Требование 1. Информация, образующаяся в ходе процесса, может быть записана на любом материальном носителе: бумажном, электронном, электромагнитном и т. д. Для того чтобы информация выполняла три функции, перечисленные в § 4.4.4. должны быть определены:
• носитель и способ сохранения информации;
• способы и ответственные за сбор и обработку первичной информации;
• места и сроки хранения информации;
• ответственные за хранение информации;
• круг лиц и порядок доступа к информации (особенно содержащей ком
мерческие или государственные секреты);
• порядок архивирования и/или уничтожения информации, утратившей
свою силу по истечении срока использования и/или хранения.
Требование 2. Способы сбора и обработки информации должны обеспечивать необходимую полноту, достоверность, глубину идентификации и прослеживания. Информация о ходе процессов состоит из двух частей:
• реквизиты информации, по которым можно установить, где, когда, как.
при каких условиях была собрана эта информация;
Примечание. В отдельных случаях необходимо знать поминутно, а то и посекундно, как развивались события (например, при запуске ракеты). Таким образом, реквизиты информации являются не менее важными, чем сама информация.
Глава 4 Практика внедрения процессного подхода к управлению 271
• собственно информация — цифра или факт, имевшие место.
Реквизиты информации предназначены для:
• обеспечения идентификации и прослеживания информации при ее срав
нительном анализе и сопоставлении с аналогичной;
• обеспечения временной привязки событий и фактов, зафиксированных
в ней.
Требование 3. Место и сроки хранения информации определяются исходя из ее назначения. Информация, подтверждающая качество продукции, обычно хранится не менее гарантийного срока эксплуатации или хранения продукции. Первичная информация о ходе процесса обычно хранится не менее отчетного периода, обобщенная информация в виде справок, отчетов и протоколов может храниться дольше для того, чтобы ее можно было сравнить с аналогичной за последующие периоды.
Требование 4. При сборе и обработке информации иногда возникают ошибки и неточности. Дпя исключения принятия неверного решения на основе ошибочной информации необходимо предусмотреть процедуру коррекции и рассылки исправленной информации. Методика сбора информации должна быть максимально защищенной от получения и обработки ошибочных данных.
Пример 4.10. В ООО «НИТЭК-ПЛАСТ» при ручном вводе в компьютер данных из журналов контроля программа ввода и обработки информации в конце колонки подсчитывает среднее значение вводимого параметра и среднеквадратичное отклонение по всей выборке. При любой существенной ошибке ввода цифр значения величин существенно меняются. Это и является показателем для контролера, что необходимо найти и устранить ошибку.
Требование 5. Трудозатраты на сбор, обработку и хранение информации должны быть адекватны ее ценности.
Требование 6. С точки зрения процессного подхода информация о ходе процесса является таким же его продуктом, как и матери&пьные объекты, для создания которых он предназначен. Потребителями этого продукта будут потребители информации (вышестоящий руководитель, взаимодействующие процессы и подразделения). Как любые потребители, они имеют приоритетное право на установление формата, объема, способа обработки и представления информации. Владелец процесса при организации схемы информационных потоков должен принимать это во внимание. Как правило, основной поток информации идет снизу вверх по уровням подчинения, т.е. потребителем информации о ходе процесса, а следовательно, и заказчиком формы и объема информации являются руководители верхних уровней.
В соответствии с терминологией МС ИСО 9001:2000 такая информация называется записями о качестве или данными о качестве.
Содержание информации, необходимой для управления процессом, будет рассмотрено в § 4.5.
272 В.В Репин, В.Г Елиферов. Процессный подход к управлению
4.5. Показатели процесса
Общие положения
Для того чтобы построить систему управления каждым процессом и всей сетью процессов, созданных в организации, руководитель и владельцы процессов должны построить четко структурированную систему поступления оперативной и плановой информации. Информация о процессе является таким же ресурсом, как персонал, среда и инфраструктура. Потребители этой информации — владелец процесса и руководитель. Схема прохождения информации, структурированной по трем основным направлениям, необходимой для управления процессами и организацией в целом, приведена рис. 4.16. Показатели, характеризующие процесс, следует выбирать, исходя из следующих требований:
1. Адекватность, полнота и объективность отражения существующего поло
жения дел;
2. Возможность сбора и обработки данных с установленной периодичностью;
Глава 4 Практика внедрения процессного подхода к управлению ________________________ 273
3. Трудозатраты на сбор и обработку не превышают ценности информации
(полезность сбора данных);
4. Система показателей должна охватывать качественные и количественные
характеристики процесса;
5. Форма предстаааения информации должна быть максимально понятной;
6. Информация должна быть сравнима с аналогичной.
Исходя из требований обеспечения эффективности и результативности СУБП. на основании показателей необходимо всегда получать ответы на вопросы:
а) результативен ли процесс и вся система процессов в целом?
б) эффективен ли процесс и вся система процессов в целом?
«3.2.14 Результативность (Effectiveness) — степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов.
3.2.15 Эффективность (Efficiency) — соотношение между достигнутым результатом и затраченными ресурсами» (МС ИСО 9000:2000). В реальной организации разделять требования на достижение результата процессов (результативность) и повышение эффективности всей системы менеджмента нерационально. Также, как и нерационально создавать несколько систем отчетности и управления. Поэтому с точки зрения целесообразности в организации лучше всего строить одну систему менеджмента, направленную на повышение эффективности процессов и всей организации в целом. Это предполагает введение в организации единой системы отчетности. Показатели, необходимые для управления процессом, можно получить из существующей в каждой организации системы управленческого учета. Для того чтобы эта система отвечала всем требованиям, которые предъявляет процессный подход к управлению, показатели процесса должны быть сгруппированы по трем основным направлениям:
• показатели продукта;
• показатели эффективности процесса;
• показатели (данные) удовлетворенности клиента;
Показатели продукта
К показателям продукта относятся все параметры, которые характеризуют продукт. 1. Функциональные показатели:
количество функций продукта; полнота функций продукта; диапазон параметров;
сравнение с мировыми образцами продукта (услуги), бенчмаркинговая оценка выпускаемого продукта по сравнению с лучшими мировыми образцами; количество пунктов требований клиента, выполненных полностью. 274 ВВ.
Репин, В.Г. Елиферов. Процессный подход к управлению
2. Характеристики надежности:
гарантийный срок;
гарантированный сервис;
наработка на отказ;
гарантированное количество ошибок (дефектов при массовой поставке, AQL — Acceptable Quality Level — приемлемый уровень качества).
3. Показатели безопасности:
экологические показатели;
наличиесертификатов соответствия для обязательной сертификации товаров и услуг; фактические показатели безопасности товаров и услуг.
4. Наличие дополнительных услуг:
«пакетные» закупки или сервис;
скидки для постоянных или оптовых клиентов; премии для клиентов; послепродажный сервис;
другие способы поддержки клиента (юридическая, техническая, аудиторская, инвестиционная, кредитная и др.).
4.5.3. Показатели эффективности процесса
1. Показатели затрат ресурсов:
времени (цикл, длительность, производительность, скорость выполнения
заказов);
материальные (расходы средств, материалов, бюджеты подразделений,
дебиторская и кредиторская задолженности, объемы «замороженного
капитала в виде складских запасов сырья или неликвидов).
2. Затраты на брак:
предупреждение на этапах разработки и производства; проведение альтернативных расчетов, проектов и испытаний; отбраковка в процессе производства:
исправление, доработка или переделка продукции (услуги), забракованной по результатам контроля;
замена и возврат брака, компенсация потребителю понесенного ущерба, а также транспортных и таможенных расходов.
3. Затраты на обучение, подготовку, повышение квалификации и аттеста
цию персонала.
4. Эффективность использования ресурсов на единицу продукции:
коэффициенты использования оборудования, ресурсов, сырья, материа
лов, времени на проведение единицы работ или услуг).
Глава 4 Практика внедре н ия процессного подхода к управлению__________________________ 275
4.5.4. Показатели (данные) удовлетворенности клиента
Данные удовлетворенности клиента продукцией (услугами) организации можно получить двумя способами:
анкетирование представителей клиента, потребителя или заказчика по
специально созданным анкетам;
шалиэ взаимоотношений с клиентами, потребителями и поставщиками на
основании собственных данных (косвенная оценка удовлетворенности). Анкетирование клиентов. Данные удовлетворенности клиентов проше всего получать анкетированием клиентов, заказчиков и конечных потребителей. Для этих целей рассылают анкету (см. пример 4.11), в которой просят ответить в какой-либо форме о степени удовлетворенности продукцией и взаимоотношениями с организацией-поставщиком. При проведении опроса в анкету часто включают оценку значимости для клиента данного параметра.
Пример 4.11. Клиента просят оценить деятельность компании по традиционной пятибалльной шкале:
5 — отлично. 4 — хорошо, 3 — удовлетворительно, 2 — плохо, 1 — очень
плохо.
| 1. Восприятие компании в целом | Значимость оценки | Оценка |
| 1.1. Имидж компании в целом | ||
| 1.2. Деловая активность компании | ||
| 13. Конструктивность и лояльность к клиенту | ||
| 1.4. Оценка результатов сотрудничества | ||
| 1.5. Оценка конкурентоспособности компании | ||
| 2. Оценка удовлетворенности деятельностью компании | Значимость оценки | Оценка |
| 2.1. Компетентность в области сотрудничества | ||
| 2.2. Понимание целей клиента | ||
| 2.3. Способность к достижению целей клиента | ||
| 2.4. Удовлетворенность прошлыми поставками | ||
| 2.5. Ожидаемая удовлетворенность будущими поставками | ||
| 2.6. Значимость среди аналогичных поставщиков | ||
| 3. Оценка удовлетворенности продукцией компании | Значимость оценки | Оценка |
| 3.1. Удовлетворенность продуктом А | ||
| 3.2. Удовлетворенность продуктом Б | ||
| 4. Оценка удовлетворенности продуктом А | Значимость оценки | Оценка |
| 4.1.Функциональность по сравнению с аналогами | ||
| 4.2. Цена по сравнению с аналогами |
276__________________________ ВВ. Репин. В.Г. Елиферов. Процессный подход к управлению
| 4.3. Качество по сравнению с аналогами | ||
| 4.4. Документальное (информационное) обеспечение | ||
| 4.5. Послепродажное обслуживание | ||
| 4.6. Показатели экологичности и безопасности | ||
| 5. Оценка удовлетворенности продуктом Б | Значимость оценки | Оценка |
| 5.1. Функциональность по сравнению с аналогами | ||
Методы получения такой информации от клиентов разнообразны:
• рассылка анкет по почте, электронной почте (E-mail), факсу;
• заполнение анкет при телефонном опросе клиентов;
• проведение интервью с представителями руководства и клиента (при этом
дополнительную информацию можно получить, если оценки работы ва
шей компании представителями руководства и клиента расходятся).
Способы обработки и анализа подобных анкет многократно рассматривались в литературе, например, (2, 5]. Как показывает практика, на такие анкеты отзывается не более 20—25% клиентов. Часто достоверность ответов невелика. Более подробно следует остановиться на косвенных оценках удовлетворенности клиента.
Косвенная оценка удовлетворенности клиентов. Несмотря на кажущуюся сложность этой оценки, зачастую она бывает более объективна, чем оценка методом анкетирования. Все основные данные для проведения такой оценки у организации имеются и доступны для регулярной обработки.
Косвенно степень удовлетворенности клиента можно оценить по следующим показателям:
1. Рост объема продаж продукции (услуг). Этот показатель может колебаться
около среднего значения, поэтому для его адекватной оценки лучше воспользо
ваться тренд-анализом или регрессионным анализом. Во многих отраслях спрос
на продукцию носит сезонный характер, поэтому для адекватной оценки необ
ходимо учитывать фактор сезонности. Такой учет проводят двумя способами:
• сопоставлением — отношением величин объема продаж за отчетный пе
риод к величине объема продаж за аналогичный период прошлого года
(коэффициент К. табл. 4.2). Например, отношение продаж за март отчет
ного года (2002) к продажам за март прошлого года (2001).
• сглаживанием — величиной суммарного объема продаж за последние
12 мес, включая отчетный, вне зависимости от фактора сезонности.
2. Длительность деловых связей. Этот показатель растет при стабильной ра
боте на рынке с постоянными клиентами и снижается, если компания теряет
постоянных клиентов или часто обновляет их состав. С другой стороны, этот
показатель совершенно непригоден в случае поставщика-монополиста и потре-
Глава 4 Практика внедрения процессного подхода к управлению 277
Таблица 4.2 Сравнительная оценка объемов продаж за аналогичный период по ГОДШ
| Период 2001 г. / 2002 г. | Объем продаж, тыс. р., 2001 г. / 2002 г. | К |
| Январь | 11 988/38 996 | 3,3 |
| Февраль | 15 460/35 268 | 2,3 |
| Март | 24 092/53 752 | 2,2 |
| Апрель | 37 488/57 363 | 1.5 |
бителя, связанного с ним неразрывной технологической цепочкой (например, ДНЯ оценки удовлетворенности металлургического комбината, связанного неразрывной цепочкой с рудником или горно-обогатительным комбинатом). Этот показатель может меняться при увеличении или уменьшении общего числа клиентов (табл. 4.3).
Таблица 4.3 Сравнительная оценка степени удовлетворенности клиентов
| Время работы с клиентами, мес. | Период | Объем продаж, тыс. р. | Число постоянных клиентов | Длительность деловых связей, мес. | Уменьшение числа потребителей | Количество претензий от конечного потребителя |
| Сентябрь 2001 г. | 29 060 | 26 | - 1 | ? | ||
| Октябрь 2001 г. | 19484 | |||||
| Ноябрь 2001 г. | 26 352 | -2 | ||||
| Декабрь 2001 г. | 27 605 | - 9 | ||||
| Январь 2002 г. | 38 996 | -5 | ||||
| Февраль 2002 г. | 35 268 | |||||
| Март 2002 г. | 53 752 |
В первом столбце табл. 4.3 введено время работы организации с клиентами, во втором — отчетный месяц, н четвертом — количество клиентов, которые работают с данной организацией в течение установленного срока (для апреля 2002 г. — не менее 40 мес). Длительность деловых связей (пятый столбец) получена умножением данных в первом столбце на данные в четвертом. При проведении анализа этих данных необходимо учитывать, что стало причиной сокращения числа постоянных клиентов. Если данные табл. 4.2 и табл. 4.3 относятся к одной организации, то изменение числа постоянных клиентов может быть
278________________________________ ВВ. Репин, В.Г. Елиферов. Процессный подход к управлению
связано с ее развитием и укрупнением, гак как объем продаж за отчетный период 2002 г. выше, чем за аналогичный период прошлого года. Поэтому нельзя рассматривать данные этих таблиц в отрыве друг от друга.
3. Число (процент) постоянных клиентов. Введение этого показателя потре
бует определения, кого считать постоянными клиентами компании, ка
кой срок сотрудничества можно принять за критерий постоянства. Для
молодых компаний с быстрым оборотом средств такой срок может быть
равен 1—2 года. Для компаний с длительной историей срок может дости
гать 10—15 лет и т. д.
4. Количество претензий, рекламаций, жалоб, замечаний. Наличие учета пре
тензий и рекламаций является одним из обязательных условий в органи
зации, которая стремится достичь успеха. Очень часто клиент перед зак
лючением крупного или важного контракта проверяет, проводится ли
такой учет и работа по устранению причин рекламаций. При этом про
водить аудит организации могут специалисты организации-клиента или
третья сторона — уполномоченный орган, которому доверяет клиент.
5. Число (процент) клиентов, «потерянных» за период времени. Данный пока
затель не всегда отражает реальную картину улучшения или ухудшения
общего успеха организации, так как, пользуясь методами CRM (Custom
Relationship Management), организация может осознанно сокращать чис
ло клиентов, отказываясь от невыгодных.
6. Доля рынка по продукту (услуге). Измеряется, как правило, в процентах
от обшей емкости сегмента рынка. Показатель позволяет организации
оценить свое положение в данном сегменте рынка. При анализе следует
учитывать, что изменение общей емкости сегмента рынка, с одной сто
роны, может сильно влиять на значение этого показателя, но, с другой
стороны, дает руководителю пищу для размышлений на тему о необходи
мости преобразований — расширения производства или переход на вы
пуск другого продукта.
7. Число «имиджевых клиентов». Показатель используется не очень часто.
В основном при оценке деятельности всей организации или служб мар
кетинга и сбыта. Измеряется числом клиентов, которые повышают
имидж организации, и упоминание о них является для организации хо
рошей рекламой. В дореволюционной России, например, существовало
почетное звание «Поставщик Императорского двора». Сегодня компании
гордятся своими поставками для таких корпораций, как «Тойота»,
«Сони», «Мерседес». «Джонсон&Джонсон» и др.
Для облегчения анализа данных лучше всего их предстаапять в графическом виде. На рис. 4.17 - 4.20 приведены диаграммы, характеризующие степень удовлетворенности клиентов. Показатели получены косвенным путем.
На диаграмме отчетливо виден сезонный характер продаж продукции данной организации. За период наблюдений (17 мес.) наблюдается уменьшение
| Глава 4 Практика внедрения процессного подхода к упр авлению_____________________ 279 |
Рис. 4.17. Диаграмма роста объемов продаж по сравнению с аналогичным месяцем предыдущего года.
роста в шесть раз. В целом тенденция роста положительная, так как каждое последующее значение сравнивается с уже возросшим предыдущим.
Диаграммы (рис. 4.17 и 4.20) построены с использованием MS Excel 2000. Кроме ломаной линии показателя, на диаграммы нанесена линия тренда, которая сглаживает острые пики и помогает оценить тенденцию в изменении показателя. В данном случае для сглаживания использован полином 6-н степени. При использовании полиномиального сглаживания необходимо принимать во внимание, что на краях диапазона линия тренда может быть аппроксимирована по одной крайней точке и иметь резкие выбросы и перегибы.
На диаграмме (рис. 4.20) показана результирующая кривая, составленная из отдельных показателей с использованием их весовых коэффициентов. Обычно для установления весовых коэффициентов используется метод экспертных оценок. В данном случае для вычисления показателя удовлетворенности клиента работой компании эксперты компании установили следующие весовые коэффициенты (табл. 4.4):
Таблица 4.4
Весовые коэффициенты для вычисления показателя удовлетворенности
внешнего клиента компании
| Показатель | Приоритет | Весовой коэффициент, % |
| Объем продаж | ||
| Число постоянных клиентов | ||
| Длительность деловых связей |
280________________________________ В В Репин, В Г. Елиферов. Процессный подход к управлению
Рис. 4.18. Диаграмма увеличения числа постоянных клиентов.
Рис. 4.19. Диаграмма длительности деловых связей с постоянными клиентами.
| Глава 4 Практика внедрения процессного подхода к управлению________________________ 281 |
Рис. 4.20. Диаграмма удовлетворенности внешнего клиента, полученная путем агрегирования отдельных показателей с их носовыми коэффициентами.
При проведении анализа данных удовлетворенности клиента следует обратить внимание на то, что для рассматриваемой компании они носят выраженный сезонный характер. Высокие показатели на начальном участке кривой за январь-февраль 2000 г. обусловлены тем, что сравнение на начальном этапе с предыдущими месяцами не проводилось, поэтому принимать во внимание можно только отрезок с марта 2000 г. по апрель 2001 г.
Рассмотренные выше показатели были предназначены в основном для оценки деятельности организации. Внутри организации оценку деятельности каждого процесса-поставщика могут дать процессы-потребители. Так, например, оценить эффективность «Процесса набора, подготовки и аттестации кадров» можно по следующим показателям: 1. Показатели продукта:
1.1. Текучесть кадров как отношение уволившихся сотрудников к общей чис
ленности персонала;
1.2. Оценка квалификации персонала по результатам аттестации (если в орга
низации при аттестации персонала используется цифровая оценка);
1.3. Уровень квалификации персонала как отношение неаттестованных со
трудников к общей численности персонала:
282 В.В. Репин. В.Г. Елиферов. Процессный подход к управлению
2. Показатели эффективности процесса:
2.1. Эффективность приема на работ) как отношение числа сотрудников, уво
ленных по результатам испытательного срока, к общему числу приня
тых на работу;
2.2. Эффективность обучения и аттестации можно оценить по количеству
или стоимости несоответствий, возникших из-за некомпетентности пер
сонала;
2.3. Удельные затраты на обучение и аттестацию персонала;
2.4. Качество принимаемых решений как количество (процент) измененных,
отмененных или опротестованных в судебном порядке кадровых при
казов.
3. Данные удовлетворенности клиента:
3.1. Время заполнения вакансий (суммарное время незаполненных вакансий или среднее время заполнения вакансий).
Относить тот или иной показатель к определенной группе — это решение руководителя организации или владельца процесса. Главная задача любой системы показателей — дать объективную картину ситуации для принятия владельцем процесса оптимального решения. Так, например, показатель 2.1 — «Эффективность приема на работу», может рассматриваться как показатель удовлетворенности клиентов (подразделений организации) работой кадровой службы по качеству заполнения вакансий.
Полезная информация на эту тему содержится в работах по построению систем управленческого учета и систем сбалансированных показателей (BSC — Balanced Score Card). В организациях, созданных до начала 80-х годов, существовали хорошо проработанные Положение о соцсоревновании или Положение о порядке премирования подразделений. Многие показатели подразделений можно заимствовать из этих положений. Мы не будем останавливаться подробно на этих вопросах, а для практического применения приведем следующие формы отчетности.