Связь стратегии и культуры организации, как рычаг управления персоналом. Большинство менеджеров, руководствуясь собственным опытом либо основываясь на примерах, приведённых в прессе, подтверждают, что корпоративная культура может стать фактором, оказывающим значительное положительное или отрицательное воздействие на успешное воплощение корпоративной стратегии.
Между стратегией и культурой существует куда более тесная связь, чем кажется на первый взгляд. Основные принципы корпоративной культуры, чувство духовной общности, присущее работниками компании, оказывают гораздо большее влияние на результаты деятельности, чем технологические или экономические ресурсы, организационная структура, инновации или нормирование времени. Безусловно, всё это также необходимо для успеха. Но основным фактором успешной деятельности компании является приверженность её работников основным принципам корпоративной культуры.
Убеждения, цели и практика, определённые в стратегии фирмы, могут совпадать или вступать в противоречие с основными принципами внутрифирменной культуры. Во втором случае, как правило, довольно сложно следовать намеченной стратегии, в то время как тесная связь между стратегией и культурой компании, побуждающая служащих реализовать весь их потенциал, способна намного увеличить эффективность реализации данной стратегии.
Хороших результатов компании достигает в том случае, если существует полное соответствие между культурой и долгосрочными планами.
Если культура фирмы противоречит принципам деятельности, необходимым для достижения стратегического успеха, в неё нужно внести изменения, причём сделать это как можно быстрее, так как продолжительный и глубокий конфликт между основными положениями культуры и стратегии фирмы ослабляет, а может и полностью разрушить все усилия менеджеров по реализации выбранной стратегии.
Тесная связь между корпоративной культурой и стратегией является действенным способом управления персоналом, помогающим повысить эффективность его работы в соответствии со стратегией компании. Достигается это двумя путями:
- условия работы, созданные с учётом полного соответствия культуры компании процессу эффективной реализации сотрудников системой правил, определяющих, как им осуществлять деятельности внутри компании и как работать, понимая свои непосредственные задачи. Работники корпораций с высокоорганизованной культурой не тратят время понапрасну на выяснение, что и как им нужно делать - их корпоративная культура обладает целой системой правил, привычек и чётких установок, определяющих поведение сотрудника в целом. В организациях со слаборазвитой корпоративной культурой, когда нет связи стратегии с культурой, отсутствие чётких установок и атмосфера неопределённости работы приводят к неуверенности сотрудника и напрасной трате его усилий.
- высокоорганизованная культура, поддерживающая стратегию, превращает работу в образ жизни, воспитывая и мотивируя сотрудников; она имеет свою структуру, свои нормы и свою систему ценностей, а также обеспечивает приверженность персонала идеалам корпорации. В результате сотрудники лучше понимают, что они должны и чего не должны делать, и предпринимают все усилия для того, чтобы добиться большего успеха для фирмы.
Приведённое далее утверждение является важным заданием для руководства при реализации стратегии фирмы, для внедрения и претворения в жизнь стратегического плана корпоративная должна идти параллельно со стратегией линией корпорации. Оптимальным условием является рабочая среда, функционирующая вместе с корпоративной стратегией таким образом, что работа по стратегическим направлениям ведётся с наибольшей эффективностью.
Устранение отрицательных черт корпоративной культуры. Существует ряд особенностей нездоровой корпоративной культуры, которые могут негативно отразиться на деятельности компании. Одной из таких особенностей является создание такой политизированной обстановки на фирме, которая позволяет влиятельным членам руководства проводить собственную политику и сопротивляться необходимым переменам. В компаниях такого рода большинство решений принимается на основе личных взаимоотношений, при этом интересы компании отступают перед соображениями личной выгоды.
Второй особенностью нездоровой корпоративной культуры является настороженное, а порой и враждебное отношение ко всякого рода инновациям. Таким образом, осторожность и уклонение от рискованных операций становится более важными для карьеры, нем дух предпринимательства и внедрение новейших достижений науки и техники.
Третьей отрицательной особенностью является выдвижение на руководящие посты тех менеджеров, которые придают большее значение организационной структуре компании, бюджету, системе контроля над персоналом, нежели видению, стратегиям, мерам поощрения и стимулирования, созданию корпоративной культуры. Подобный стиль руководства может привести к утрате конкурентных преимуществ компании.
Если подняться на уровень руководства в такой компании, то можно обнаружить, что не хватает предпринимательского мастерства и необходимых навыков, чтобы управлять стратегическими изменениями, а это в свою очередь создаёт предпосылки для нарушения долгосрочных планов фирмы.
И, наконец, четвёртая отрицательная особенность - это нежелание заимствовать и применять чужой опыт. Нередко компании так долго занимают место лидера в отрасли, что им начинает казаться, будто они знают ответы на все вопросы.
Устранение этих отрицательных черт корпоративной культуры - достаточно сложный процесс вследствие сильной приверженности людей глубоко укоренившимся ценностям, обычаям, а также эмоциональной привязанности к старым и знакомым методам.
Иногда руководители достигали успеха в изменении ценностей и норм поведения небольших групп менеджеров, отделов или даже подразделений только лишь для того, чтобы увидеть, как со временем эти изменения исчезали под влиянием остальной организации. То, что передается, одобряется, поддерживается и приветствуется сильным большинством организации (имеющим вес и влияние), может разрушить ростки новой корпоративной культуры и препятствовать прогрессу компании. Руководители могут обновить организационные схемы, провозгласить новые стратегии, пригласить менеджеров со стороны, внедрить новые технологии и открыть новые предприятия, но потерпеть неудачу в изменении глубоко внедрившихся культурных норм и правил поведения из-за скептицизма сотрудников по отношению к новым направлениям развития и существенного сопротивления изменению традиционных методов работы.
Проблема соответствия между стратегией и культурой. Как только стратегия определена, менеджеры, занимающиеся её проведением, должны позаботиться о том, чтобы привести корпоративную культуру в строгое соответствие с выбранной стратегией и удерживать её в дальнейшем в таком состоянии.
Приведение корпоративной культуры в соответствие со стратегией фирмы представляет собой достаточно сложную задачу,
Реальные и символичные действия. Обычно действия менеджеров по усилению соответствия между культурой и стратегией носят символический и реальный характер. Символические действия приобретают значение благодаря импульсам, формирующим характер поведения работников. Наиболее важными символическими действиями являются те, которые высшее руководство рассматривает как образцы для подражания - усилия по снижению издержек за счёт сокращения доплат руководителям; признание важности реакции на запросы покупателей и требование от каждого работника, чтобы он определённую часть времени проводил в беседах с клиентами с целью лучше узнать и понять их требования; инициирования действий по изменению политики и стиля работы, которые стали помехой для выполнения новой стратегии. Другой категорией символических действий является чествование новых героев - людей, чьи действия и старания служат эталоном. Многие университеты ежегодно присуждают награды наиболее заслуженным преподавателем, тем самым отмечая их таланты как педагогов.
Компании, являющиеся лучшими в профессиональном использовании символов, эталонов поведения, церемоний и коллективных чествований, достигают наибольшего соответствия между стратегией и культурой.
Постоянно находясь у истоков рождения стратегии, лично занимаясь формированием новых отношений и аргументированием новых подходов, менеджер должен убедить сотрудников, что их усилия не носят поверхностный характер. За разговорами и планами должны следовать реальные шаги по достижению целей. Предпринимаемые действия должны быть полноценными, чётко определёнными и безошибочно указывающими на приверженность руководства новой корпоративной культуре и новым подходам к ведению дел. Добиться этого можно несколькими способами. Один из них заключается в осуществлении нескольких быстрых успешных операций с тем, чтобы показать выигрыш от изменений в стратегии и культуре, тем самым делая данный пример заразительным для остальных. Однако быстрые результаты не так важны для общего успеха, как создание солидной компетентной команды, психологически готовой наилучшим образом реализовать стратегию фирмы. Наибольший эффект при создании корпоративной культуры имеют такие действия, как замена управляющего, который придерживается традиционных стереотипов, на управляющего «новой волны»; смена отработанной политики и практики работы, препятствующих проведению новых инициатив; осуществление организационных преобразований; значительные изменения в методах присуждения наград и способах продвижения по служебной лестнице, напрямую зависящие от достигнутых стратегических результатов, пересмотр бюджета, позволяющий перераспределить средства со старых проектов и. программ в новые сферы деятельности.
Высший управленческий аппарат должен служить примером для своих сотрудников. Например, если основной стратегией фирмы является достижение минимальных издержек в своей отрасли, то менеджеры должны сами умеренными в своих поступках и запросах: скромное убранство рабочего места, небольшие счета и ассигнования на развлекательные мероприятия, рациональное количество персонала в офисе корпорации и т.д.
Успех имплантирования необходимых культурных ценностей и способов поведения зависит от постоянной самоотдачи руководителя и от его настойчивости в укреплении корпоративной культуры и словами, и поступками. В данном случае отпадает необходимость в харизме и персональном магнетизме. Тем не менее, есть необходимость в разъяснении множеству подразделений причин проводимых изменений; редко когда удаётся успешно руководить организационными изменениями из офиса, сидя в кабинете. К работе над созданием и поддержанием корпоративной культуры необходимо подключить всю управленческую машину. Менеджеры высшего эвена должны фиксировать и объяснять философию фирмы. Но для успешного завершения дела им необходима поддержка менеджера низовых звеньев, которая заключается в закреплении ценностей на местах и установлении культурных норм на низовых уровнях организации. Пока большинство сотрудников не примет корпоративную культуру и не проникнется эмоциональной приверженностью к её ценностям и убеждениям, нет и речи о том, чтобы ослабить работу по созданию корпоративной культуры и укреплению соответствия между стратегией и культурой.
Цель соединения стратегии и культуры носит долгосрочный характер. Необходимо время, чтобы новые убеждения возникли и отложились в умах служащих. Чем больше организация, чем глубже новые убеждения, тем больше времени требуется для создания тесной взаимосвязи стратегии и культуры. В крупных компаниях значительные изменения корпоративной культуры занимают от 3 до 5 лет, В действительности намного сложнее изменить сложившуюся корпоративную культуру, чем создать новые убеждения в только что возникшей организации.
Кадровая политика.
Набор кадров. Важной областью управления корпоративной культурой является кадровая система.
Обширной информацией о специфике подходов к отбору кадров, системе требований к профессиональным, личностным качествам персонала обладают сотрудники рекрутинговых агентств. Материалы интервью с ними, а также с руководителями отделов персонала крупных иностранных компаний, работающих на российском рынке, представляются очень полезными для понимания роли корпоративной культуры в современных организациях. Эти специалисты единодушно отмечают, что в настоящее время наряду с профессиональными навыками требования работодателей к психологическим, имиджевьм, поведенческим характеристикам претендента продиктованы спецификой корпоративной культуры компании, ее ценностными ориентациями, этическими ограничениями, особенностями национального менталитета.
Британские, немецкие и американские фирмы предпочитают подбирать персонал через рекрутинговые агентства, объявления о вакансиях в газетах или проводят отбор сами, на основе присылаемых резюме. Устроиться на работу через знакомых или родственников практически невозможно. К самой процедуре собеседования все иностранцы без исключения подходят очень тщательно. Так, в немецкой компании "Крафт" претендент проходит три, а в американской фирме "ЗМ" - шесть собеседований. Требования к кандидатам - стандартны: высшее образование, иностранный язык, как правило, опыт работы. Иностранные компании предъявляют вполне определенные требования к психологическому типу сотрудника. Большинству американских компаний свойственна агрессивная политика в завоевании рынка, поэтому они отбирают очень работоспособных и решительных кандидатов. Кроме того, для них очень важно желание человека работать именно в их компании.
Немцы к подобному энтузиазму относятся прохладно, для них предпочтительнее серьезный, педантичный профессионал. Французы и итальянцы отличаются общительностью и мягкостью. Например, в "Лореаль", главное - чтобы человек был динамичный и умел работать в коллективе. Японские и другие восточные компании в дополнение к профессионализму ценят преданность фирме, управляемость, бесконфликтность, коллективизм.
Внутрикорпоративная коммуникация. Конкретные требования к психологическому типу будущего сотрудника - не прихоть фирм. От склада личности, соответствия его внутрифирменным стандартам в области коммуникации, сложившимся в фирме, зависит, сможет ли адаптироваться к этой корпоративной культуре новый сотрудник, как будут складываться его взаимоотношения в коллективе и с руководством, насколько эффективно, в конечном счете, он будет работать.
Так, например, в американских компаниях очень развит дух командности.
Дистанция между начальником и подчиненным минимальна; они работают, как правило, в одних помещениях, за соседними столами (Кока-Кола, Хьюлит Паккард).
Не зная особенностей корпоративной культуры американцев, неосведомленные полагают, что они поощряют любую инициативу.
При всей их внешней демократичности здесь не принято решать вопросы через голову непосредственного начальника. Кроме того, не достаточно выступать с предложениями и идеями, необходимо быть готовым реализовывать их. Такая же практика существует и в английских компаниях.
В немецких компаниях на прием к руководству необходимо записываться заранее, а обращаться к шефу-немцу нередко следует не только по имени и фамилии, но и с названием его должности.
Традиционно фирмы культивируют уважительное отношение не только к начальству, но и ко всем коллегам. Вот комментарий директора по персоналу "Пепси Ко" М. Островской: "Мы учим сотрудников позитивному отношению к делу и людям. Отношения между людьми внутри компании строятся по принципу "чем я могу Вам помочь?". Фразы типа "у меня много работы, отстаньте от меня" здесь никогда не произносятся. Мы все клиенты по отношению друг к другу внутри компании".
Введение в корпоративную культуру новых сотрудников. В этом отношении интересен опыт некоторых отечественных банков, в которых сейчас внедряется так называемая "программа адаптации сотрудников". Подбирается группа из 5-7 человек, предполагаемых к работе в разных подразделениях. В течение недели эта группа проходит курс адаптации, в ходе которого сотрудников знакомят с банком, его идеологией, принципами работы, людьми, с которыми им предстоит взаимодействовать в работе, информацией о структуре банка, показателями работы, в том числе и по тем направлениям, с которыми, на первых порах, сотруднику не придется работать. В роли учителей выступают лучшие сотрудники, не обязательно руководители. В результате такого интенсивного "ввода" новый сотрудник с первых дней чувствует себя членом коллектива, время до начала его продуктивной работы сокращается с нескольких месяцев до 2-3 недель.
На современном этапе развития экономики важнейшим условием повышения эффективности производства является его всесторонняя интенсификация и дальнейшее совершенствование организации управления.
Изменения, происходящие в социально-экономической системе, требуют адекватных им изменений в системе управления. В современных условиях существенно возрастает динамизм управления, усложняются управленческие связи, повышается комплексность проблем управления, расширяется участие трудящихся в управлении.
Проблемы организации и совершенствования управления могут быть успешно решены при условии правильной оценки их эффективности. Потребность в действенных критериях эффективности управления остро ощущается во всех сферах и областях управления: при разработке комплексных целевых программ, обоснование планов совершенствования управления, оценке деятельности органов управления и управленческих работников. Все это обуславливает необходимость исследования теоретических и методологических вопросов эффективности управления производством.
На современном этапе развития экономики значительно возрастает роль научно-технического прогресса в развитии производительных сил. Экономическая эффективность производства во многом предопределяется тем, насколько полно и эффективно используются в нем результаты научных исследований и технических разработок. Главным становятся уже не отдельные достижения науки, какими бы блестящими они не были, а высокий научно-технический уровень всего производства. Это ставит еще более ответственные задачи перед наукой, требует повышения ее эффективности, дальнейшего развертывания фундаментальных исследований, концентрации сил и внимания ученых на наиболее важных и перспективных направлениях научно-технического прогресса.
Изложенное показывает, что научно-технический прогресс определяется не только результатами научных исследований и техническими достижениями, но и их реализацией в производстве. Т.е. научно-технический прогресс можно рассматривать как получение новых достижений в науке и технике и их освоение в производстве.
Научно-технический прогресс на современном этапе характеризуется открытием и использованием новых видов и источников энергии, новых способов ее преобразования, открытием способов создания и получением в производственных условиях различных видов синтетических и искусственных материалов, развитием биотехнологии, использованием средств вычислительной техники в производстве и в научно-исследовательских работах.
Важной стороной научно-технического прогресса являются кардинальные изменения в области управления — широкое использование в управлении научных методов и перевод системы управления на новую техническую базу, так как эффективность функционирования сложных производственных систем зависит не только от технического вооружения производства, но и от уровня науки и техники управления.
Научно-технический прогресс в управлении производством способствует прогрессивному изменению характера и условий труда управленческих работников, а также создает условия для интенсификации как производства, так и управления им. Понятие интенсификации управления охватывает как отношения объекта с субъектом, так и отношения внутри самой управляющей системы. Отсюда можно выделить два направления интенсификации управления производством:
— интенсификация управленческого воздействия на объект управления;
— интенсификация процессов в системе управления.
Первое направление связано- с совершенствованием хозяйственного механизма управления, направленным на ускорение научно-технического прогресса и первоочередное использование качественных факторов роста производства. Второе— основывается на совершенствовании организации управления на базе научно-технического прогресса в управлении и научной организации труда.
Говоря о содержании научно-технического прогресса в управлении, можно указать два его направления:
— развитие науки управления;
— развитие техники, процессов и организации управления.
Первое включает в себя:
— развитие теории управления, включая фундаментальные исследования и прикладные разработки;
— разработка и применение новых методов науки управления (системных исследований, моделирования процессов управления, экономико-математических, хозяйственного экспериментирования и др.);
— расширение фронта научных исследований в области управления производством.
Второе направление включает в себя следующие аспекты:
— создание и использование технических средств управления для получения информации, ее хранения и поиска, передачи и отображения данных, вычислительной обработки, спецоборудования для оснащения рабочих мест;
— разработка процессов управления с использованием техники;
— разработка методов обработки информации с использованием техники;
— внедрение прогрессивных организационных форм использования техники (централизованных, децентрализованных и смешанных).
Необходимость подготовки, обработки и передачи огромного объема служебной документации в различных научно-исследовательских, проектно-конструкторских организациях, а также на транспортных и промышленных предприятиях морского транспорта, стремление к рациональному использованию времени и возможностей работников аппарата управления ставят задачу механизации и автоматизации процессов управленческого труда.
Механизация и автоматизация процессов управленческого труда осуществляется с помощью специальных технических средств, включающих вычислительную технику и организационную технику.
К группе вычислительной техники относится совокупность технических средств, обеспечивающих технические операции математической и логической обработкой информации, необходимой для принятия управленческих решений.
К группе организационной техники относятся средства, обеспечивающие документно-информационное оснащение аппарата управления.
В конечном счете технические средства управления предназначены для переработки данных. Однако, в зависимости от того, какие задачи ставятся при оснащении процесса управления техническими средствами они осуществляют механизацию процесса обработки данных, автоматизацию обработки данных или автоматизацию управления.
В соответствии с основными этапами процесса обработки информации в системах управления выделяют средства регистрации и -сбора, передачи, обработки, отображения, накопления и выдачи результативной информации.
Организационные формы использования технических средств зависят во многом от решения проблемы централизации и децентрализации функций управления, их оптимального сочетания, а также совершенствования методов управления, которые применяются на данном предприятии, и в первую очередь, от степени разработки и внедрения экономико-математических методов, что предопределяется целями и условиями функционирования предприятия.
Эффективность управления. В латинском языке еffectivus означает действенный, производительный, дающий нужный результат. Это понятие универсальное. Его используют во всех сферах человеческой деятельности: в области науки и техники, экономики, политики и идеологии. Оно исследуется техническими, естественными и экономическими науками.
В смысловом отношении эффективность связывается с результативностью работы (действия) и экономичностью, т.е. минимальным объемом затрат для выполнения данной работы (или действия). Однако, только результативность не характеризует эффективность (может быть результат, но не лучший). То же самое можно сказать и об экономичности (могут быть минимальные затраты при невысоких результатах). Под эффективностью понимается уровень (степень) результативности (действия) в сопоставлении с производственными затратами.
Эффективность управления как экономическая категория отражает роль управления в повышении эффективности производства, целью которого является удовлетворение всех потребностей членов общества.
Содержание понятия «эффективность управления» определяется спецификой управленческой деятельности. В цели управления отражается будущий результат управленческой деятельности, а через него — уровень удовлетворения социальной потребности, вызвавшей постановку данной цели. Поэтому цель управления служит определяющим ориентиром эффективного функционирования производства и управления. Реализация цели составляет основное содержание эффективности управления.
Эффективность управления отражает его результативность, т.е. способность системы управления обеспечивать достижение конечных результатов, адекватных поставленной цели и обеспечивающих социально-экономический эффект в сопоставлении с затратами на управление.
Важной задачей является установление системы факторов, влияющих на экономическую эффективность управления. Необходимо, во-первых, выявить состав факторов и определить из них круг наиболее важных, во-вторых, определить характер и форму их влияния на экономическую эффективность управления. Это влияние может быть прямым и косвенным. Так, одни факторы влияют лишь на отдельные стороны деятельности производственно-хозяйственных систем, другие — на повышение эффективности их функционирования в целом. Возможно, что один и тот же фактор, имея положительное влияние на одни параметры системы управления, одновременно оказывают отрицательное действие на другие. Например, снижая трудоемкость и повышая производительность управленческого труда за счет повышения его технической оснащенности, можно снизить экономичность системы за счет необоснованного увеличения стоимости применяемых технических средств и т.п.
Характер влияния большинства факторов на экономическую эффективность управления в известной мере постоянен. Изменяется лишь степень влияния в зависимости от состояния системы управления в тот или иной период. При этом важное значение имеет группировка факторов по таким стабильным признакам, как характер их влияния на систему управления, степень и направленность их воздействия. Иными словами, необходимо установить, влияет ли тот или иной фактор непосредственно или опосредованно на систему управления и на какие ее параметры, а также проявляется ли действие фактора только в субъекте управления или же он воздействует как на параметры субъекта, так и на параметры объекта управления.
В общем виде все факторы с точки зрения общего характера их влияния можно подразделить на внешние и внутренние (по отношению к данной системе управления).
В соответствии с уровнем рассматриваемой системы управления (порт, завод, пароходство, отрасль).к внешним факторам можно отнести: уровень специализации и концентрации производства, характер кооперированных производственных связей, действующие системы стимулирования, социально-экономические факторы, территориальный фактор и т.п.
В свою очередь, основные внутренние факторы с учетом их взаимосвязи подразделяются на факторы, влияющие непосредственно на деятельность субъекта управления, и факторы, влияющие на деятельность объекта управления. В первую группу входят такие, как:
— совершенствование информационного обеспечения и документооборота;
— улучшение условий труда и использования рабочего времени работников управления;
— повышение уровня технической оснащенности труда работников управления.;
— совершенствование методов управления;
— повышение квалификации и профессионального уровня работников управления;
— улучшение функционального разделения труда;
— совершенствование процессов управления, повышение уровня их механизация и автоматизации;
— снижение трудоемкости выполнения управленческих работ;
— совершенствование организационной структуры управления;
— повышение качества принятия и реализации решений.
Ко второй группе факторов относятся:
— повышение уровня организации производства;
— улучшение использования предметов и орудий труда;
— повышение ритмичности производства;
— увеличение объемов и повышение качества продукции;
— снижение издержек производства;
— улучшение использования живого труда.
Из-за многообразия проявления эффекта, получаемого от проведения мероприятий по совершенствованию управления, требуется локальный подход к рассмотрению влияния отдельных факторов на экономическую эффективность управления. Это позволяет получить достаточно полную картину формирования эффекта и правильно оценить экономическую эффективность намеченных мероприятий. С учетом данного обстоятельства оценку экономической эффективности совершенствования управления целесообразно осуществлять в разрезе отдельных элементов субъекта, как содержательных (функций управления, организационной структуры, процессов управления и др.), так и обеспечивающих (технического и информационного обеспечения, методов управления и др.). Такой подход не означает отказа от рассмотрения во взаимосвязи и взаимообусловленности всех факторов эффективности, хотя в настоящее время он затруднен из-за незавершенности общей теории управления, отсутствия статистики, характеризующей влияние тех или иных факторов в различных условиях, слабой нормативной базы и т.п.
Важным при определении экономической эффективности управления является выбор системы показателей. Решение этого вопроса неразрывно связано с выявлением результатов управления. Особую сложность здесь представляет проблема определения направлений и размера влияния системы управления на конечные производственно-хозяйственные результаты. В целом это влияние может проявляться по следующим направлениям:
— увеличение темпов роста и прироста производства продукции;
— рост темпов научно-технического прогресса (новые виды техники, технологии, новые формы организации груда и производства и повышение качества продукции;
— экономия трудовых, материальных и финансовых ресурсов;
— улучшение использования производственных фондов;
— рост прибыли, рентабельности и т.п.
Выделяются несколько основных подходов к определению критериев и показателей оценки эффективности управления.
Первый связан с предложением исчислять эффективность в виде отношения фактических затрат на управление к соответствующим нормативным затратам. Однако, в данном случае речь идет только об экономичности управления, которая еще не характеризует экономическую эффективность функционирования субъекта управления, так как критерий экономической эффективности управления выражается через экономическую эффективность производственно-хозяйственной деятельности объекта управления.
Второй подход предполагает определять экономическую эффективность на основе соотношения общих результатов производственно-хозяйственной деятельности с издержками управления.
В общем виде данный подход может быть выражен с помощью формулы
где Эу — экономическая эффективность управления;
Рп — конечный результат, полученный производственной системой в целом (реализованная продукция, прибыль и др.);
Зу — затраты на управление.
Третий подход основан на том, что результат деятельности системы управления измеряется не по эффекту, полученному в производственной системе, а по объему и характеру (включая качество) действий, выполняемых в процессе управления. Самая общая трактовка такого методического подхода может быть выражена формулой
где Ру— эффект управления (результаты управления).
Этот метод в основном используется для внутренних подразделений системы управления (отдел кадров, планово-экономический отдел и др.).
Институтом экономики рекомендована формула расчета эффективности управления в целом по предприятию как отношение суммы балансовой прибыли к затратам живого и овеществленного труда в сфере управления.
Используется также интегрирующий показатель, представляющий собой отношение результатов управления, выраженных различным сочетанием показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия к удельным затратам на управление. Он определяется по формуле
где Ру — результативность управленческой деятельности, определяется как отношение темпов прироста производительности труда Тı к темпам прироста фондовооруженности Т2;
Уз—удельные затраты на управление, при расчете которых учитываются общая величина затрат на управление (Зу), стоимость основных производственных фондов (Фос) и нормируемых оборотных средств (ФоБ), а также коэффициенты, характеризующие уровень концентрации производства (Кı) и его кооперирования (К2).
Важным аспектом оценки эффективности управления является определение эффективности мер, направленных на совершенствование систем и процессов управления. Наиболее правильный вариант определения эффективности совершенствования управления связан с формированием системы показателей, выбираемых исходя из результирующих характеристик мероприятий по совершенствованию управления, которые должны отражаться в параметрах субъекта управления и в параметрах объекта управления и всей системы в целом. К таким показателям можно, отнести:
— сокращение затрат на содержание аппарата управления;
— увеличение объемов продукции за счет улучшения использования производственных фондов, повышения ритмичности производства, углубления специализации и развития кооперации производства, выявления резервов производства;
— экономию от снижения себестоимости продукции по статьям затрат;
— высвобождение оборотных средств;
— экономию на капитальных вложениях вследствие лучшего использования основных фондов;
— прирост прибыли за счет увеличения выпуска продукции;
— рост рентабельности производства и т.п.
Расчет экономического эффекта должен осуществляться раздельно по конкретным проектным мероприятиям с учетом их влияния на формирование данного эффекта.
Таким образом, при оценке экономической эффективности мероприятий по совершенствованию управления должна использоваться определенная система показателей, которая отвечала бы следующим требованиям:
— в основу системы должны быть положены основные технико-экономические показатели деятельности производственно-хозяйственных единиц (портов, заводов, пароходств, НИИ и т.д.);
— показатели должны быть взаимосвязаны между собой;
— необходимые для расчета показатели должны браться на основе существующей отчетности, так как создание дополнительных форм отчетности уве