Виды управленческих решений (в раздаточном)

Дополнение к семинару «Управленческое решение»

Рисунок 1 – Подходы принятия управленческих решений

Виды управленческих решений (в раздаточном)

 

1. По степени влияния на будущее организации они делятся на стратегические и тактические.

Первые определяют основные пути ее развития, вторые — конкретные способы продвижения по ним.

2. По степени самостоятельности решения подразделяются на инициативные и предписанные.

Первые принимаются руководством организации под воздействием обстоя­тельств, вторые конкретизируют поступающие сверху (например, от головной фирмы) указания.

3. По масштабам решения могут быть глобальными, затрагивающими всю орга­низацию в целом, и локальными, касающимися только одной ее части (стороны дея­тельности). Реализация глобальных решений, доля которых, как считается, составляет около трети, как правило, нуждается в высокой степени энтузиазма и вовле­ченности работников.

4. В соответствии с временным горизонтом можно говорить о перспективных ре­шениях, последствия которых будут ощущаться длительное время (например, об инвестировании), и текущих, ориентированных на нужды сегодняшнего дня (об изыскании средств для выплаты заработной платы).

5. В зависимости от продолжительности периода реализации принято выделять долгосрочные (свыше 5 лет), среднесрочные (от года до 5 лет) и краткосрочные (до од­ного года) решения.

Долгосрочные решения обычно имеют прогнозный характер, ибо касаются буду­щей ситуации, которую не всегда можно точно просчитать. Они наиболее риско­ванны и могут так и остаться на бумаге, если предположения не оправдаются.

Среднесрочные решения находят воплощение уже в обязательных для исполнения планах и программах, в соответствии с которыми осуществляются конкретные ме­роприятия. В чрезвычайных обстоятельствах они могут корректироваться.

Краткосрочные решения отражаются в оперативных распоряжениях.

6. В соответствии со степенью предопределенности результата различают веро­ятностные и детерминированные (однозначные) решения, которые сравнительно редки.

Вероятностные решения принимаются в условиях неопределенности, на основе частичной информации, причем не всегда действительно необходимой (в то же время и избыточная информация не обязательно может улучшить решение). В этом случае одному и тому же действию соответствует несколько результатов, вероят­ность наступления которых не всегда можно оценить, тогда лишь перечисляются ожидаемые последствия.

Такие решения допускают корректировку на непредвиденности, ошибки, столкновение с другими интересами.

Если вероятность получения некоторого результата можно рассчитать с помощью математических методов, она считается объективной. В противном случае - субъек­тивной, или предполагаемой.

7. По степени регламентированности выделяют контурные решения (предоставляют широкую свободу исполнителям); структурированные (допускают инициати­ву во второстепенных вопросах); алгоритмизированные, где инициатива исключена.

8. По направленности воздействия решения могут быть внешние (касаются окружения) или внутренние.

9. По степени обязательности исполнения они подразделяются на директивные, рекомендательные и ориентирующие, что зависит, например, от уровня, сроков дей­ствия, степени важности.

Директивные решения обычно принимаются высшими органами управления в стабильных условиях по поводу наиболее важных проблем организации и требуют обязательного исполнения.

Рекомендательные готовятся совещательными органами (различного рода комитетами или комиссиями). Их исполнение желательно, но не обязательно, поскольку те, к кому эти решения относятся, формально не подчиняются тем, кто их принимает.

Ориентирующие решения предназначены для субъектов, независимых от тех, кто эти решения принимает. Ориентирующими, по сути, можно считать и прогнозные решения, являющиеся как бы «маяком» для плановых.

10. По функциональному назначению можно выделить организационные, координирующие, регулирующие, активизирующие и контролирующие решения.

Примером организационного является решение о распределении служебных обязанностей.

Регулирующие решения чаще всего предписывают способ осуществления в определенных ситуациях тех или иных действий, отражаемый в правилах, распорядках, графиках, нормах, нормативах и т. д.

Координирующие решения носят в основном оперативный характер (например, распределение текущей работы среди подчиненных).

Контролирующие решения служат для оценки результата тех или иных действий исполнителей.

Активизирующие решения связаны, например, с премированием.

11. По степени охвата проблемы можно выделить выборочные и сплошные реше­ния. Первые обычно касаются одного или нескольких близких аспектов рассмат­риваемой проблемы, а вторые охватывают ее в целом.

12. По степени сложности решения разделяются на простые, сложные и уни­кальные.

13. По методам выработки различаются шаблонные и творческие.

14. В зависимости от числа разработчиков решения делятся на индивидуальные и коллективные.

По способу принятия последние, в свою очередь, бывают консультативными, совмест­ными и парламентскими.

Консультативные решения предполагают, что лица, которые их окончательно прини­мают, советуются с окружающими (подчиненными или экспертами) и с учетом их ре­комендаций единолично делают окончательный выбор.

Совместные решения принимаются в результате взаимного согласия всех участни­ков на основе консенсуса, сложившегося в процессе их подготовки. Парламентские базируются на том, что большинство причастных к ним лиц выражает с ними свое согласие.

15. По широте охвата выделяются общие и специальные решения. Первые каса­ются одинаковых для всех вопросов (например, о времени начала и окончания ра­бочего дня) и вносят в деятельность организации элемент стабильности. Вторые от­носятся к узким проблемам, присущим только одному субъекту.

16. С точки зрения предопределенности решения принято делить на запрограм­мированные и незапрограммированные.

К принятию первых приводит или логика развития ситуации, когда иного выхо­да нет, или ее стандартность, обусловливающая выбор в соответствии с готовыми правилами и процедурами лишь момента начала действий и степени их интенсив­ности.

Незапрограммированные решения принимаются в новых или неопределенных обстоятельствах, когда требуемые шаги трудно заранее точно расписать. Они определяют набор и последовательность предстоящих действий и требуют твор­ческого подхода, интегрирующего данный анализ, опыт, искусство и чутье ме­неджера.

17. По способу влияния на объект решения можно разделить на прямые и кос­венные. Первые воздействуют непосредственно на него, вторые — на создание таких условий, под влиянием которых он сам изменит в нужную сторону свое поведение.

18. По сфере реализации решения могут быть связаны с производством, сбытом, научными исследованиями и т. п.

19. По форме решения бывают правовыми и неправовыми.

20. По содержанию решения в рамках организации бывают техническими, эко­номическими, социальными.

Технические решения принимаются по поводу объективных факторов деятельности организации - использования оборудования, технологий и проч.

Экономические решения связаны в конечном счете с затратами, которые она несет, и обусловленными ими результатами.

Социальные решения принимаются в отношении персонала и касаются вопросов оплаты, льгот, гарантий, развития человека и личности. Они призваны создать благо­приятные условия труда, способствовать повышению инициативы работников, раз­витию личности, а поэтому должны учитывать индивидуальные особенности и психо­логию людей. Оказывая воздействие на их мысли и поступки, они создают более бла­гоприятные условия реализации производственных заданий.

21. По степени полноты и достоверности используемой информации выделяют:

- решения, принимаемые в условиях полной определенности;

- решения, принимаемые в условиях частичной определенности;

- решения, принимаемые в условиях полной неопределенности.

22. По способам принятия выделяют интуитивные, адаптационные и рацио­нальные решения.

Интуитивное решение основывается на предположении руководителя, что его выбор правилен (интуиция - способность предугадывать, предполагать, предвидеть). На него влияет так называемое «шестое чувство», своего рода оза­рение, посещающее наиболее опытных менеджеров, обладающих широким кру­гозором.

Такое решение принимается в условиях, когда существует возможность выбора, а отсутствие времени не позволяет долго раздумывать над ситуацией. Здесь велик риск ошибок, поэтому оно допустимо лишь в крайнем случае, скорее как исключе­ние.

Адаптационное решение основывается на общих знаниях, здравом смысле — ос­мысленном опыте жизни, профессиональной деятельности, обостренном чувстве реальности. Оно предполагает осуществление тех шагов (с поправкой на сегодняш­ний день), которые в аналогичной ситуации в прошлом были успешными. Поло­жительной стороной такого решения являются простота и оперативность приня­тия, однако оно страдает рядом пороков.

Так, здравый смысл на практике встречается весьма редко, опыт, на который при этом возлагаются столь большие надежды, может отсутствовать, особенно если ре­шение принимается впервые. Действуя же по аналогии в известном направлении, легко упустить другие, гораздо более выгодные варианты.

Недостатком обоих видов является их субъективность, обусловленная особен­ностями личности принимающего решение, глубиной понимания им ситуации и проблемы.

Рациональное решение предполагает использование научных методов и объек­тивных критериев. Но полный рационализм также невозможен.

Во-первых, люди не могут знать все возможные альтернативы, быть уверенными в надежности информации, предугадать последствия своих действий. Во-вторых, принятие рациональных решений всегда представляет собой психологи­ческий процесс, а у большинства людей присутствуют эмоции и отсутствует логика. В-третьих, возможности внимания, памяти, понимания проблем у людей ограниченны. В результате разные люди, даже обладающие одинаковой компетентностью, на ос­нове одного и того же набора фактов могут формулировать различные идеи. Поэтому человек, принимающий решение, часто ищет не оптимальный, а удовлетво­рительный по минимуму требований вариант и выбор свой делает на основе упро­щенной картины мира независимо от целей текущей ситуации и ее восприятия, про­шлого опыта данного лица.

Исследования показывают, что в 45 процентах случаев решения не принимаются из-за неприятной проблемы; в 35 процентах случаев - из-за нечеткого распределе­ния обязанностей; в 20 процентах случаев принимаются неправильные решения.

Таким образом, на практике любые решения содержат элементы иррациональ­ности и субъективизма. Это предъявляет определенные требования к личности того, кто эти решения принимает.

Психологи считают, что необходимые в данном случае трезвость, выдержка, умение системно мыслить и т. п. приходят к большинству людей в возрасте около 45 лет и по крайней мере до 60 лет остаются довольно высокими. Правда, с возрастом ослабе­вает оперативность реакции, поэтому считается, что пожилых людей целесообразно использовать в рамках совещательных органов и в качестве консультантов.

 

Формы разработки УР

В зависимости от условий разработки и реализации УР могут использоваться различные формы разработки, указ, закон, приказ, распоряжение, указание, акт, протокол, инструкция, договор, соглашение, план, контракт, оферта, акцепт, положение, правила, модель.

Указ - решение главы государства, утвержденное парламентом. Например, Указ Президента РФ, утвержденный Думой РФ. Указ имеет силу закона.

Указание - решение, носящее методический, технологический характер. Указание реализуется в форме наставления
или разъяснения.

Закон - решение высшей государственной власти, носящее общеобязательный и непреложный характер. Например, Конституция страны. Закон о несостоятельности (банкротстве), Закон об акционерных обществах.

Акт - решение широкого круга государственных и общественных организаций. Например, акт о передаче чего-либо в собственность.

Приказ (письменный или устный) - это решение руководителя, облеченного властью в организации или крупном ее подразделении. Приказ обязателен для исполнения его подчиненными и может готовиться по вопросам, входящим в компетенцию руководителя. Это нормативный документ, который может быть обжалован в более высоких управленческих инстанциях или в суде.

Распоряжение - это решение руководителя, не наделенного административными функциями. Распоряжение обычно касается вопросов технологии, организации труда и техники безопасности. Оно обязательно для исполнения непосредственными подчиненными руководителя.

Протокол - решение об отражении каких-либо событий, обстоятельств, правил. Например, протокол прошедшего собрания, дипломатический протокол.

Инструкция - решение, устанавливающее порядок и способ выполнения каких-либо действий. Например, инструкция по составлению бизнес-плана.

Договор - решение о проведении совместных работ с указанием взаимных прав и обязательств в коммерческих и некоммерческих сферах деятельности. Например, договор о портфельных инвестициях.

Соглашение - решение, формирующее общую позитивную инфраструктуру для какой-либо деятельности. Например, соглашение о намерениях.

План - решение, отражающее цели и конкретные задачи деятельности, средства, методы и время их реализации. Например, бизнес-план.

Контракт - решение, обычно коммерческого характера, о проведении совместных работ с указанием взаимных
прав и обязательств. Контракт является подвидом соглашения. Например, контракт купли-продажи.

Оферта - решение, обычно коммерческого характера, о предложении конкретному (любому) лицу заключить сделку на указанных условиях. Оферта является одной стороной контракта.

Акцепт - решение о приеме предложения о заключении сделки на предложенных в оферте условиях. Акцепт – это вторая сторона контракта, оферта и акцепт составляют контракт.

Положение - решение, представляющее собой набор законов, правил и инструкций, регламентирующих какую-либо деятельность. Например, положение об отделе стандартизации и нормализации.

Правила - решение, учитывающее традиции организации и представляющее набор предлагаемых для исполнения устоявшихся норм поведения и деятельности определенных групп работников. Например, правила внутреннего распорядка.

 

Формы реализации УР

Это деловая беседа, предписание, убеждение, разъяснение, принуждение, наставление, сообщение, личный пример, обучение, совет, деловые игры (тренинги), совещания, заседания, отчет, деловое слово.

Предписание - официальное извещение какому-либо должностному лицу об обязательном выполнении приведен­ного решения в установленный срок.

Деловая беседа - специально организованная руководителем встреча с подчиненным, группой подчиненных или приглашенными специалистами для обмена мнениями по заранее оговоренной теме.

Убеждение - деловая беседа, проводимая руководителем с целью добиться у подчиненного требуемых прочных взглядов или понятий по содержанию УР для его выполнения (например, убеждение в необходимости соблюдения техники безопасности на рабочем месте).

Разъяснение - деловая беседа, проводимая руководителем с целью объяснить, сделать более понятным суть и содержание УР.

Принуждение - деловая беседа, проводимая руководителем с целью осознанно заставить работника выполнить УР путем угроз или повышенного вознаграждения.

Наставление - деловая беседа, проводимая руководителем с целью научить, передать опыт для успешного выполнения УР.

Сообщение - деловая беседа, проводимая руководителем с целью передачи дополнительной информации, необходимой для выполнения УР.

Личный пример - действия руководителя в среде подчиненных по заранее подготовленному сценарию для
развития у них эффекта подражания авторитетам в технике выполнения УР.

Обучение - деловая беседа, проводимая руководителем с целью дать новые знания или информацию для выполнения УР.

Совет - деловая беседа, проводимая руководителем с целью поделиться собственными взглядами на пути выполнения УР. Совет не является обязательным для исполнения подчиненным.

Деловая игра (тренинг) - специально организованная интенсивная деятельность работников по разработке и реализации УР на основе имитационных моделей реальных процессов. В процессе деловой игры закрепляются навыки РУР многократным повторением однотипных ситуаций, методов и технологий РУР.

Совещания - коллективные деловые беседы, проводимые руководителем с целью оперативного доведения до под чиненных конкретных задач, использования коллективного разума, обмена информацией и накопленным опытом для выполнения важных УР.

Заседания - узко профессиональные совещания для решения в основном организационных вопросов (например, заседание профкома, заседание президиума и т.д.).

Отчет - решение специалиста о результатах индивидуальной или коллективной проделанной работы по выполнению УР. Отчет может быть письменным и устным.

Деловое слово - решение руководителя, данное подчиненному в устной форме, подкрепленное авторитетом руководителя как среди подчиненных, так и среди вышестоящего руководства.