ВВЕДЕНИЕ
Планирование производственной и коммерческой деятельности не только возможно, но и жизненно необходимо для всех организационно-правовых форм предприятий. Рынок не отрицает и не подавляет плановость вообще, а только перемещает ее в основном в первичное производственное звено - предприятия и их объединения. И на Западе и на Востоке государства определяют стратегии своего экономического развития, глобальные экологические проблемы, крупные социальные и научно-технические программы, распределение бюджета страны, оборону и др. На уровне же предприятий осуществляется не только стратегическое (долгосрочное) планирование, но и детальная разработка оперативных (текущих) планов по каждому подразделению и даже рабочему месту. В рыночных условиях стабильные предприятия широко используют преимущества планирования в конкурентной борьбе.
Поэтому всякий, кто всерьез хочет заниматься предпринимательской деятельностью и получать прибыль в рыночной среде, должен иметь хорошо продуманный и всесторонне обоснованный детальный план - документ, определяющий стратегию и тактику ведения бизнеса, выбор цели, техники, технологии, организации производства и реализации продукции. Наличие хорошо разработанного плана позволяет активно развивать предпринимательство, привлекать инвесторов, партнеров и кредитные ресурсы. Он также дает возможность:
· определить пути и способы достижения поставленных целей;
· смягчить влияние слабых сторон предприятия;
· отследить новые тенденции в экономике, технике и технологии и использовать их в своей деятельности;
· доказать и демонстрировать обоснованность проекта, надежность и реализуемость проекта;
· определить потребность в капитале и денежных средствах;
· своевременно принять защитные меры против разного рода рисков;
· полнее использовать инновации в своей деятельности;
· максимально использовать конкурентные преимущества предприятия;
· предотвратить ошибочные действия;
· объективнее оценивать результаты производственной и коммерческой деятельности предприятия;
· обосновать экономическую целесообразность направления развития предприятия (стратегия проекта).
Одновременно план является руководством к действию и исполнению. Он используется для проверки идей, целей, для повышения эффективности управления предприятием и прогнозирования результатов деятельности. По мере реализации и изменения обстоятельств план может уточняться путем корректировок соответствующих показателей.
Постоянное приведение бизнес-плана в соответствие с новыми условиями дает возможность использовать его в качестве инструмента оценки практических результатов работы предприятия.
Разработка конкретного бизнес-плана в большинстве случаев процесс творческий, основанный на учете не только общих закономерностей бизнеса, но и специфических условий, личного опыта и знаний предпринимателя. В зависимости от реальных обстоятельств подготовка бизнес-плана может быть организованна различным образом:
· самим предпринимателем, имеющим соответствующий опыт;
· командой предпринимателя, которая будет в дальнейшем реализовывать проект;
· сторонней специализированной компанией за определенную плату.
Как показала практика рынка в России планирование деятельности предприятия не уменьшилось, а только возросло. Изречение что рынок сам урегулирует хозяйственные отношения не сработало, следовательно тема дипломного проекта является актуальной.
Актуальность темы состоит в том, что успех деятельности компании на рынке в значительной степени зависит от того, способны ли ее руководство, менеджмент направить имеющиеся ресурсы на достижение цели и использовать их с максимальным эффектом. Руководитель предприятия, организации сможет добиться успеха, если он четко организует свою финансово-хозяйственную деятельность, активизирует сбор и анализ информации о ситуации на рынках, особенностях поведения на них конкурентов, будет взвешивать свои перспективы и возможности. Этому в немалой степени способствуют применение такого инструмента планирования, как бизнес-план.
Целями данного диплома являются:
· Дать характеристику бизнес - плана, показать его значение;
· Изучение базисных материалов по бизнес - планированию;
· Изучить механизмы бизнес - планирования в экономической деятельности организации;
· Оценить роль бизнес-плана в деятельности организации;
· Изучение способов повышения эффективности бизнес –планирования.
И на основе этих целей разработать бизнес-план и обосновать эффективность развития нового гостиничного комплекса ЗАО «Крона №2»
В соответствии с целями диплома можно выделить и решить следующие задачи:
· изучить методологические основы бизнес – планирования, функции и принципы бизнес - планирования, классификацию и этапы разработки бизнес-плана;
· изучить методику составления основных разделов бизнес-плана;
· произвести анализ деятельности ЗАО «ГК Крона №2»
· разработать бизнес-план и обосновать эффективность развития нового гостиничного комплекса
Предметом исследования является ЗАО «ГК «Крона».
Объектом исследования является бизнес-план по созданию дополнительного гостиничного комплекса ЗАО «ГК «Крона №2».
В качестве основных методов исследования в работе использовались:
· изучение отечественной и переводной учебной, методической и справочной литературы по вопросам бизнес - планирования;
· ознакомление и анализ организационно-штатных, статистических и бухгалтерских документов ЗАО «ГК «Крона»;
· SWOT – анализ данной организации.
Изучение данной темы «Разработка бизнес-плана предприятия» дает возможность свободно ориентироваться в общих закономерностях бизнес - планирования, анализировать бизнес-план как основной документ в партнерских отношениях с позиции выгодности и стабильности сотрудничества.
ГЛАВА 1. ОРГАНИЗАЦИОННО – ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОБЪЕКТА ИССЛЕДОВАНИЯ
1.1. Общая характеристика ЗАО «ГК «Крона»
ЗАО «Гостиничный комплекс «Крона» отель на 20 номеров. Место нахождения и почтовый адрес ЗАО «ГК «Крона»: 603144, город Нижний Новгород, Приокский район, Анкудиновское шоссе, дом 4. Комплекс находится в лесопарковой зоне Щелковского хутора вдали от суеты и городского шума. Данное месторасположение выгодно для предприятия, т.к. находится не далеко от центра города, но расположено в лесопарковой зоне.
ЗАО «ГК «Крона» является коммерческой организацией, преследующей в качестве основной цели удовлетворение потребностей российских граждан, предприятий и организаций в продукции и услугах, производимых обществом, получение на этой основе прибыли и реализации социальных и экономических интересов членов трудового коллектива.Закрытое акционерное общество — форма организации «ГК «Крона»; (общепринятое сокращение — ЗАО) — акционерное общество, акции которого распределяются только среди учредителей или заранее определенного круга лиц (в противоположность открытому).
Акционеры такого общества имеют преимущественное право на приобретение акций, продаваемых другими акционерами. Число участников закрытого акционерного общества ограничено законом. Данное закрытое акционерное общество не обязано публиковать отчётность для всеобщего сведения, если иное не установлено законом.
Основным видом деятельности ЗАО «ГК «Крона» является предоставление гостиничных услуг, но осуществляет также иные виды хозяйственной деятельности:
· оказание услуг общественного питания;
· оказание услуг прачечной и химчистки;
· оказание услуг сауны.
В планах предприятия – улучшение качества предоставляемых услуг, снижение расходов, увеличение прибыльности работы предприятия и увеличение доходов.
Миссия организации – «Удовлетворение потребностей каждого гостя». Как следствие гость приобретает услугу и таким образом приносит отелю доход. Прибыль не цель, а закономерный результат.
Клиентоориентированный подход – это философия деятельности данного предприятия. Это готовность и желание персонала, от высшего руководства до линейных сотрудников, постоянно жить интересами и потребностями гостей.
Организационная структура ЗАО «ГК «Крона» имеет смешанный тип (линейно-функциональный, схема 1). Организация сделала акцент на неё за счёт двух преимуществ:
1) Повышение качества подготовки решений и планов, связанных со специализацией работников;
2) Возможность привлечения консультантов и экспертов.
Линейно-функциональная структура управления (ЛФСУ) является одновременно развитием и комбинацией двух предыдущих структур управления. Основной целью ее построения является использование преимуществ ЛСУ и ФСУ. У линейного руководителя внутри его участка теперь появляются функциональные звенья, менеджеры которых выступают его непосредственными советниками.
При разработке организационной структуры и штатного расписания данного предприятия основным принципом являлось предоставление услуг и обеспечение бесперебойной работы здания. Учитывая небольшое количество персонала, организационная структура составлена таким образом, чтобы все бизнес процессы отеля контролировались и выполнялись.
| Генеральный директор |
| Директор гостиницы |
| Административная служба |
| Главный инженер |
| Служба приёма и размещения |
| Менеджеры по размещению |
| Работники справочной и паспортных столов |
| Телефонные операторы |
| Служба консьерж |
| Главный консьерж |
| Консьержи |
| Швейцары |
| Ресторанная служба и кухня |
| Менеджеры |
| Работники кухни |
| Официанты зала |
| Финансовая служба |
| АСУ |
| Аудитор |
| Бухгалтерия |
| Отдел закупок |
| Отдел по развитию бизнеса |
| Коммер. директор |
| Служба маркетинга |
| Служба рекламы |
| Служба связи с общественностью |
| Служба безопасности |
| Инженерно – техническая служба |
| Электрики |
| Механики |
Схема 1. Организационная структура ЗАО «ГК «Крона»
При такой структуре всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий коллектив. В разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов, ему помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений. Функциональные структуры подразделений находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения руководитель сам доводит до всех подразделений, либо непосредственно через соответствующих руководителей функциональных подразделений.
Исходя из созданной в организации структуры управления, была создана и отработана годами схема взаимодействия отделов и документооборота (схема 2).
| Процесс № 1«Руководство» Владелец – Генеральный директор ЗАО «КГ Крона» |
Основные процессы
| Процесс №2 Директор |
| «Служба размещения» |
| «Финансовая служба» |
| «Служба развития» |
| «Служба безопасности» |
| Процесс № 3 Администрация |
Вспомогательные процессы
| Процесс № 4 Главный инженер |
| Электрик |
| Механик |
Схема 2. Взаимодействия процессов ЗАО «ГК «Крона»
По данной схеме можно сказать. Она состоит из двух групп процессов основные и поддерживающие. Каждую группу процессов выполняют ряд отделов во главе нескольких руководителей. Для мониторинга каждого процесса собирается информация, за которую назначается ответственное лицо. Границы системы определяются требованиями заказчика и удовлетворением его потребностей. Схема показывает как наиболее эффективно взаимодействуют отделы.
Для оценки деятельности отеля лучше всего использовать так называемый SWOT – анализ.
SWOT – это английская аббревиатура четырех слов: Strong(сильные стороны), Weak(слабости), Opportunities(возможности),Threats (угрозы). Таким образом, SWOT-анализ применяется для выявления сильных и слабых сторон отеля и для определения возможностей и угроз на рынке.
SWOT – анализ – давно известный и широко применяемый способ позиционирования организации на рынке. Этот способ позволяет структурировать оценку различных сторон деятельности организации, чтобы использовать в дальнейшем при реализации плана работ сильные стороны и возможности, при этом снижая последствия угроз и нейтрализуя слабые стороны. Обычно сильные и слабые стороны оценивают внутреннее состояние организации, а возможности и угрозы характеризуют влияние внешнего окружения.
Итогом SWOT – анализа должно стать выделение наиболее значимых факторов среди слабых, сильных сторон, возможностей и угроз.
При проведении SWOT-анализа многие отечественные и зарубежные специалисты предлагают структурировать анализ по следующим областям:
· Экономическое окружение;
· Технико-технологическое окружение;
· Правовое окружение;
· Политическое окружение;
· Демографические изменения;
· Экологическая среда.
Это достаточно крупное разделение на глобальные макроэкономические области. Для малого отеля можно рассмотреть следующий конкретизированный перечень анализируемых групп факторов:
· Тенденции развития туризма в регионе;
· Конкуренция;
· Система продаж гостиничных услуг;
· Потребители, состав, тенденции их развития;
· Технологии, используемые в отеле;
· Организационная структура отеля;
· Имидж отеля с точки зрения потребителей.
Следует иметь в виду, что многие характеристики составляющих SWOT-анализа пересекаются и дополняют друг друга по вполне понятным причинам, аналогичным причинам пересечения рынков, запросов потребителей, из разных секторов рынка и т.д. Вырабатывая стратегии, наилучшим образом использующие сильные стороны и возможности и нейтрализующие слабые стороны и угрозы, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Для успешного применения методологии SWOT – анализа окружения отеля необходимо попытаться оценить уровень важности и критичности для организации каждого конкретного фактора и каждой конкретной угрозы и возможности, иначе говоря, определить «вес» каждого параметра.
Веса ранжируются от 1 до 5:
1-аспект незначительно влияет на деятельность отеля;
2-сегодня аспект не может существенно повлиять на деятельность отеля, но необходимо помнить о нем при развитии рынка;
3-аспект значительно влияет на деятельность отеля;
4-аспект чрезвычайно важен для развития отеля;
5-ключевой аспект, без учета которого отель потеряет свою конкурентоспособность в ближайшей перспективе.
Можно составлять SWOT-анализ и без разбивки по факторам.
Рассмотрим SWOT- анализ ЗАО «ГК «Крона», разумеется, представлены не все аспекты деятельности отеля, но по нижеследующей таблице можно составить представление о данной организации. SWOT- анализ ЗАО «ГК «Крона» (табл.1.1.).
Таблица 1.1.
SWOT- анализ ЗАО «ГК «Крона»
| Сильные стороны | В ЕС | Слабые стороны | В ЕС | Возможности | В ес | Угрозы | В ес |
| Нахождение в лесопарковой зоне | Плохая транспортная развязка | Необходимость ввода в регионе к 2012 году более 7500 дополнительных номеров(дефицит гостиниц) | Активизация строительства новых малых гостиниц в городе | ||||
| Близость исторического центра города и ряда достопримечательностей | Низкое качество подъездных путей и уличного освещения, отсутствие охраняемой стоянки | Активизация рекламы Нижнего Новгорода за рубежом | Наличие четырех действующих и одного достраиваемого отеля в исследуемом районе | ||||
| Цены на услуги на 10% ниже, чем у основных конкурентов | Отсутствие достаточного количества дополнительных услуг | Рост конкуренции со стороны соседних регионов | |||||
| Отсутствие системы кондиционирования в номерах | Перебои с электроэнергией в зимний период | ||||||
| Высокопрофессиональный персонал любящий свою работу | Высокие затраты на персонал; Слабое знание английского языка у персонала | Возможное закрытие в некоторых ВУЗах факультета гостиничного сервиса Низкое качество подготовки студентов | |||||
| Высокое качество сервиса | Отсутствие оздоровительных услуг | ||||||
| В отеле останавливаются известные личности | В период приезда «высоких» гостей гостиницу требуют закрыть для приезда простых постояльцев, что снижает потенциальную заполняемость; Отель не для иностранцев, так как невозможно объясниться с персоналом на английском языке | ||||||
| Планируемое получение официального статуса гостиницы | Существенная часть спроса приходится на отели 2-3 звезды | Планируемый приход в город международных гостиничных сетей | |||||
| Расположение в отдельно стоящем здании | Недостаточность гостиничных услуг, ограничивает категорию гостиницы | Постепенный рост привлекательности района |
Веса, которые присваиваются каждому аспекту могут варьироваться в зависимости от ситуации на рынке. Исходя из этого SWOT- анализа, на основании «весов» можно выделить ключевые аспекты, влияющие на развитие данного отеля:
Ключевые сильные стороны:
· Высокопрофессиональный персонал, любящий свою работу;
· Высокое качество сервиса;
· Расположение в отдельно стоящем здании
Ключевые слабые стороны:
· Плохая транспортная развязка;
· Низкое качество подъездных путей и уличного освещения, отсутствие охраняемой стоянки;
· Отсутствие достаточного количества дополнительных услуг;
· В период приезда «высоких» гостей гостиницу требуют закрыть для приезда простых постояльцев, что снижает потенциальную заполняемость;
Ключевые возможности:
· Необходимость ввода в регионе к 2012 году более 7500 дополнительных номеров(дефицит гостиниц)
Ключевые угрозы:
· Перебои с электроэнергией в зимний период;
· Возможное закрытие в некоторых ВУЗах факультета гостиничного сервиса. Низкое качество подготовки студентов.
1.2. Анализ финансового состояния ЗАО «ГК «Крона»
Развитие гостиничного бизнеса в России наращивает темпы. В последнее время отельеры начали открывать все новые перспективы для модернизации гостиничного обслуживания. Если раньше гостиницы Нижнего Новгорода удивляли гостей богатой инфраструктурой, то сейчас практически каждая четырехзвездочная гостиница имеет в распоряжении свой бар, ресторан, развлекательный центр, бассейн и т.д. Многие гостиницы сейчас развивают СПА – направление. СПА – это не просто возможность релаксации и антураж, это привлечение внимания состоятельных туристов, которые предпочитают наслаждаться максимальным комфортом на отдыхе. Разумеется, для оснащения необходимо вложить достаточно серьезные инвестиции в оборудование гостинцы и обучение персонала. Однако, прибыль от подобных гостиниц в разы окупает затраты уже за год эксплуатации.
Активно развивается строительство отелей в составе многофункциональных комплексов. С точки зрения инвесторов этот способ реализации проектов позволяет дифференцировать объекты по функциональному назначению и, как следствие, снизить риски. Также эксперты говорят, что отмечается высокий интерес к гостиничному сегменту со стороны непрофильных игроков. Это объясняется как обострением конкуренции в других сегментах недвижимости, так и стремлением девелоперских компаний освоить еще незанятую рыночную нишу. Девелоперы заявляют все больше гостиничных проектов за пределами центра города. Основными причинами такой тенденции являются дефицит площадок, подходящих для реализации проектов и развитие отелей среднего ценового сегмента.
Можно отметить, что гостиничный бизнес наиболее динамично развивающаяся отрасль сферы обслуживания, приносящая многомиллионные прибыли в масштабах национальных экономик многих государств. Как часть туристического бизнеса, гостиничный бизнес несет в себе огромный потенциал развития и для российского рынка. Он является системообразующей отраслью, создающей сложный комплекс финансово-хозяйственных отношений между хозяйствующими субъектами различного направления. Фактором отсутствия очередей в российские гостиницы является не достаточное их количество, а высокая цена обслуживания. Однако цена гостиничного обслуживания не может быть ниже суммы объективных стоимостных составляющих, если заведение претендует на солидный статус. Поэтому в качестве методов поддержания стабильности бизнеса начинают выступать технологии информационного воздействия на потребителей. На основании всего этого были сделаны следующие выводы: индустрия гостиниц это мощная система хозяйства, как страны, так и региона в целом, важная доходная составляющая экономики. Индустрию гостиниц в части размещения составляют различные средства коллективного и индивидуального размещения: отели, гостиницы, пансионаты, апартаменты и т.д. рассчитанные на разного потребителя. Для привлечения потока туристов в страну требуется развитие рекламы, организация индустрии досуга, обеспечение стабильной ситуации в стране. Нельзя сказать, что рост числа гостиниц в нашей стране происходит опережающими темпами.
В России практически отсутствует система сетей малых отелей, рассчитанных на массовый недорогой туризм, а проживание в большинстве столичных отелей доступно иностранцам и небольшому числу обеспеченных россиян. Поэтому именно массовый недорогой туризм требует разработки и реализации наиболее активных (агрессивных) мероприятий по рекламе. Для привлечения массового туриста администрациям гостиниц следует провести ряд организационных мероприятий, определяющих направление преобразований, их сущность и качество. Эффективность этих мероприятий рассматривается с точки зрения достижения стабильной, постоянной рентабельности. То есть, менеджерам гостиниц предлагается применять стратегическое планирование в качестве основополагающего мотивационного принципа принятия важных для предприятия управленческих решений. Одним из путей реализации общей стратегии фирмы является стратегия маркетинга в части обеспечения доступности информации о гостинице, как о фирме с видным общественным статусом, позитивной деловой репутацией, высоким качеством обслуживания посетителей.
Проведём анализ деятельности гостиницы. Изучение основных показателей производственно – финансовой деятельности ЗАО «ГК «Крона» проводится на анализе основных форм бухгалтерской отчетности за период 2011, 2012 и 2013 года.
Финансовое состояние фирмы проанализировано с позиций и краткосрочной и долгосрочной перспектив, так как критерии его оценки могут быть различны, состояние финансов организации характеризуется размещением его средств и источников их формирования, анализ финансового состояния проводится с целью установить, насколько эффективно используются финансовые ресурсы, находящиеся в распоряжении предприятия. Финансовую эффективность работы организации отражают: обеспеченность собственными оборотными средствами и их сохранность, состояние нормируемых запасов товарно-материальных ценностей, состояние и динамика кредиторской и дебиторской задолженности, оборачиваемость финансовых средств, материальное обеспечение банковских кредитов, ликвидность, платежеспособность. Устойчивое финансовое положение фирмы зависит прежде всего от улучшения таких качественных показателей, как – производительность труда, рентабельность производства, фондоотдача и выполнение плана производства.
Итоги анализа приведены в табл. 1.2., в которой наглядно видно влияние кризиса на работу ЗАО «ГК «Крона»
Таблица 1.2.
Отчёт о финансовых результатах отеля ЗАО «ГК «Крона»
| Наименование Показателей | Значение результатов в тыс.руб. | |||
| 2011 год | 2012 год | 2013 год | ||
| Отчёт о финансовых результатах в целом по предприятию | ||||
| Выручка | 16 119 071 | 10 533 613 | 13 034 240 | |
| Затраты | ||||
| Прямые условно-переменные затраты | 1 529 880 | 882 520 | 1 154 805 | |
| Затраты на персонал производственных подразделений | 3 251 847.6 | 2536182.6 | 1 902 137 | |
| Косвенные производственные затраты | 2 365 392 | 1 408 957 | 2 287 290 | |
| Административные затраты | 6 432 204 | 4 844 592 | 4 719 559 | |
| Затраты на тепло и энергию | 871 210 | 589 500 | 798 990 | |
| Итого затрат | 14 450 453.6 | 10 261 751.6 | 10 862 781 | |
| Операционная прибыль | 1 668 617.4 | 271 861.4 | 2 171 459 | |
| Расходование прибыли | ||||
| Проценты | - | - | 934 270 | |
| Налоги | 68 000 | 72 000 | 64 000 | |
| Итого расходовано прибыли | 68 000 | 72 000 | 998 271 | |
| Чистая прибыль | 1 600 617.4 | 199 861.4 | 1 173 188 | |
| Отчёт о финансовых результатах: номерной фонд | ||||
| Количество номеров | ||||
| Количество календарных дней | 365 (273) | |||
| Загрузка номерного фонда | 79.71% | 47.71% | 71.00% | |
| Средняя выручка за номер в месяц | 85 090.4 | 50 791 | 75 585 | |
| Количество персонала | ||||
| Выручка | 10 210 851 | 6 094 952 | 9 070 250 | |
| Затраты | ||||
| Оплата труда | 1 068 000 | 738 000 | 553 500 | |
| Социальные начисления | 386 295.6 | 266 934.6 | 200 201 | |
| Прочие производственные затраты | 1 378 800 | 998 497 | 1 214 000 | |
| Итого затраты | 2 833 095.6 | 2 003 431.6 | 1 967 701 | |
| Отчёт о финансовых результатах: ресторан | ||||
| Количество персонала | ||||
| Выручка | ||||
| Продукты | 3 547 880 | 2 485 761 | 2 281 570 | |
| Напитки | 2 203 910 | 1 838 350 | 1 539 820 | |
| Прочее | 156 430 | 114 550 | 142 600 | |
| Итого выручка | 5 908 220 | 4 438 661 | 3 963 990 | |
| Затраты на товары | ||||
| Продукты | 1 081 280 | 875 330 | 916 080 | |
| Напитки | 423 440 | 256 440 | 229 735 | |
| Прочее | 25 160 | 7 190 | 8 990 | |
| Итого прямые условно- переменные затраты | 1 529 880 | 882 520 | 1 154 805 | |
| Прочие затраты | ||||
| Оплата труда | 1 296 000 | 1 104 000 | 828 000 | |
| Социальные начисления | 501 552 | 427 248 | 320 436 | |
| Прочие производственные затраты | 986 592 | 410 460 | 1 073 290 | |
| Итого затраты | 2 784 144 | 1 941 708 | 2 221 726 | |
| Отчёт о финансовых результатах: административное подразделение | ||||
| Количество персонала | ||||
| Накладные расходы | ||||
| Оплата труда | 1 572 000 | 1 236 000 | 927 000 | |
| Социальные начисления | 592 644 | 465 972 | 349 479 | |
| Административно-управленческие затраты | 3 141 890 | 2 491 250 | 1 990 160 | |
| Маркетинг и реклама | 460 810 | 339 710 | 600 960 | |
| Расходы на вневедомственную охрану | 360 000 | 159 470 | 152 570 | |
| Расходы на ремонт и содержание | 304 860 | 152 190 | 699 390 | |
| Тепло, энергия, вода | 871 210 | 589 500 | 798 990 | |
| Итого накладные расходы | 7 303 414 | 5 434 092 | 5 318 549 | |
По результатам анализа основных показателей деятельности фирмы за три последних года можно сделать выводы.
На фоне снижения доходов, расходы отеля, не только не снизились, но в ряде случаев повысились. В частности, это относится к расходам на оплату коммунальных услуг, а так же закупки импортной продукции. Возможности по сокращению расходов в ЗАО «ГК «Крона» ограничивается фактически только фондом заработной платы. В 2011 году численность персонала ЗАО «ГК «Крона» составляла 26 человек, в условиях кризиса в 2009 году количество было сокращено до 20 человек, за счет оптимизации нагрузки на персонал. Было пересмотрено штатное расписание.
В целях экономии отель отказался от некоторых дорогостоящих услуг, а ресторан отеля от некоторых позиций в меню, а так же сократили издержки по отдельным статьям, таким как расходы на моющие средства, канцтовары и т.д. В некоторых случаях была проведена смена поставщиков, что дало искомую экономию, в том числе для ресторана. Сравнивая чистую прибыль за три последних года можно сделать вывод, что благодаря мерам принятым в кризисный период предприятие не только возвращается к докризисным показателям, но и имеет тенденции к росту.
В 2012 году отель находился на уровне самоокупаемости, то есть прибыль использовалась в основном для осуществления материальных выплат работникам и решения долговых проблем. В 2013 году мы можем не только наблюдать рост прибыли, но и тенденции к расширению. Не смотря на то, что в сегодняшней ситуации, когда снижение доходов не сопровождается адекватным снижением расходов, собственники получают меньший доход, чем запланировано в бюджете, а высокая волатильность рынка, когда горизонт бюджетного планирования ограничивается, по сути месяцем, затрудняет прогнозирование возможностей обслуживать кредитные обязательства, рискованно начинать строительство, руководство предприятия проанализировав статистику загрузки по предприятию пришли к выводу необходимости расширения. Предложение не удовлетворяет спрос. Исходя из этого предприятием был получен кредит и начато строительство третьего этажа здания.
Исходя из финансового состояния предприятия на текущий период, планируется продолжать активное использование антикризисного маркетинга. В условиях кризиса стало очевидно то, что нужно было делать на протяжении длительного времени. Никаких секретных рецептов проведения антикризисных мероприятий не существует. Просто в условиях кризиса становится очевидным то, что нужно было делать на протяжении длительного времени. Любой руководитель знает, как уже говорилось выше, что увеличение эффективности бизнеса достигается за счет снижения издержек и увеличения прибыли.
ГЛАВА 2. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫРАЗРАБОТКИ БИЗНЕС ПЛАНА ПРЕДПРИЯТИЯ
2.1. Бизнес план: назначение, сущность и содержание
В самом общем случае план – это образ чего-либо, модель желаемого будущего или система мер, направленная на достижение поставленных целей и задач. Бизнес-план, как один из наиболее распространенных в настоящее время видов планов, представляет собой:
· рабочий инструмент предпринимателя для организации своей работы;
· развернутую программу (рационально организованных мер, действий) осуществления бизнес - проекта, предусматривающую оценку расходов и доходов;
· документ, характеризующий основные стороны деятельности и развития предприятия;
· результат исследования и обоснования конкретного направления деятельности фирмы на определенном рынке.
Предприятие может иметь несколько бизнес-планов, в которых может быть различной степень детализации обоснований. В малом предпринимательстве бизнес-план и план предприятия могут совпадать по объему и содержанию.
Бизнес - план – это подробный, четко структурированный и тщательно подготовленный документ, описывающий цели и задачи, которые необходимо решить предприятию, способы достижения поставленных целей и технико-экономические показатели предприятия или проекта в результате их достижения. В нем содержится оценка текущего момента, сильных и слабых сторон проекта, анализ рынка и информация о потребителях продукции или услуг.
Бизнес - план:
· дает возможность определить жизнеспособность проекта в условиях конкуренции;
· содержит ориентир, как должен развиваться проект (предприятие, компания);
· служит важным инструментом получения финансовой поддержки от инвесторов.
Бизнес – план предназначен, прежде всего, для трех категорий участников проекта:
1. Менеджеров, являющихся создателями бизнес - плана, разработка которого, помимо вышеуказанных результатов, позволяет получить очевидные преимущества от самого процесса планирования;
2. Собственников, заинтересованных в составлении бизнес - плана с точки зрения перспектив развития фирмы;
3. Кредиторов - обычно банков, для которых бизнес - план является обязательным документом, подтверждающим коммерческую привлекательность проекта.
Бизнес – планирование, как необходимый элемент управления выполняет в системе предпринимательской деятельности ряд важнейших функций, среди которых наибольшее значение имеют следующие:
· прогнозирование - предвидение и обоснование желаемого состояния фирмы в процессе анализа и учета совокупности факторов;
· инициирование - активизация, стимулирование и мотивация намечаемых действий, проектов и сделок;
· координация и интеграция - учет взаимосвязи и взаимозависимости всех структурных подразделений компании с ориентацией их на единый общий результат;
· оптимизация - обеспечение выбора допустимого и наилучшего варианта развития предприятия в конкретной социально-экономической среде;
· безопасность управления - обеспечение информацией о возможных рисках для своевременного принятия упреждающих мер по уменьшению или предотвращению отрицательных последствий;
· контроль - возможность оперативного отслеживания выполнения плана, выявление ошибок и возможной его корректировки;
· упорядочение - создание единого общего порядка для успешной работы и ответственности;
· воспитание и обучение - благоприятное воздействие образцов рационально спланированных действий на поведение работников и возможность обучения их, в том числе и на ошибках;
· документирование - представление действий в документальной форме, что может быть доказательством успешных или ошибочных действий менеджеров фирмы.
При разработке бизнес – планов необходимо соблюдать основополагающие принципы планирования, которые создают предпосылки для успешной деятельности предприятия в конкретной экономической среде. Эти принципы приведены в Таблице 2.1.
Таблица 2.1.
Основные Принципы Внутрифирменного Планирования