Требования к управлению проектом. Роли сотрудников в проекте




Требования к управлению проектом моделирования бизнес-процессов со­ответствуют стандартным требованиям проектного управления |1|. Тем не ме­нее, следует отметить ряд специальных требований, предъявляемых к проек­там именно такой специфики. В первую очередь — это требования к руково­дителям верхнего уровня, которые должны активно участвовать в проекте. Такое участие означает:

• мотивацию персон&па организации, демонстрирование личной заинтере­
сованности в проекте;

участие в постановочных совещаниях рабочей группы;

оперативный анализ разрабатываемых материалов;


154_________________________________ В.В, Репин, В.Г. Елиферов. Процессный подход к управлению

• оперативный контроль деятельности руководителей подразделений и ра­
бочей группы;

• поэтапный контроль выполнения проекта;

• анализ и перераспределение функций подразделений, ответственности
и полномочий руководителей, а также ресурсов на основе результатов
проекта;

• обеспечение рабочей группы необходимыми ресурсами.

Начиная проект, руководитель организации должен отдавать себе отчет в том, что придется выделять значительную часть своего рабочего времени для участия в проекте. Если руководители среднего звена и сотрудники организа­ции не будут чувствовать личную заинтересованность руководителя организа­ции, проект, как показывает опыт, будет неудачным. Если у первого лица все-таки не хватает времени, роль лидера проекта должен играть кто-то из его пер­вых заместителей, имеющих реальный вес в организации.

Руководителю организации следует целенаправленно формировать заинте­ресованность в проекте как можно большего числа руководителей среднего зве­на и сотрудников подразделений. Необходимо, чтобы люди понимали, что про­ект является средством улучшения деятельности организации в целом и в ко­нечном счете улучшения положения его сотрудников.

Руководитель организации не должен рассматривать проект как незначи­тельное разовое мероприятие. Внедрение процессного подхода к управлению должно стать важнейшей постоянной задачей коллектива организации на бли­жайшие два — три года.

Структура управления проектом представлена на рис. 3.25.

Рис, 3.25. Структура управления проектом.

Руководитель проекта подчиняется непосредственно руководителю организа­ции. Именно поэтому на схеме он вынесен на один уровень с владельцем процес-


Глава 3 Описание и анализ бизнес-процессов__________________________________________ 155

са — руководителем большого подразделения. В крупных организациях власть и возможности руководителя проекта несопоставимы с возможностями руководи­теля большого подразделения. Поэтому в таких проектах целесообразно вводить куратора проекта — руководителя уровня заместителя директора. В этом случае взаимодействие руководителя проекта с руководителями подразделений осуще­ствляется при участии куратора, что в некоторой степени гарантирует возмож­ность плодотворного сотрудничества руководителя проекта и руководителя под­разделения, что способствует успешному выполнению работ по проекту.

Следует отметить, что при формулировании требований к структуре управ­ления проектом необходимо учитывать также упраапенческую культуру органи­зации. Если в организации низкая культура, идет напряженная «политическая» борьба, то роль руководителя организации и его представителя-куратора будет велика. Для организации с высокой корпоративной культурой и сложившейся командой руководителей верхнего уровня целесообразно максимально упрос­тить схему управления проектом.

Руководитель проекта управляет рабочей группой, состоящей из несколь­ких аналитиков. Для среднего по масштабам проекта численность рабочей группы составляет пять — семь человек. Численность рабочей группы должна быть оправдана. Для этого необходимо понимать, какие работы выполняют участники группы.

В процессе реализации проекта каждый член рабочей группы выполняет определенную функцию:

1) заказчик — руководитель предприятия, владелец процесса;

2) руководитель проекта — сотрудник, целиком ответственный за полноту и
корректность описания бизнеса при помощи моделей бизнес-процессов;

3) аншштик — эксперт по моделированию бизнес-процессов, разработчик
моделей бизнес-процессов предприятия в рамках проекта (может быть
как сотрудником предприятия, входящим во временную рабочую группу,
так и примеченным консультантом);

4) координатор проекта — сотрудник, обеспечивающий взаимодействие
(посредничество) между аналитиком и внутренним экспертом (в неболь­
ших проектах функции координатора выполняет руководитель проекта);

5) внутренний эксперт — руководитель или специалист предприятия, явля­
ющийся источником информации, необходимой для моделирования биз­
нес-процессов;

6) рецензент — руководитель/специалист организации, либо внешний при­
влеченный эксперт, являющийся специалистом в предметной области,
отвечающий за анализ переданных ему на рассмотрение моделей бизнес-
процессов;

7) ответственный за формирование архива — член рабочей группы, ответ­
ственный за сбор, обработку и хранение документации по проекту (одна


156_________________________________ ВВ. Репин, В.Г. Елиферов. Процессный под ход к управлению

из основных функций - архивирование подшивок моделей бизнес-про­цессов, используемых при рецензировании (проверке адекватности). Далее, при описании работ по формированию моделей процессов, будут под­робно рассмотрены перечисленные функции.

Остановимся на требованиях к кв&пификации руководителя проекта. Со­трудник организации, претендующий на роль руководителя проекта должен удов­летворять следующим требованиям:

• опыт работы в организации не менее двух-трех лет (предполагается хоро­
шее знание процессов деятельности организации, знание основ техноло­
гий производства);

• лидерство, умение упраатять людьми, коммуникабельность, инициатив­
ность, понимание реального положения вещей в организации, принци­
пов построения функциональной иерархии;

наличие четкой личной позиции по вопросу процессного подхода к уп­
равлению:

• знание методик финансового менеджмента;

• знание и понимание принципов процессного упраапения и менеджмента
качества (TQM, ISO, BPR);

• шадение методиками разработки моделей бизнес-процессов в различных
нотациях (обязательно: IDEFO. IDEF3. DFD);

• владение методиками проектного управления;

• представление о возможностях программных продуктов по моделирова­
нию бизнес-процессов;

• опыт ведения проектов аналогичного масштаба.

Анализируя перечисленные требования, можно заключить, что найти среди сотрудников организации человека, удовлетворяющего этим требованиям, дос­таточно сложно. На практике у руководителя организации есть два варианта: либо «перекупать» руководителя проекта со стороны, либо «выращивать» соб­ственного.

Отметим несколько важных моментов управления рабочей группой:

• оперативный контроль за деятельностью аналитиков;

• ежедневные совещания (10—15 мин) перед началом рабочего дня;

• еженедельные письменные отчеты ан&1итиков по использованию рабоче­
го времени и выполненной работе;

• ежемесячные расширенные совещания рабочей группы с подведением
итогов работы;

• плановые совещания по обсуждению моделей бизнес-процессов, анализу
и разработке рекомендаций.

Четкий оперативный контроль за деятельностью рабочей группы необходим для того, чтобы работа продвигалась в строго намеченном направлении.


Г л а в а 3 Описание и анализ бизнес -проце ссов______________________________________ 1 57



Поделиться:




Поиск по сайту

©2015-2024 poisk-ru.ru
Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование.
Дата создания страницы: 2017-04-04 Нарушение авторских прав и Нарушение персональных данных


Поиск по сайту: