1.Основные понятия и определение стратегического менеджмента.
Основные понятия стратегического менеджмента
Поскольку в организации существует стратегия, то, соответственно, должен существовать и стратегический менеджмент, представляющий собой сферу управления, в которой обосновываются, принимаются и реализуются управленческие решения, рассчитанные на длительную перспективу и обеспечивающие реализацию организацией своей миссии и достижение своих долгосрочных целей по конкретному пути.
Для стратегического менеджмента характерно следующее:
• реакция на изменения окружающей среды осуществляется не только путём внутренних изменений, но и путём изменений в самой окружающей среде (принцип активной обороны);
• важная роль отводится планированию действий и принятию управленческих решений в условиях нехватки информации и высокой неопределённости (см. ниже риск-менеджмент);
• придаётся повышенное значение информации об окружающей среде (государственная и муниципальная политика, состояние рынков, действия конкурентов, научно-технический прогресс, настроения в обществе и т.п.) и, соответственно, процессам по её поиску, переработке и реализации;
• координированное использование всего арсенала методов управления (прогнозирование и планирование, бюджетирование, оптимизация решений и т.п.);
• непрерывность процесса управления во времени, то есть стратегический менеджмент охватывает не только фазы прогнозирования и планирования, но и фазы реализации, контроля, коррекции и т.п.;
• имеется тесная связь с оперативным управлением организацией, то есть все стратегические решения сразу же после их принятия трансформируются в конкретные планы и программы текущей деятельности организации.
В отличие от оперативного, текущего менеджмента организации, который в своих решениях и действиях отталкивается от реального состояния организации на данный момент, стратегический менеджмент исходит из того перспективного состояния организации, которое она должна принять на исходе срока стратегического планирования (1 – 10 лет). Из сопоставления перспективного состояния организации с настоящим рождаются стратегические решения. Содержанием стратегических решений могут быть:
• инновации (обновления) в технике, технологии, финансовой деятельности, управлении, организационной структуре, сбыте, маркетинге и т.п.;
• создание качественно новых товаров и услуг (расширение ассортимента, освоение новых переделов, использование нового сырья и т.п.);
• выход на новые рынки, новые формы конкурентной борьбы;
• изменение старого имиджа или создание нового;
• коренная реконструкция производства, капитальное строительство, новые производственные мощности, перенос производства в другое место и т.п.;
• крупные финансовые операции (покупка-продажа крупных пакетов акций, недвижимости, новых производств и т.п.);
• коренные преобразования организации (слияние, поглощение, ликвидация и т.п.).
Практика стратегического менеджмента показала наличие трёх принципиально отличных подходов к его реализации:
• целеустремлённый, то есть стратегию формирует целеустремлённая личность, как правило, собственник или топ-менеджер организации; при этом он исходит из своего видения перспектив и возможностей организации, её миссии и целей и мобилизует все ресурсы для их достижения;
• эволюционный, то есть развитие организации идёт по мере решения отдельных задач и реализации промежуточных целей; при этом стратегический замысел реализуется путём накопления количественных изменений и последующего скачкообразного перехода в качественно новое состояние в соответствии с видением владельцев или топ-менеджеров;
• революционный, то есть развитие организации происходит путём скачкообразных, революционных преобразований; как правило, реализация таких скачкообразных преобразований основана на использовании инноваций.
Описанные три подхода к реализации стратегического менеджмента отражают его внутреннюю противоречивость – так называемый, «парадокс стратегического менеджмента». Суть его заключается в том, что, с одной стороны, необходимо максимальное сосредоточение ресурсов на решении текущих задач организации, так как именно они дают средства к её существованию и развитию, С другой стороны, не менее важно усиленно заниматься развитием организации, так как в противном случае она теряет в перспективе свою конкурентоспособность
2. Стратегии конкуренции: сущность и основные разновидности.
Конкурентные стратегии: сущность и основные виды
Конкурентная стратегия - это комплексный план действий компании на рынке относительно фирм-конкурентов. Маркетинговый смысл конкурентных стратегий заключается в том, что они способствуют увеличению или удержанию предприятием своего положения на рынке относительно конкурентов.
Конкурентная стратегия компании обычно предусматривает как наступательные, так и оборонительные действия, предпринимаемые в зависимости от изменения ситуации на рынке. Кроме того, конкурентная стратегия предусматривает краткосрочные тактические ходы для мгновенной реакции на ситуацию и долгосрочные действия, от которых зависят будущие конкурентные возможности компании и ее позиция на рынке.
Стратегия лидерства по издержкам. Основой конкурентного преимущества для лидеров по издержкам являются более низкие полные издержки производства по сравнению с конкурентами. Успешно действующим компаниям – лидерам по издержкам – исключительно легко удается находить пути снижения издержек в своем бизнесе.
Когда на рынке многие покупатели чувствительны к цене, борьба за то, чтобы быть в отрасли производителем с низкими полными издержками производства, является сильным конкурентным подходом. Цель состоит в создании устойчивого превосходства по издержкам над конкурентами, которые предлагают низкие цены, затем в использовании его как основы для борьбы с конкурентами путем завоевания доли рынка по их ценам или извлечения дополнительной прибыли от продажи товаров по рыночным ценам. Преимущество по издержкам приносит доход до тех пор, пока конкуренты не предпримут агрессивных попыток снизить цены и увеличить за счет этого свой объем продаж. Достижение лидерства по издержкам обычно означает низкие издержки производства относительно конкурентов, зафиксированные в деловой стратегии компании.
Для достижения преимуществ по издержкам общие издержки производства фирмы по всей цепочке ценностей должны быть меньше совокупных затрат конкурентов. Есть два пути достижения этого:
1. Делать работу лучше, чем конкуренты, эффективно осуществляя операции во внутренней цепочке ценностей и управляя факторами, определяющими уровень издержек в цепочке ценностей;
2. Исправить цепочку ценностей компании вплоть до объединения операций или отказа от высокозатратных действий в цепочке ценностей.
Стратегия дифференциации. Эта стратегия становится привлекательным конкурентным подходом по мере того, как потребительские запросы и предпочтения становятся разнообразными и не могут более удовлетворяться стандартными товарами.
Сущность стратегии дифференциации состоит в том, чтобы находить пути быть единственным, кто предлагает покупателям дополнительные черты товара, которые они хотят, и постоянно поддерживать это преимущество.
Для того чтобы стратегия дифференциации была успешной, компания должна изучать запросы и поведение покупателей, знать, чему они отдают предпочтение, что думают о ценности товара и за что готовы платить. После этого компания предлагает одну, а может быть, и несколько отличительных характеристик товара/услуги в соответствии с запросами покупателей, причем эти предложения должны быть ощутимыми и запоминающимися.
Конкурентное преимущество появляется, когда существенное количество покупателей станет заинтересовано в предлагаемых дифференцированных атрибутах и характеристиках товара. Чем больше заинтересованность покупателей в разнообразных характеристиках предлагаемой продукции, тем сильнее конкурентное преимущество компании. Успешная дифференциация разрешает фирме:
- установить повышенную цену на товар/услугу;
- увеличить объем продаж (потому что большое количество покупателей привлекается за счет отличительных характеристик товара);
- завоевать лояльность покупателей к своей товарной марке (поскольку некоторые покупатели становятся очень привязанными к дополнительным характеристикам продукции).
Дифференциация проходит успешно, если издержки по ее проведению покрываются за счет увеличения цены на обновленный и измененный товар. Дифференциация терпит неудачу в случае, когда покупатели не видят никакой ценности в уникальности товарной марки, чтобы купить этот товар вместо товара конкурентов, и/или если подход компании к дифференциации может быть легко скопирован и применен конкурентами.
Второй подход заключается в создании таких особенностей товара, чтобы повышалась результативность его применения потребителем. Третий подход предполагает придание товару черт, повышающих степень удовлетворения потребителей, но не за счет экономии, а каким-либо другим образом.
Основой дифференциации при завоевании конкурентного преимущества является товар, характеристики которого существенно отличаются от характеристик товаров, производимых конкурентами.
Как правило, дифференциация обеспечивает длительное и более прибыльное конкурентное преимущество, когда она базируется на техническом совершенстве, качестве изделий, превосходном обслуживании клиентов.
Стратегия оптимальных издержек. Данная стратегия ориентирована на предоставление покупателям больше ценностей за их деньги. Это подразумевает стратегическую ориентацию на низкие издержки с одновременным предоставлением покупателю несколько большего, чем минимально приемлемые качество, обслуживание, характеристики и привлекательность товара. Идея состоит в создании повышенной ценности, отвечающей или превышающей покупательские ожидания в шкале «качество – обслуживание – характеристики – внешняя привлекательность товара», и одновременно в убеждении покупателей в разумности цены.
Стратегическая цель состоит в том, чтобы стать производителем товара/услуги с низкими издержками и отличительными характеристиками от хороших до превосходных, а затем, используя преимущество по издержкам, снижать цену по сравнению с аналогичными товарами, производимыми конкурентами.
Такой конкурентный подход называется стратегией оптимальных издержек, потому что в данном случае производитель имеет наилучшие (самые низкие) издержки относительно товаров конкурентов, одинаково позиционированных по шкале «качество – обслуживание – характеристики – привлекательность».
Конкурентное преимущество производителя с оптимальными издержками состоит в близости по ключевым параметрам «качество – обслуживание – характеристики – привлекательность» к конкурентам, с одной стороны, и превосходстве над ними по издержкам – с другой. Чтобы стать производителем с оптимальными издержками, компания должна предлагать: такое же качество, что и конкуренты, только с меньшими издержками, такое же обслуживание, только дешевле; такие же возможности товара, только дешевле, и т.д.
Стратегия оптимальных издержек имеет наибольшую привлекательность с точки зрения возможности конкурентного маневрирования. Она предоставляет возможность создать исключительную ценность для покупателя, балансируя между стратегиями низких издержек и дифференциации. Действительно, такая гибридная стратегия разрешает компании использовать конкурентное преимущество как одной, так и другой стратегии, создавая превосходную покупательскую ценность. На рынках, где покупательские предпочтения делают дифференциацию продукта нормой и многие покупатели смотрят одновременно и на цену, и на ценность товара, стратегия оптимальных издержек предпочтительнее чистых стратегий низких издержек или дифференциации.
Сфокусированные стратегии низких издержек и дифференциации. В отличие от стратегий дифференциации и лидерства по издержкам сфокусированные стратегии ориентированы на узкую часть рынка. Целевой сегмент, или ниша, могут быть определены, исходя из географической уникальности, особых требований к использованию товара или особых характеристик товара, которые привлекательны только для данного сегмента. Цель состоит в том, чтобы лучше выполнять работу по обслуживанию покупателей целевого сегмента. В данной стратегии можно достичь преимущества, если иметь более низкие, чем у конкурентов, издержки на заданной рыночной нише, иметь возможность предложить потребителям данного сегмента что-то отличное от конкурентов.
Сфокусированная стратегия низких издержек связана с рыночным сегментом, на котором требования покупателей к издержкам (а следовательно, и к цене) существенны в отличие от остального рыночного пространства. Сфокусированная стратегия дифференциации зависит от покупательского сегмента, который требует уникальных характеристик и атрибутов товара.
Сфокусированные стратегии становятся привлекательными, когда выполняется большинство из следующих условий:
сегмент слишком большой, чтобы быть прибыльным;
сегмент имеет хороший потенциал для роста;
сегмент не является критическим для успеха большинства конкурентов;
компания, использующая стратегию фокусирования, имеет достаточно навыков и ресурсов для успешной работы в сегменте;
компания может защищать себя от бросающих вызов фирм благодаря благожелательности клиентов и своим незаурядным способностям в обслуживании покупателей сегмента.
Таким образом, стратегия фирмы представляет собой комплексный план деятельности, реализующий ее миссию и цели и ориентированный на повышение долгосрочной эффективности, так как существует зависимость между выбором стратегии и успехом фирмы на рынке.
3. Стратегии внешнего роста: сущность, основные разновидности и преимущества.
Выделяются следующие стратегии внешнего роста:
а. Горизонтальная интеграция. Стратегия означает, что компания приобретает или сливается с основным конкурентом или с какой-либо другой компанией, действующей на той же стадии цепочки создания ценности.
б. Вертикальная интеграция. Стратегия обычно включает приобретение компании, которая снабжает фирму сырьем или является покупателем ее продуктов и услуг. Это может осуществляться в обратном направлении относительно цепочки создания ценности (т.е. в направлении контроля над поставками сырья) или в прямом на-правлении (в направлении контроля за сетью распределения).
Прямая интеграция осуществляется, когда:
• существующая сеть распределения организации чрезвычайно дорога или ненадежна или не способна удовлетворить потребности организации по распределению продукции (услуги);
• сеть качественного распределения ограничена так, что дает конкурентные преимущества тем фирмам, которые ею располагают;
• у организации есть и капитал и трудовые ресурсы, необходимые, чтобы справиться с новой деятельностью по распределению ее собственных товаров;
• преимущества стабильного производства особенно велики; в этом случае организация может увеличить спрос на свою продукцию посредством прямой интеграции;
• имеющиеся оптовые или розничные торговцы имеют более высокие нормы прибыли, чем у компании; эта ситуация предполагает, что компания может выгодно распределять свои собственные товары и установить на них более конкурентные цены за счет прямой интеграции.
Обратная интеграция производится в случаях, если:
• имеющиеся поставщики организации исключительно дороги или ненадежны или не отвечают потребностям фирмы в деталях, комплектующих или сырье;
• организация конкурирует в отрасли производства, которая быстро растет; это учитывается в связи с тем, что интеграционные типы стратегии (прямая, обратная и горизонтальная) снижают способность организации к диверсификации в отрасли с падением производства;
• организация имеет как капитал, так и трудовые ресурсы, необходимые, чтобы справиться с новым типом деятельности по поставкам себе своего собственного сырья;
• особенно важны преимущества стабильных цен; принимая эту стратегию, организация может стабилизировать стоимость сырья и связанные с ней цены на свои товары посредством обратной интеграции.
в. Концентрическая диверсификация. Включает внедрение в области товаров или услуг, которые связаны с существующими товарами или услугами, через технологию или маркетинг. Эта стратегия обеспечивает возможность синергии, т.е. ситуации, когда об-щий результат превосходит сумму отдельных результатов двух видов мнительности. Ее целесообразно использовать, когда:
• основная отрасль деятельности организации испытывает уменьшение объема продаж и прибылей за год;
• добавление новых, но связанных с имеющимися, товаров значительно стимулирует продажи имеющихся товаров;
• новые, но связанные с имеющимися, товары могут быть предложены по высоко конкурентным ценам;
• новые, но связанные с имеющимися, товары имеют сезонные уровни продаж, которые сбалансируют существующие пики и спады в деятельности организации;
• производимые организацией товары находятся в стадии упадка их жизненного цикла;
• в организации имеется сильная команда управляющих.
г. Конгломератная диверсификация. Стратегия включает вход компании в сферы товаров или услуг, которые напрямую не связаны с существующими технологиями или рынками. Она считается стратегией высокого риска при следующих условиях:
• в отрасли, в которой в основном действует организация, наблюдается сокращение годовых объемов продаж и прибыли;
• организация имеет капитал и талантливых управляющих для успешной конкуренции в новой отрасли производства;
• организация имеет возможность приобрести не связанное с ней предприятие, являющееся привлекательной возможностью вложения средств;
• существует финансовая синергия между покупаемой и покупающей фирмами;
• существующие рынки организации для реализации выпускаемых продуктов насыщены;
• законодательство, ограничивающее конкуренцию, может быть использовано против организации, которая исторически концентрировалась в одной отрасли.
4. Стратегии наступления и обороны: сущность, назначение и основные разновидности.
Стратегия Обороны
Oборонительные стратегии используют компании, занимающие в своей отрасли лидирующее положение. Это обусловлено спецификой стратегии, поэтому принципиально важно. Чтобы правильно выбрать стратегию, необходимо четко определить свое положение на рынке. Конечно, себя недооценить сложно, поэтому многие фирмы приписывают себе заслуги, которых в реальности нет. Оценка изначально должна быть объективной. Безусловно, все хотят быть лидерами, и многие необоснованно считают себя таковыми, на деле ими не являясь. Нужно помнить одно золотое правило: лидеров создают потребители, а не компании. Как бы фирме ни хотелось стать лидером, от того, что она себя так назовет, ситуация не изменится и настоящим лидером она не станет. Нужно, чтобы лидером ее считали покупатели, поэтому одного желания пробиться на вершину, к сожалению, недостаточно.
Первый принцип оборонительной войны – она подходит только для настоящих маркетинговых лидеров рынка. Выбор подобной стратегии станет определяющим моментом дальнейших действий на несколько лет, поэтому, обманувшись ради собственного тщеславия, можно совершить большую стратегическую ошибку и в результате проиграть всю войну.
Второй принцип обороны – это постоянная атака самих себя. Это позволяет еще сильнее укрепить свои позиции. Атака заключается в разработке и выводе на рынок новых товаров, которые автоматически делают предыдущие товары морально устаревшими. Это делает компанию более мобильной, она находится в постоянном движении, что затрудняет атаки на нее со стороны конкурентов. Если говорить военным языком, то в движущуюся мишень всегда сложнее попасть, чем в неподвижную.
Третий принцип оборонительной войны заключается в блокировке сильных действий атакующих сторон. Суть этого принципа сводится к копированию самых удачных шагов конкурентов. Не стоит этим пренебрегать. Нужно помнить, что атакующим требуется в три раза больше сил, ресурсов и времени, чем обороняющимся. В то время, пока конкуренты пытаются произвести впечатление на потенциальных потребителей и закрепиться на рынке с новым товаром, лидер может успеть выпустить аналог и тем самым прикрыть свои тылы. Преимуществом лидера является признание его позиций большинством, ведь он является лидером именно в потребительском сознании, поэтому шансы, что именно товар лидера предпочтут покупатели, достаточно велики.
Компании-лидеры, обладающие самой большой долей рынка, есть практически во всех сферах бизнеса. Эти компании задают направление всей отрасли. Они оказывают влияние на ценовую политику, интенсивность мероприятий по продвижению товаров, подают пример конкурентам. Отношение к ним общественности может быть самым разным: от уважения и восхищения до критики, но их доминирующее положение и авторитет не подвергаются сомнению. Конкуренты могут вести себя по-разному по отношению к лидирующей компании. Некоторые стараются избегать прямых столкновений, некоторые бросают ей вызов, стараясь сместить с высоты, чтобы самим занять это место, некоторые пытаются ей подражать. Так или иначе, но на конкурентном рынке лидеру не избежать атак со стороны конкурентов, если только он не обладает монополией, поэтому стратегия обороны является в этом случае самой правильной и действенной.
Компании-лидеры, успешно применяющие оборонительную стратегию, способны долгое время оставаться на доминирующих позициях. Самыми известными из таких истинных лидеров в разных отраслях являются компании General Motors, IBM, Procter&Gamblе, Coca-Cola, Gillett, Xerox. Конечно, каждый лидер хочет надолго, а может и навсегда, закрепиться на занятой высоте. Для этого ему необходимо постоянно поддерживать и увеличивать спрос на свою продукцию. Помочь компании защитить свою рыночную нишу и удержать первое место может применение одновременных оборонительных и наступательных действий.
Как правило, лидирующая компания имеет самую большую долю рынка в своем товарном сегменте, поэтому от общего расширения рынка она выигрывает больше других. Соответственно, необходимо интенсивно использовать все возможные для этого способы. Чтобы расширить рынок сбыта, можно привлекать к использованию своей продукции новых потребителей, искать принципиально новые способы ее потребления или пропагандировать более интенсивное использование товаров.
Привлечь новых потребителей можно с помощью проникновения на рынок, т. е. информируя о своем товаре тех потенциальных потребителей, которые раньше о нем не знали и его не использовали. Убедив их хотя бы однажды попробовать продукцию, можно превратить их в приверженцев товара и тем самым увеличить долю рынка. Другим способом привлечения новых пользователей является создание новых рынков, т. е. переориентация продукции на новый потребительский сегмент. В качестве примера можно привести компанию Johnson & Johnson, предлагающую использовать взрослым средства по уходу за детской кожей. Новых потребителей можно привлечь также с помощью географической экспансии, т. е. выводя свой товар на мировые рынки.
Новые способы применения продукции способны не только расширить потребительский рынок, но и в некоторых случаях позволяют увеличить жизненный цикл товара. Классическим примером здесь является изобретенный фирмой Du Pont нейлон. Каждый раз на стадии зрелости этого товара компания предлагала очередной способ использования материала в производстве, что вдыхало в него новую жизнь и приводило к повышению объема продаж. Из нейлона изготавливают очень много различной продукции, начиная от женских колготок и заканчивая автомобильными покрышками. Однако поиск новых способов потребления требует больших капиталовложений в научные исследования, что опять же под силу только крупным, доминирующим на рынке компаниям.
Иногда новые способы применения продукта придумывают сами потребители. Так, например, вазелин изначально предлагался производителями в качестве смазочного материала для механических изделий. Однако потребители обнаружили в этом продукте другие полезные свойства, такие, например, как благотворное воздействие на кожу. Здесь важным моментом является наличие обратной связи с потребителем. Получив от покупателей ценную информацию о новых возможностях своей продукции, необходимо донести ее до других пользователей. Это позволит расширить рынок и даст товару новую жизнь.
Пропагандируя увеличение интенсивности использования своей продукции, компания может значительно увеличить объемы продаж. Здесь акцент обычно делается на увеличении полезности от использования продукции за счет увеличения объема. Например, компания Procter & Gamble уверяет потребителей шампуня Head & Shoulders в том, что, если использовать разовую порцию шампуня в двукратном размере, то его эффективность резко возрастет. А компания Danone призывает использовать ежедневно свой продукт «Активия» для улучшения работы кишечника и очищения организма. Естественно, это приводит к увеличению объема продаж, а соответственно, и доли рынка.
Многие крупные компании в отрасли стремятся занять лидирующую позицию, поэтому истинному лидеру никогда нельзя расслабляться. Он постоянно подвергается атакам и нападкам со стороны конкурентов и вынужден неустанно защищать свою высоту, чтобы не оказаться с нее сброшенным более успешным противником. Поэтому стратегия оборонительной войны для лидера является неизбежной, если он хочет оставаться лидером. Особую опасность представляют стремящиеся к лидерству крупные компании. Например, лидер среди производителей безалкогольных напитков компания Coca-Cola вынуждена постоянно контролировать своего основного конкурента – производителя Pepsi-Cola. Иногда несколько крупных компаний объединяются для совместной борьбы против лидера, тогда последнему приходится особенно тяжело. Конечно, невозможно защитить свои границы на всей их протяженности. Это не под силу даже самым крупным и сильным компаниям. Важно в рамках стратегии выбрать основные места концентрации обороны и укрепить их по всем правилам. Не стоит надеяться на то, что враг не осмелится напасть на крупного противника, нужно заранее приложить все усилия к тому, чтобы ваши позиции считались неприступными.
Лучшая защита – это нападение. Не стоит сидеть и ждать, пока вас атакуют конкуренты. Возьмите инициативу в свои руки. Самым действенным способом будет постоянное движение. Не нужно ждать, пока конкуренты выведут на рынок новинку, нужно самим активно внедрять нововведения. Тем более, что приоритеты на стороне лидера. Во-первых, на оборону уходит гораздо меньше сил и ресурсов, чем на успешно организованную атаку, а во-вторых, то, что компания считается лидером, говорит о расположении и доверии к ней потребителей, поэтому и к ее новинкам они будут относиться более лояльно, что, естественно, является большим преимуществом.
Если у лидера нет возможностей для атаки, то необходимо усилить контроль над действиями конкурентов и все силы бросить на оборону. Нужно так укрепить свои позиции, чтобы ни одна атака не достигла своей цели. У лидера, как правило, большие производственные возможности и большой товарооборот. За счет этого есть возможность снизить издержки производства. Качество товара должно соответствовать существующим запросам потребителей. Работайте над своей маркой по всем направлениям. Цена, качество, упаковка, продвижение, сбытовая сеть – не давайте конкурентам ни одной возможности вас обойти.
Чтобы максимально эффективно защитить свои границы, нужно определить самые уязвимые для компании участки, нападение на которые способно нанести ей наибольший урон, и как можно лучше их укрепить. Не исключено, что некоторыми участками придется пожертвовать ради общей победы. Нужно помнить, что атака конкурента на ваши фланги никак не отразится на текущих доходах, однако ее воздействия на получение прибыли в перспективе может быть существенным.
Конкурентная борьба на современном рынке стала очень острой, она действительно напоминает реальные военные действия. Многие маркетологи обратили внимание на этот факт и в своих исследованиях стратегического маркетинга все чаще обращаются к трудам военных теоретиков. Проведя параллели между маркетинговыми и реальными войнами, можно выделить шесть характерных способов обороны лидирующей компании на конкурентном рынке:
• позиционная оборона;
• защита флангов;
• упреждающие оборонительные действия;
• контратака;
• мобильная оборона;
• вынужденное сокращение.
Позиционная оборона. Это стратегия, предусматривающая построение укреплений на протяжении всей границы для защиты от возможных нападений противника. Это пассивная позиция и, по мнению многих военных стратегов, она обречена на неизбежное поражение. Использование позиционной обороны в маркетинге как единственной стратегии поведения компании на рынке рассматривается как маркетинговая близорукость. Нельзя сосредотачиваться на одном продукте и надеяться, что он вечно будет лидером продаж. Даже если дела идут очень хорошо, нужно всегда быть в движении, находиться на шаг впереди конкурентов. Нельзя сидеть и ждать, когда вас атакуют, или надеяться на непробиваемость своих границ. Видя ваше бездействие, конкуренты непременно этим воспользуются. Если не получится нанести прямой удар, велика вероятность того, что атаке подвергнутся менее укрепленные фланги.
Защита флангов. Помимо укрепления основных границ, компаниям приходится заботиться также о защите своих флангов, которые зачастую бывают наиболее уязвимыми. Концентрация войск на флангах позволяет не только отражать атаки наступающих, но и самим переходить в контратаку. Здесь важна не только сама стратегия, но и тщательно проработанная тактика. Например, компании General Motors и Ford, отбивая атаки японских конкурентов, которые вывели на рынок малолитражные автомобили, слишком непродуманно провели контратаку, в результате чего их компактные автомобили уступили по качественным характеристикам зарубежным, а цены на них были установлены на уровне конкурентных.
Упреждающие оборонительные действия. Часто компании-лидеры предпочитают не сидеть и ждать, пока на них нападут конкуренты, а совершить упреждающий удар по вражеским позициям. Это гораздо эффективней и менее затратно, чем отражать атаку. Упреждающие удары можно наносить несколькими способами. Можно действовать одновременно в нескольких направлениях, подрывая таким образом работу всех конкурентов сразу. Лидер атакует одного конкурента, угрожает другому – и так по всей линии фронта. Компания может максимально расширить товарный ассортимент или воевать при помощи ценовых атак на конкурентов, но, так или иначе, в случае проведения успешных боевых действий резко повышается уровень конкурентоспособности компании.
Довольно часто упреждающие оборонительные действия сводятся к психологическому давлению на конкурентов со стороны лидирующей компании. В этом случае лидер специально организует утечку информации о своих планах, которые нередко устрашающе действуют на конкурентов и заставляют их отказаться от атак на лидера. Последний может никогда и не реализовать эти планы, но психологическое воздействие, оказанное распространенными искусственным путем слухами, позволяет ему некоторое время спокойно работать, не опасаясь нападения.
Если лидер достаточно силен и обладает значительными ресурсами, он может себе позволить игнорировать атаки конкурентов. Атака всегда выматывает и требует приложения огромных усилий и затрат. Уверенный в себе лидер может просто переждать, пока конкуренты истощат свои ресурсы в бесплодных атаках.
Контратака. Несмотря на то что лидеры вынуждены обороняться и защищать занятую ими лидирующую позицию, большинство из них предпочитают активные действия и применяют тактику встречного боя. На каждую атаку конкурентов, выраженную в снижении цен, расширении каналов распределения или проведении новых мероприятий по продвижению, лидеры отвечают контратакой. Тактические удары лидера могут быть самыми разными. Он может вести встречные бои, ударить по флангам противника или напасть на его основную базу. Контратаки иногда бывают необходимыми для компаний-лидеров, когда возникают ситуации стремительного сокращения их рыночной доли. Но лидер, как правило, обладает значительным резервным превосходством над конкурентами, поэтому его преимуществом является возможность выбора самого благоприятного момента для совершения контратаки. Лидер может позволить себе провести отвлекающий маневр с целью заманивания противника вглубь своей территории, что ослабляет его фланги и позволяет быстрее с ним расправиться. Эта стратегия может быть довольно опасной, поэтому требует особо тщательной подготовки и подходит только для сильных компаний.
Грамотная и успешная контратака предусматривает совокупность мероприятий по обороне своей территории, разведке сил противника, выявлению его слабых позиций, сосредоточению сил для удара в точке образовавшихся брешей в рядах наступающей стороны и нанесению четкого и сильного удара. Еще один эффективный метод, позволяющий отвлечь противника от атаки на свою высоту, – это вторжение на его территорию с целью оттягивания части нападающих войск на защиту собственных позиций. Например, конкурент с целью оттягивания на себя части целевой аудитории лидера снижает цены на его основную услугу, разворачивая при этом широкую компанию по продвижению. Лидер, в свою очередь, может ответить тем же, совершив наступление на самые выгодные услуги компании-конкурента. Это станет угрозой потери основного источника дохода и заставит нападающую сторону отступить и вернуть цены на прежний уровень. Лидер может предпринимать также попытки блокады своих противников или лоббировать действия, невыгодные для него.
Мобильная оборона. Эта стратегия предполагает расширение территорий лидера для распространения на них сфер влияния, проведения атак и обеспечения обороны своих позиций. Это не просто распространение своей торговой марки. Это диверсификация и расширение рынков вглубь, что позволяет компании надежно закрепиться на лидерской позиции и стать менее уязвимой для вражеских нападений. Фирма ориентируется не на сам товар, а на нужды, которые он призван удовлетворить. Это предполагает финансовые вложения в научно-исследовательские разработки, введение новых технологий, расширение сферы деятельности. В качестве примера можно привести энергетические компании, которые выпускают бензин. Помимо своей отрасли, они тесно связаны еще и с нефтяной, угольной, атомной и химической промышленностью.
Расширяя рынок в рамках оборонительной стратегии, необходимо соблюдать два принципа военной науки. Первый заключается в четкой постановке реальных целей, а второй – в концентрации усилий для удара по самым незащищенным позициям противника. Формулировать цели нужно конкретно, избегая широкой трактовки, иначе это может привести к маркетинговой близорукости и, впоследствии, к поражению. Лидер должен уметь смотреть вперед, предугадывать будущее, отдавать приоритет долгосрочным целям, иногда даже в ущерб нас