи улучшения по всем основным двенадцати параметрам организационной структуры. То есть мы продолжили формирование желаемого образа поселения.
Теперь нам предстоит решить как поселение будет себя вести в отрасли, чтобы достичь необходимых ресурсов. Чтобы обеспечить себе постоянное наличие необходимых ресурсов для своего успешного нахождения в отрасли. Чтобы занять в этой отрасли своё достойное место. Этот раздел называется Корпоративная стратегия поселения.
Затем нам предстоит определить почему предложение поселения будет привлекательно в его отрасли. Почему поселение будет ценно для Мира. Этот раздел называется Конкурентная стратегия поселения.
Сравнивая текущее положение поселения и образ желаемого будущего мы выявим стратегические разрывы – направления стратегической деятельности поселения для достижения желаемого будущего. И сформулируем Стратегические варианты способов преодоления этих стратегических разрывов.
Безусловно, эти варианты необходимо протестировать, умозрительно проверить их. Насколько они реальны и способно ли поселение их выполнить. Этому будет посвящён раздел Тестирования стратегических вариантов.
После этого мы будем готовы описать Образ действия поселения для достижения своего желаемого будущего.
Корпоративная стратегия поселения
Итак мы переходим к выбору варианта стратегии поселения в целом: какое место в отрасли оно хочет занять, каким способом поселение будет это делать. В бизнесе все возможные варианты корпоративной стратегии собраны в модифицированную матрицу Ансоффа [1]. Мы сейчас обсудим, как эти возможные стратегии применимы с точки зрения поселения.
Суть стратегии Проникновения поселения на рынок – увеличение своей доли рынка за счет увеличения объёмов продаж, увеличения объёмов своего предложения.
Поселение делает всё то же самое, как и сейчас. Эта стратегия хорошо подходит для поселения, если оно уже находится в своей отрасли, на своих рынках, а его предложение содержит всё, что необходимо. Только вырастают объёмы производимого поселением блага. Среди всех способов РаСвития поселения эта стратегия сопряжена с наименьшими рисками.
В этой стратегии делается акцент на улучшении того, что поселение умеет делать. В зависимости от состояния выбранной поселением отрасли эта стратегия ставит дополнительные задачи:
· в растущей отрасли – поселению желательно идти в ногу с темпами роста своей отрасли,
· в зрелой отрасли – повышение качества своего предложения и повышение внутренней эффективности.
Суть стратегии Развития товара (в нашем случае, наверное, корректно было бы называть РаСвитием предложения поселения) – это улучшение своего предложения, более полное использование тех возможностей, которые заложены в предложении.
Это стратегия развития качества тех товаров, услуг и всего остального, что входит в предложение поселения. В эту стратегию может входить улучшение технологии производства, повышение уровня профессионализма поселенцев.
Суть стратегии Расширение рынка – это активный поиск новых способов продвигать предложение поселения в своей отрасли, выход на новые рынки. У такой стратегии две цели:
· новые применения производимого предложения,
· использование новых каналов продвижения своего предложения.
Это вторая по популярности, после стратегии Проникновения на рынок, стратегия, если поселение стремится повышать преимущества своего предложения, улучшая процесс их производства и избегая рисков экспериментов с чем-то новым.
Все эти стратегии могут выходить в Инновационную деятельность: созидание качественно новых товаров и услуг, открытие новых рынков использования товаров и услуг поселения. В качестве анекдотичного примера открытия нового рынка можно привести пример с Coca Cola. Сейчас в Интернете всё больше рецептов по её использованию в качестве моющего сантехнического средства. А сто лет тому назад она начинала как средство от диареи и продавалась в аптеках.
Связанная диверсификация – расширение ассортимента продукции или рынков сбыта, относящихся, однако, к одной отрасли. Несвязанная диверсификация - выход поселения за границы освоенной отрасли. Аргументы выбора между связанной и несвязанной диверсификацией хорошо иллюстрирует Хилт [1]. Мы немного модифицируем его таблицу в следующий вид:
| Корпоративная связанность: Уровень передачи навыков между различными проектами в поселении | |||
| Низкий уровень | Высокий уровень | ||
| Совместное использование активов: Насколько различные проекты поселения связанны между собой в своём производстве | Высокий уровень | Ограниченная связанная диверсификация Вертикальная интеграция | Операционная и корпоративная связанность |
| Низкий уровень | Несвязанная диверсификация | Ограниченная связанная диверсификация |
Поясню эту таблицу. Если в поселении пока ещё мала навыков, которые оно может передать новому проекту, но может предоставить этому проекту какие-то свои активы (помещение, уже имеющееся оборудование, доступ к каким-то ресурсам), то Ограниченная связанная диверсификация или Вертикальная интеграция. Если, например, у поселения есть своя бригада строительства деревянных домов. И в поселении возникает новый проект – кладка печей. То строительная бригада предлагает своим клиентам услуги бригады по кладке печей, т.е. даёт печникам доступ к своим клиентам. Это – Вертикальная интеграция, выполнение одной работы привлекает другую. Другой пример, в поселении есть Общий дом. В нём проводятся различные мероприятия. Возник новый проект – проведение мастер-классов. Мастер классы решили проводить в Общем доме. Это – Ограниченная связанная диверсификация.
Если поселение не только предоставляет какие-то активы новому проекту, но и передаёт ему свои знания и навыки, то это – Операционная и корпоративная связанность. Например, в поселении есть проект по производству мебели со своей столярной мастерской. И в эту мастерскую впустили новый проект – производство деревянных окон. Новому проекту помогли с помещением и оборудованием. Кроме того, им передали знания и навыки столярного дела.
Если новому проекту поселение может помочь только своими знаниями и навыками, то это – Ограниченная связанная диверсификация.
Если новому проекту поселение мало чем пока может помочь, то это – Несвязанная диверсификация.
В этих стратегиях очень важно понимать, где возникает Синергия. Синергия - когда ценность объединенными проектами поселения превосходит сумму ценностей, которую они создают, работая раздельно.
Горизонтальная интеграция – это когда новый проект поселения хорошо дополняет другие проекты, и их продукция тогда лучше воспринимается клиентами. При этом все проекты находятся на одинаковом этапе производства. Например, в поселении есть производство мыла ручной работы. А новый проект поселения – производство натуральной косметики по уходу за кожей. Клиентам поселения, конечно, интереснее и мыла и косметику брать в одном месте. А оба проекта выигрывают в том, что дают своим клиентам рекомендации друг друга.
Слияние – это если два поселения решили равноправно объединить большинство своих проектов. Приобретение – это если поселение захочет приобрести, к примеру, действующую в соседней деревне теплицу.
Совместные предприятия возникают, когда поселение создаёт проект совместно с другим поселением или кем-либо ещё. При этом заранее договариваются о том, что каждая сторона привносит в этот проект. Как правило, необходимость в совместном предприятии возникает когда у каждой стороны есть ценные активы, которых нет у другой стороны. В этом случае, объединение активов и усилий даёт участникам совместного предприятия новые возможности.
Если в совместном предприятии более двух сторон, то такое объединение называют Консорциумом.
Стратегические альянсы существуют, как правило, в виде долгосрочных деловых соглашений. Это могут быть соглашения о совместной маркетинговой деятельности, об обмене научно-исследовательскими данными и технологиями... Думаю, что применительно к поселениям в этом случае может быть множество вариантов. Всё зависит от того, какие ценные активы поселение собирается привлечь в этом случае.
В результате использования инструмента:
· Выявление возможных вариантов поведения поселения в отрасли,
· Выявление возможностей и дополнительных усилий при использовании каждого из вариантов.
i Пример описания из бизнес-стратегии Лучезарного [2]
Лучезарное конкурирует в отрасли экологических поселений. Как мы описали в Главе 1 Стратегический анализ, на грани возникновения находится отрасль инновационных экологических поселений. Эта отрасль, в которую Лучезарное намерено войти.
Такой выбор отраслей определяет и соответствующий выбор сегментов рынка товаров и услуг экологического образа жизни:
· До 2015 года Лучезарное будет конкурировать на сегментах: экотуризм, экопродукты, посадочный материал (семена и саженцы), системы оздоровления, малоэтажное строительство домов, дорожное строительство.
· С 2016 по 2020 годы Лучезарное будет конкурировать еще и на сегментах: личностное развитие, система школьного образования, инженерные системы, системная интеграция инженерных систем, методики развития поселений, методики организации поселений.
Согласно подходу Ансоффа (Рис. 6) корпоративную стратегию Лучезарного можно охарактеризовать как «несвязанную диверсификацию». Это связано с тем, что Лучезарное в своей стратегии планирует выйти за границы отрасли экологических поселений, и конкурировать в возникающей отрасли инновационных экологических поселений.
Реализуя корпоративную стратегию несвязанной диверсификации, Лучезарному необходимо сделать выбор, в какой степени будут связанны между собой использование активов и передача навыков различными бизнесами поселения. Этот выбор нагляднее можно представить с помощью (Рис. 7).
Ограниченность материальных активов поселения и желание использовать их максимально эффективно стимулируют к выбору высокого уровня совместного использования активов бизнесами поселения. Например, гостиничный комплекс, под строительство которого поселение выделило участок земли, может использоваться следующими бизнесами поселения:
· размещение приезжих проекта экотуризм,
· размещение участников программ личностного развития,
· размещение гостей, прибывших для обучения по программам изучения методологий организации и развития поселений,
· часть помещений гостиничного комплекса может быть использовано под офисы бизнес-проектов поселения.
Мы склонны полагать, что конкурентные преимущества создаваемой отрасли инновационных экологических поселений будут соответствовать видению, основанному на знаниях, которое сформулировал Спендер (Spender, 1996, [15], с.53): «Поскольку источники всех материальных ресурсов располагаются вне фирмы, следует предположить, что конкурентные преимущества возникают из специфических знаний, которыми обладает фирма и которые делают ее способной уникальными способами увеличивать ценность поступающих извне факторов производства».
Соответственно, мы разделяем ключевые предположения видения, основанного на знаниях, которые сформулировал Грант (Grant, 1996, [15], с.54):
· Источниками создания знаний являются люди.
· Эффективность производства знаний зависит от специализации людей в отдельных областях знаний.
· Важной задачей организации является интеграция знаний, т.е. координация усилий специалистов.
Интеграция знаний и синергетический эффект от спектра разрабатываемых инноваций, который является КФУ новой отрасли (раздел 1.1.3.2. КФУ отрасли), стимулируют Лучезарное развивать высокий уровень передачи навыков бизнесами поселения при посредничестве штаб-квартиры поселения. Соответственно, мы констатируем, что стратегия несвязанной диверсификации поселения будет основываться на операционной и корпоративной связанности.
Такой стратегический выбор обусловлен, также, желанием получить синергетический эффект от бизнес-проектов поселения. Кроме того, у штаб-квартиры поселения возникает возможность использования ресурсного «рычага» (левеража) (Hamel and Prahalad, 1993, [17], с.105) для наращивания стратегических активов поселения.
В то же время у штаб-квартиры поселения возникают риски, связанные с использованием синергии:
· стремление ограничиться технологиями, обеспечивающими выгоды синергии,
· снижение стратегической гибкости.
Для снижения этих рисков рекомендуется на постоянной основе развивать такие стратегические процессы, как «ремонтирование» и совместное развитие ([17], с.106-107). В Лучезарном эти процессы можно запустить в виде регулярной работы группы стратегического планирования, на которой руководители проектов смогут провести ревизию согласованности своих бизнесов, и совместно оценить возникающие перед поселением благоприятные рыночные возможности.
Выбор такой стратегия ставит перед штаб-квартирой поселения необходимость выполнения традиционных функций корпоративного опекуна (Lynch, 2003, [17], с.81-82):
· общее управление ценными ресурсами поселения и человеческими ресурсами,
· осуществление проектов развития: НИОКР и новые приобретения,
· выделение дополнительных ресурсов для роста или проблемных областей,
· создание связей между бизнесами и организация обмена технологиями и основными компетенциями.
Для успешной реализации корпоративной стратегии несвязанной диверсификации Лучезарное будет использовать стратегические альянсы с ключевыми поставщиками основных инновационных направлений. Высокую вероятность готовности поставщиков к стратегическим альянсам мы отметили в разделе 1.1.2.2. Поставщики.
Эта форма сотрудничества потребует от штаб-квартиры и бизнесов Лучезарного выполнения факторов, играющих ключевую роль в успешном управлении альянсами (Faulkner, 1994, [17], с.117):
· хорошие взаимоотношения между партнерами,
· четкое организационное оформление альянса,
· способность к организационному обучению,
· непротиворечивость долгосрочных целей партнеров.
В свою очередь, использование стратегических альянсов дает Лучезарному возможность достижения следующих целей (Hitt et al., 2003b, [17], с.116):
· ускоренное проникновение на ключевые рынки,
· объединение ресурсов и способностей поселения и его партнеров,
· перспектива получения выгод от сотрудничества, превосходящих связанные с ним затраты и риски,
· незамедлительный доступ к рынкам, ресурсам, фондам, навыкам, правам и технологиям,
· сокращение затрат вследствие возросшего эффекта масштаба,
· синергия благодаря объединению взаимодополняющих сильных сторон или активов участников,
· удовлетворение потребности в сложных комплексах ресурсов,
· усиление безопасности благодаря разделению рисков,
· защита конкурентных позиций.
S Вопросы к обсуждению
1. Какие варианты корпоративной стратегии своего поселения ты видишь?
2. Можно ли объединить эти варианты в гармоничном виде?