-сущ-ют выс. риски(неопред-ть), связанные с ещё не сформир-ся стратег-ми и ресурсами орг-ии.
- смертность фирм на протяжении первых 2-х лет их жизни высока, т.к. до конца 2-го года жизни доживают не более 20-30% вновь созд-х фирм.
Стадии становл-я орг-ии.
- перестраив-ся все структуры и системы орг-ии
- повышается ее эфф-ть
- формир.различн. сценарии и развитие
- наращ-ся необход. ресурсы
Кол-во неудач на этой стадии от 40-80% предприятий,выживших после 1-й стадии
В. Стадия подъема (быстрый подъем орг-ии).
Орг-я становится конкурентноспособной.
Г. Стадия зрелости орг-ии.
Успешные орг-ии превращают свои конкурентные преимущества в устойчивые. П.Кэррел: «Чтобы стоять на месте надо быстро бежать, а чтобы двигаться вперед надо бежать ещё быстрее.»
Д. Стадия спада орг-ии.
- снижение важн-ых показателей можно рассмотреть как признак банкротства компании
В случае банкротства пред-я проводится либо санация (финн. оздоровление, либо ликвид-я предпр-я)
Выводы:на каждой стадии ж.ц. предприятия треб-ся свой тип руков-ва и соответственный тип орг-ой структуры.
Типы организ-ых кризисов предприятия (3 стрелочки). 1 стрел. Кризис стратегии предприятия↓ выйти из кризиса позволяет измен. Стратегии предприятия. 2 стрелочка. Кризис результатов дея-ти предприятия↓из кризиса позволяет выйти использ=е инструментов классич-ого и спец-ого мен-та, и прежде всего, производственного и технол-ого менеджм-та. 3 стрелочка кризис ликвидности↓ означает реальную потерю плотёжесп-ти предпр-я и может закончиться ликвид-ей предпр-я↓ требуется в первую очередь, примен-ие инструм-та финн.
11 билет Стратегии организаций: понятие, классификации, особенности.
Стратегия фирмы представляет собой научно-обоснованный способ достижения и поддержания им в долгосрочном периоде:
-конкурентных преимуществ, -высоких рыночных позиций, -роста прибыли,
-эффективности и устойчивости развития фирмы} на основе: -формирования и использования научно-технического потенциала, -инноваций, -человеческого капитала.
Классификация стратегий орг-ций (бизнеса) в зависимости от жизненного цикла фирмы.
1) Стратегия роста характеризуется:
-расширением рыночной деятельности,
-увеличением активов компании, -ростом объёма инвестирования, -наращиванием сбыта существующего продукта или услуги,
-расширением сегментов рынка,
-обслуживанием новых потребителей.
2) Стратегия стабилизации харак-тся:
-сохранением рыночной ниши и доли рынка,
-намеренной приостановкой увеличения сбыта,
-осторожным продвижением начатых программ в ожидании успеха, -поиском внутренних резервов и выгодных рыночных возможностей с минимальным уровнем риска, -замораживанием ситуации, прекращением перспективных инвестиций, -прекращением текущих инвестиций в продукты или услуги
3) Стратегия выживания(отхода) харак-тся:
-сведением к минимуму затрат компании на различные виды бизнеса, которые наносят ей убытки, -установлением минимально возможного уровня накладных расходов,
-частичным отказом от операционной независимости (в кадрах, сбыте, финансах),
-частичной распродажей активов (долей в уставном капитале фирмы), -банкротством,
-ликвидацией
Очерёдность разработки стратегии орг-ции
1) Главная корпоративная стратегия:
-роста, -реабилитации, -выживания
2) Стратегия типа развития:
-стратегия1, -стратегия 2, -стратегия 3
3) Стратегия бизнес-линий(бизнес-единиц)
¯ ¯
Указанная стратегия ½ Применяется, если в
Используется, если в ½ коспании существуют
компании существуют ½ подразделения, осуще
самостоятельные виды | ствляющие полный
бизнеса ½ цикл хоз деят-ти мате
| ринского пред-я (для
| компаний, имеющих
| филиалы.
4) Организационные стратегии (структуры управления пред-ем):
-функциональная структура управления,
-линейная, -дивизиональная, -штабная,
-проектно-ориентированная, -матричная.
5) Функциональные стратегии: -маркетинговая стр(производственная), -организационнаня стр, -технологическая (управление качеством, переход на международные старнадрты),
-инвестиционная, -инновационная, -финансовая, -стратегия управления персоналом,рабочими группами и командами.
¯ ¯ ¯
Стратегия упр-я| Стр-я антикри |Стр-я управ
персоналом: | зисной группы |ления проек
-участок №1 | (команды): |тами:
-участок №2 | -рабочая гр. №1 |-команда №1
-рабочая гр. №2 |-команда №2
13.Вопрос. Маркетинг в антикризисных стратегиях организации: цель, задачи, направления. Стратегия выхода компании на новый рынок
Система управления маркетингом в организации должна быть адекватна её стратегич. выхода предприятия из кризисной ситуации
Цели маркетинга в антикризисном управлении:
- обеспечить в первую очередь произв – во и продажу таких товаров, кот. пользуются наибольшим устойчивым спросом на рынке и приносят предприятию основную массу прибыли
- определение имеющихся или возможных конкурентных преимуществ организации на отдельных направлениях её деятельности с учётом изучения товаров, работ и услуг конкур. и запросов потребителей
Задачи маркетинга в антикризисном управлении
1. Экономия затрат на маркетинг с целью избежания убыточных проектов
2. Сосредоточение маркетинговой деятельности на тех группах товаров и услуг по которым есть конкурентные преимущества
3. Коррекция ценовой политики компании в соответствии со стратегией конкурентов
4. Снижение издержек в инновациях
5. Увеличение объёма продаж (лояльным, постоянным, верным покупателям) за счёт повышения качества продукции и услуг
6. Выпуск товаров (услуг) в вариантах, удовл. запросы клиентов
7. Ориентация маркетинга на приобретение активов слабых конкурентов, что позволяет увеличить прибыль
8. Выход на внешние рынки, что может принести дополнительный объём продаж за счёт использования рабочей силы и использования современных технологий
Направления маркетинга в антикризисной стратегии развития предприятия
1. Корректировать рынок, на котором работает предприятие:
- искать новые рыночные сегменты (рынки, особенно экспортные)
- покинуть те сегменты рынка, на котор. фирма слаба
- сокращать представительства компании в регионах и за рубежом
2. Определить перспективные рынки, оберегать их, атаковать слабых конкурентов на привлекательных рынках
3. Не следует разбрасываться, необходимо отказаться от ненужного широкого ассортимента товаров и услуг и обширного круга пользователей
4. Дифференциация разделения потребителей(не следует угождать всем, следует ориентироваться на потенц. потребителей):
а) на мало привлекательных, но привередливых (от них следует отказаться или повысить для них цены)
б) на привлекательных (им следует предоставить доп. услуги и льготы чтобы они оставались с предприятиями)
в)использ. к потребителям индивидуальный подход
г)пересмотреть ассортимент:
- сузить ассортимент в кризисной ситуации, что позволит снизить затраты
- в ассортимент ввести более эконом. торговые марки и более дешёвые товары
- сохранить дорогие товары для лучших времён
- каждое предприятие должно выпускать товары разных марок, ориентированных на потребителей с разными доходами
-корректировать цены:
-понижать цены
- повышать цены, но одновременно объявлять о скидках и доп. льготах
для каких – либо категорий покупателей
- не отпугивать покупателей ценами
- изучать цены конкурентов
- работать на перспективу
7. корректировать сбытовую политику и каналы распределения:
- изменить условия работы сбытовой сети
- снизить дилерские надбавки (издержки кризиса должны быть распределены на всех, в т.ч. торговых посредников)
- продвигать товары новыми методами и продавать их более эконом. способами
8. корректировать каналы продвижения товаров, услуг (рекламные и стимулирующие материалы):
- чтобы сделать соотв. затраты более рациональными и сократить их
- проанализировать уже использованные каналы продвижения и попытаться найти новые
9. развивать инновации (выход из кризиса начинается с инноваций)
10. построить новый, сильный, привлекательный зонтичный бренд единый для всей продукции компании
↓
Это направление явл. сильным маркетинговым ходом
11. ускорить сбыт готовой продукции со склада, анализ и устранение причин с затоваривания
Стратегия выхода предприятия на новый рынок либо
закрепление на нём
↓
1 Может быть реализовано путём:
- приобретения акций других фирм
↓
Стратегия приенения если:
- нет достаточного опыта работы на данном рынке
- предприятию нужен быстрый выход на рынок
- самостоятельный выход на рынок для предприятия затруднён
из – за сложности освоения новой продукции, требов. новых расходов на рекламу
2. Путём сотрудничества с новыми фирмами
↓
Эта стратегия позволяет распределить возможные убытки между всеми участниками инвест. проекта, уменьшая риск для каждой фирмы, позвол. использовать опыт и ресурсы всех участников проекта (альянса)
3. Путём собственного развития предприятия
14 вопрос
Реструктуризация организации при а.у: понятия, цели, этапы, законодательства. Основные направления реструктуризации
Реструктуризация - это комплексная оптимизация системы функционирования предприятия в соответствии с требованиями внешнего окружения и выработанной стратегией его развития, способствующая принципиальному улучшению управления, повышению эффективности и конкурентоспособными производства и выпускаемой продукции на базе современных подходов к управлению в том числе методологией управления качеством, реинжиниринга бизнес-процессов, инф. технологией и систем.
Реструктуризация – это радикальный способ преобразования организации, означающий изменение всех её составляющих или структур: - организационные структуры управления;- производственных и технологических процессов; - структуры собственности активов и пассивов. Реструктуризация проводится каждый раз, когда предприятия сталкивающееся со снижением эффективности своей деятельности.
Цели реструктуризации:
1)Основная цель реструктуризации – создание условий для достижения коммерческой организации оптимального соотношения между прибыльностью и стабильностью
2)Иные цели реструктуризации: (1 стрелочка) в краткосрочном периоде (1 стрелочка)обеспечение дееспособности организации;(1 стрелочка) в долгосрочной перспективе (1 стрелочка)восстановление конкурентоспособности организации.
Этапы реструктуризации:
1)Полная диагностика предприятия: - финансового состояния, - состояние активов, - объемы продаж, - рентабельность деятельности отдельных подразделений продаж, - структура издержек
2)Анализ и разработка концепции р.:
- миссия, - критерии успеха, - бизнес-процессы, сегменты рынка, -конкуренты,
- потребители, - специализация, - стратегия рынка(стабилизация или выживание), - текущие стратегии
3)Этап р. программы:
- бизнес-планы, - планы действий, -описание новых функций, - описание бизнес-процессов, - функциональные отражения, - системы учета
4)Реализация программы р.:
- детализация планов, - информирование сотрудников, - стимулирование персонала, - финансовая и производственная реструктуризация, - контроль сроков.
(скобочка под всем текстом)
В настоящее время большинство специалистов в области управленческого консалтинга предлагается базоваяверсияпроцесса - р., в кот. установлена жесткаяпоследовательностьвыполненияэтапов подготовки и проведение этапов р.
Источники правового регулирования р. юр. Лица.
1)Фед. закон «о несостоятельности»(банкротства)
2)Ф.З. «об акционерных обществах»
3)Ф.З. «об обществах с ограниченной (доп) ответственностью»
4)Приказ Министерства эк-ки РФ от 1.10.1997. №118 «об утверждение методических рекомендаций по реформе предприятий(организаций)». (1 стрелочка)
Указанный документ представляет из себя набор рекомендаций по реструктуризации предприятий .(1 стрелочка) Указанный документ, в частности включает разделы: - типовая (примерная) программа реформы предприятия, - паспорт предприятия, - методические рекомендации по разработке финансовой политики предприятия, - методические рекомендации по разработке инвестиционной политике предприятия, - методические рекомендации по снабженческо-сбытовой политике предприятия, *- методические рекомендации по разработке ценовой политики предприятия, - методические рекомендации по разработке кадровой политики предприятия
16 вопрос Направления и этапы производственной реструктуризации.
Основные направления реструктуризации.(2 стрелочки)
А. Программа стратегических мероприятий реструктуризации
Б. Программа оперативных мероприятий реструктуризации;
А. Программа стратегических мероприятий(1 стрелочка)
Преобразование сфер деятельности и приспособлении(адаптация) существующих структур компании (организационных и производственных)
1)Освоение новых рынков сбыта
2)Оптимизация структуры видов деятельности предприятия и понижение продуктов
3)Увеличение расходов маркетинг
4)Разработка новых видов продукции
5)Выбор необходимый производственный и организационный структур управления предприятия
6)Формирование новой системы управления кадрами
7)Смена поставщиков
8)Реструктуризация подразделений организации
9)Вхождение предприятий в холдинг, в ФПГ или другие предпринимательские объединения.
(1 стрелочка)
Преобразование и оптимизация бизнес-процессов (реинжиниринг)
1)Техническое перевооружение предприятия (для повышения качества и конкурентоспособности продукции) внедрение новых технологий
2)Оптимизация основных бизнес-процессов
3)Совершенствование системы управления предприятием
4)Создание эффективной информационной структуры
5)Ликвидация подразделений предприятия несоответствующих новой стратегии развития компании
6)Создание новых подразделений предприятия
7)Создание эффективной системы стратегического и оперативного планирования маркетинга и финансового контроля.
Б. Программа оперативных мероприятий(1 стрелочка)
Улучшение результатов деятельности организации
1)Сокращение затрат: - доведение рабочих мест на предприятии до уровня обеспечивающего эффективность его работы, - сокращение накладных расходов, - снижение закупок материалов до минимального уровня для выполнения текущих заказов
2)Повышение качества и производительности труда
3)Уменьшение потерь
4)Ускорение оборачиваемости средств
(1 стрелочка)
Повышение ликвидности организации
1)Уменьшение заказов
2)Продажа имущества предприятия за исключением ликвидного
3)Сокращение дебиторской задолжности
4)Продажа избыточных производственных активов (мощностей)
5)Передача, продажа или коммерческое использование объектов культ
6)Продажа, уценка, списание неприносящих доход активов
Примечание:
1. Каждая программа реструктуризации предприятия состоит из отдельных проектов.
2.Указанные проекты и программы могут реализовываться в отношении предприятия должника в порядке определенным ФЗ-ом о несостоятельности (банкротстве).
15 Диагностика состояния организации: понятия, цели, этапы, особенности в кризисных условиях.
Диагностика состояния орг-ции: - это определение состояния объекта посредством реализации комплекса исследовательских процедур, выявление в них слабых звеньев и узких мест; -это оценка соответствия текущих значений параметров, характеризующих состояние объекта плановым показателям на данный момент; -это не одноразовый акт, а регулярно повторяемый процесс.
Цели диагностики: -установить диагноз объекта исследования, -дать заключение о его состоянии на дату завершения этого исследования и на перспективу. Вывод: осуществив цели диагностики, можно откорректировать эффективную экономическую, политическую, социальную политику, стратегию и тактику орг-ции.
Этапы и особенности комплексной диагностики орг-ции
Этапы: Особенности:
1)Диаг | Это изучение различных аспектов вне-
ности |шней среды: -экономического, -комме-
ка вне- |рческого, -соц.-культурного, -админи-
шней |стративного, -финансового, -политич-
среды |еского. Они анализируются, дополня-
|ются и составляется заключение, а
|также разрабатываются варианты ре-
|комендаций в зависимости от прогно-
|зов изменений внешней среды.
2)Эконо | Это анализ фин-го и производств-го
мич. диа-|потенциала предприятия, себестоимо
гностика |сти продукции, работ и услуг.
3)Диагн- | Это анализ и оценка результатов раб-
остика |оты аппарата управления пред-я,
мен-та |изучение орг. структуры и общей по-
орг-ции |литики пред-я, анализ стиля руково-
|дства и культуры организации.
4)Функц | Она определяет состояние коммерч-
иональн |еской и снабженческой служб комп-
ая диагн |ании, она включает в себя: -анализ
остика |результатов коммерч. деят-ти (доля
|на рынке, конкурентоспособность
|продукции, рентабельность), -изуче-
|ние маркетинговой политики и пла-
|на маркетинга, -анализ матер-х сред-
|ств компании,-оценка квалификации
|работников вышеуказанных служб,
|-аудит методов управления и контр-
|оля, -диагностика снабжения.
5)Тех | Это анализ технич-х достижений
ничес |пред-я и его производственного по-
кая ди |тенциала.Она проводится по след.
агнос |направлениям: -техническая полити-
тика |ка, -средства и организация работ
|технических служб, -методы управ-
|ления производством, -окружение
|производств. функции, -экономичес
|кие аспекты использования техники
|(фондоотдача и фондовооружённость).
6)Социаль | Это изучение возможностей кадро- ная диагно |вого потенциала пред-я и измерен-
стика |ие его социальных достижений.
7)Диагнос | Это анализ фин. состояния компан-
тика фин. |ии, изучение фин. политики, оцен-
менедж-та |ка фин. средств, аудит методов
|учёта и управления и т.д.
8)Стратег | Это оценка стратегий пред-я. На
ическая |этом этапе исследуется соответст-
диагнос |вие стратегии условиям внешней
тика |среды и возможностям орг-ции.
Дигностика несостоятельности орг-ции припроведении процедуры банкротства.
Осущ-ся арбитражным управляющим в соотв. с постановлением России от 25.06.2003 № 367. «Об утверждении правил проведения арбитраж ным управляющим фин.анализа».В приложен-
ии1 к указанному док-ту даются коэффициен-
ты фин-хоз деят-ти должника и показатели, используемые для их рассчёта.
15 вопрос. Финансовый мен-т орг-ции в условиях кризиса: понятие, цели, функции, виды, меры финансового оздоровления. Финансовая реинкарнация.
Фин. мен-т-это формирование и регулирование всех фин. процессов на предприятии, включая инвестиции.
Виды финансового менеджмента:
¯ ¯
Стратег-й фин. мен-т Оперативный фин. мен-т
¯ ¯
Охватывает долгосрочное Относится к
управление структурой обеспечению
капитала и инвестициями ликвидности
Цели фин. мен-та в антикризисном управлении1)Устранение неплатёжеспособности пред-я
(восстановление его способности осуществ-ть
платежи по текущим фин. обязательствам.)
2)Восстановление фин.устойчивости компании
ÞМожно достаточно быстро восстановить платёжеспособность компании с помощью чрезвычайных мер, но для устранения причин, порождающих неплатёж-ть, необходимо восст- ановить до безопасного уровня фин.устойчи-ть
3)Обеспечение фин. равновесия в долгосрочной перспективе.Для этого осуществ
ляется разработка и реализация фин. стратегии
пред-я для обеспечения высоких темпов роста
деят-ти пред-я и нейтрализации угроз кризиса.
Функции фин. мен-та в кризисной ситуации
¯ ¯ ¯
Прогнозир-ниеПланиров-е | Контроль и анализ
Предусматрива- |Разрабаты- |Осущ-ся: -анализ
ет рассчёт пост- |вается: |фин.потоков, -ан
упления денеж- |-план про- |ализ прибыли и
ных средств из |даж и пок- |убытков, -анализ
всех источников |упок, |движения матер-
и суммарных |-план про- |иальных средств
платежей. |изводства.
Антикр. упр-е предусматривает любые потери, в том числе и будущие, ценой которых можно добиться восстановления платёжеспособности пред-я в настоящее время. В противном случае, у пред-я может не быть будущего.
Меры фин. оздоровления, направленные на реструктуризацию задолженности.
1)Отсрочка и рассрочка платежей, 2)Зачёт взаимных требований, 3)Переоформление задолженности в заём, 4)Перевод краткосрочных обязательств в долгосрочные,
5)Погашение задолженности имуществом и имущественными правами, 6)Продажа долгов-
ых обязательств 3им лицам(факторинг), 7)Спи-
сание задолженности(безнадёжной),например,
при истечении срока исковой давности, 8)Пог-
ашение задолженности посредством отчужден-
ия имущества пред-я путём его продажи.
Программа фин.оздоровления неплатёжеспособной организации. ¯
Типовая программа фин.оздоровления утвержд
ена приказом Министерства экономического развития РФ и фед.службой РФ по фин.оздоро-
влению и банкротству от28.06.2001г №2111295
Эта программа содержит: 1) Описание(общая характер-каорг-ции), 2)Описание бизнеса орг-ции и состояние рынка её продукции,3)Анализ
фин.состония орг-ции и причины необходимос
ти её оздоровления,4)Маркетинговый план,
5)План произв-ва(произв-й или технологич-й
проект),6)Фин. план. На базе указанной программы в компаниях разрабатываются планы фин.оздоровления (бизнес-планы) ¯ Типовой план фин.оздоров-я пред-я утверждён рапоряжением Фед. управления по делам о несостоятельности(банкротстве) от5.12.94 №98
Фин.реинкарнация ¯Это одна из популярнейш. форм реструктур-ции активов пред-я.кот. пред- ставляет перевод жизнеспособных активов в создаваемое на базе должника новое пред-е с оставлением старого пр. на положении ответчи
ка в арбитражном или третейском судопроиз-е.
17.вопрос Производствен. реструктуризация: основания, объекты, направления, этапы санации производственного потенциала.
Виды (направления) реструктуризации фирмы:
1. реструктуризация бизнеса (на основе нового развития предприятия)
2. производственная реструктуризация
3. финансовая реструктуризация
4. функциональная (организационная) реструктуризация
5. информационная реструктуризация
Производственный потенциал предприятия
↓
Это имеющиеся у предприятия материально – производственные возможности для выпуска конкурентноспособной продукции в необходимом объёме.
Производственный потенциал должен соответствовать потребностям рынка.
Этапы производственной реструктуризации (санации)
1. Инвентаризация основных и оборотных фондов и оценка состояния основных производственных процессов (цепочек)
По результатам ликвидации:
- выявляются неиспользованные производственные мощности
- устанавливается наличие и комплексность запасов сырья, материалов и полуфабрикатов на складах и производстве
2. Определение возможности реализации незадействованных в производстве основных и оборотных фондов, в т.ч. определение возможности передачи в аренду или продажи оборудования. Создание подсобных хозяйств и производств
3. Разработка мер по снижению объёма незавершённого производства
4. Разработка мер по реализации неиспользуемых или сверхнормативных материальных ресурсов или замене их другими
5. Разработка мер по обеспечению ритмичности производства и устранению узких мест из – за рассогласования в сроках поставки материалов, комплектующих изделий технологического оснащения
6. Передача материальных ресурсов между подразделениями предприятий в опред – ых количествах, номенклатуре и сроках
7. Ведение материальной ответственности за нарушение нормативов поставок (штрафы, пени, неустойки и т. д)
8. Создание системы диспечеризации процесса обеспечения производства
Матер. Ресурсами
9. Разработка стандартов предприятия по созданию системы оперативного маневрирования материалами и комплект. изделиями
10. Составление и внедрение перечней применяемости и взаимозаменяемости отдельных видов материальных ресурсов
11. Внедрение системы непрерывного планирования поставок (ФЗ о смешанных перевозках)
12. Санация орг. структуры произв – ва предприятия:
а) внедрение новых форм организации труда (рабочих команд, групп, бригад наиболее компетентных в данном виде деятельности)
б) согласование руководителями компании для групп, команд и бригад:
- трудовых договоров, уровня системы труда
- видов и объёмов работ
- стандартов кач – ва и оценка труда
13.Санация производственного потенциала как инструмента антик. управления предусматривает:
- упрощение работ
- устранение дублирующих функций
- изменение последов – ти или объединения некоторых этапов работ
- размеров партии товаров, в производственном процессе
17 вопрос. Инвестиционная стратегия орг-ции: цель, направления, этапы разработки, способы формирования инвестиционных ресурсов в кризисных условиях.
Инвестиционная привлекательность орг-ции достигается целенаправленной инвестиционной политикой.
Виды инвестиций(по способам вложения)
¯ ¯ ¯
Инвест. в физ. | Инв. в денежн. | Инв.в немате-активы: | активы: |риальные акт.:
-в здания, -в | -в акции, |-в переобучение
машины, -в |-в облигации, |персонала, -в
производств. |–в векселя, |повышение ква-
запасы, -в | -в депозиты |лификации, -в
оборудование, | банков. |приобритение
-в землю. |прав, лицензий,
|ноу-хау,торг.марок
Направления инвестиционной деятельности:
1)Новое строительство, связанное с освоением
новых видов деятельности, 2)Реконструкция и
технич. перевооружение действующих пред-й,
3)Расширение действующих пред-й, 4) Обновл
ение и развитиемат-технич. базы пред-я (расш
иренное произв-во его основных средств), 5)На
ращивание объёмов произв-ва и реализации пр
одукции),6)освоение новых видов деятельн-ти.
Особенности инвест.политики неплатёжеспо собного пред-я (в кризисных условиях)
Эта политика имеет жёсткие ограничения по срокам окупаемости инвестиционных проектов
(эти сроки обусловлены закреплёнными в ФЗ
«О несостоятельности (банкротстве)» сроками проведения процедур банкротства. Реализовыв
авть замечательные инвестиционные проекты неплатёжеспособного пред-я будет некому и не на что, если эти проекты не смогут быстро приносить доход. Инвест. стратегия орг-ции реализуется именнно через инвестиционные проекты и программы.
Цель инвест.стратегии орг-ци в кризисн. усл ¯
Накопление максимально возможного кол-ва денежных средств для рассчётов по долгам.
Этапы разработки инвест. стратегии пред-я в общем виде:
1)Поиск возможных инвест. идей и концепций,
2)Осуществление предварительной подготовки
инвест. проекта: А)создаются инвест. бизнес-
планы, которые впоследствии могут войти в качестве инвест. раздела в Стратегический план развития пред-я или в План финансового
оздоровления пред-я в кризисных условиях.
Б)ранжируются и выбираются инвест. проекты с учётом их доходности, минимизации рисков,
обеспечении ликвидности (при необходимости безболезненного выхода из проекта), В)опреде
ляются объёмы требуемых инвест-х ресурсов и их источники, Г)окончательно формулируется проект и его технико-экономич-е обоснование.
Особенности инвестиционной стратегии пред-я в условиях кризиса
1)Инвест. стратегия реализуется в условиях дефицита фин. средств, 2)Компании развивают
ся исключительно за счёт собственных средств
3)Совращаются(замораживаются) инвестиц.
проекты и программы, 4)Происходит переорие
нтация продукции и услуг компании на отечес
твенный рынок и гос. заказы, 5)Сворачиваются
все дорогостоящие зарубежные проекты,
6)Компании начинают ориентироваться на более дешёвое отечественное сырьё.
Способы формирования инвестиционныхресурсов компании в кризисных условиях
1)Продажа краткосрочных финансовых вложен
ий(ценных бумаг), 2)Продажа запасов готовой
продукции и избыточных производст-х запасов
(к сожалению,с убытками), 3)Продажа дебитор
ской задолженности(по предлагаемой покупате
лям нерыночной цене).На этом этапе может использоваться факторинг (перепродажа права на взыскание долгов), 4)Продажа инвестиций:–прекращение участия компании в других
предприятиях, -продажа объектов незавершённ
ого строительства, -продажа ещё не установленного оборудования, -остановка уже
ведущихся инвест-х проектов, -продажа неисп-
ользуемых компанией основных фондов,-сдача
в аренду неиспользпользуемых помещений и оборудования, -передача в залог неиспольз-ых помещений и оборудования, -инвентаризация
имущества для списания неиспользуемых акти
вов, -продажа нерентабельных производств по
цене ниже балансовой, переводя их функции на аутсорсинг, -продажа объектов социальной сферы предпр-ям (детские сады, пансионаты,
дома отдыха) или передача их на баланс органам местного самоуправления, -остановка рентабельных производств и их консервация,
-выведение из состава пред-я в создаваемые дочерние общества затратных объектов.
Источники внешних инвестиций компании:
1)Коммерческое кредитование (реструктуриза
ция долга кредиторам), 2) Получение банковских кредитов под залог предприятия,
3)Субсидия из гос. или регионального бюджета при наличии у пред-я банковских гарантий или гос. заказа, 4)Лизинг оборудов-я
(пред-е может выступать в роли: А)Арендодателя (имеется в виду лизинг своей продукции для потребителя),
Б)Арендатора (выкупая переданное в лизинг
имущество), 5)Выпуск (эмиссия) акций и облигаций по просьбе пред-я одним из банков,
6) Иностранные инвестиции.
18вопрос Реорганизация как форма антикризисного реформирования организации: понятие, необходимость, формы.
Реорганизация (переустройства) юр. лица, кот. означает прекращение деятельности конкр. юр. лица без ликвидации дел и имущества в последующей гос. регистрацией нового юр. лица
Реорганизация фирмы представляет собой последний наиболее радикальный вариант мер по выведению организации из кризиса за счёт собственных и привлечённых её владельцами средств
Необходимость реорганизации:
1. дублирование выполняемых функций в подразделениях компаний
2. нарушение специализаций подраздел. компании
3. излишняя централизация или децентрализация функций управления
4. недостаточное информ. обеспечение управлением
5. несоответствие численности и квалификации работников, слаженности выполняемых ими функций
6. конфликты по поводу функцион. распеделений обязанностей
7. рост бюрократии в организации, увеличение числа работников
(главенство формы над содержанием)
8. снижение управляемости организациискобка
Все вышеперечисленные организационные патологии ведут к потере организации к способности оперативно реагировать на изменение внешней и внутренней среды, способности к развитию и сведет. О необходимых организационных преобразованиях
Примечание. 1) в каждой организации через 2 -5 лет после её создания проявляются деструктивные системы орган. противоречий, связанных с неэффективным функциональным разделением труда работников
2) для решения какой – либо управленческой проблемы в первую очередь создаётся дополн. разделение без учёта функциональных согласований
Формы реорганизации коммерческих организаций
А. Выделение(дробление) кризисной фирмы
Б. Разделение
В. Слияние
Г. Поглащение (дружественное)
Д. Преобразование
А. Выделение (дробление) кризисной фирмы:
- юр. лицо продолжает функционировать в прежнем кач – ве, однако, из его состава выделяются оперативно – самост., но подконтрольные, владельцами кризисной фирмы юр. лица венчурной(рисковой) направленности
-выделение может осуществляться в форме образования дочерних обществ по базе производ – ых подразделений фирмы(служб, отделов, цехов), подверг – ся дроблению
При выделении из юр. лица 1 – го или нескольких юр. лиц, каждому из них переходит по раздел – ому балансу или передаточному акту, часть прав и обязанностей реор – ого юр. лица
Дробление неплатёжеспособного предприятия не должно снижать наукоёмкости и технологичности его произв – ва
Для этого, при реорганизации в материальной компании целесообразно сохранить:
- руководство единой научно – технич. политикой
- проектно – конструкт. отдел
- отдел стандартизации
- отдел научно – технич. информ.
- и другие структурные подразделения компании иннов – ой направленности
Имущество реорганиз – ого предприятия могут передаваться дочернему обществу:
- в аренду, в т.ч. с правом выкупа
- в качестве взноса, в уставный капитал дочернего общества
Б. Разделение, как форма реорганиз. коммерч. организации
↓
Эта форма реорганизации не исполняется при антикризисном управлении
В. Слияние, как форма реорг. в коммерческих организациях
↓
Речь идёт о слиянии кризисной фирмы с финансово – благополучной фирмой в 1 компанию
Сливающиеся фирмы остаются юрид. – самостоятельными предпр. с отдельными, а не с консолидир – ми в одни балансами
- слияние осущ. в форме покупки акций или долей кризисной фирмы, сторонней фирмой, в таком кол – ве, кот. обеспечивает покупателю влияние на менедмент кризисной фирмы без права контроля
Г. Поглощение, как форма реорган. коммерческих организаций
Поглощение слабых предприятий сильными. Это нормальный рыночный процесс, однако, такое поглощение осуществлённое вопреки закону именуется рейдарским захватом (кот. не явл. предметом настоящей лекции)
Дружественное поглощение коммерческой организации явл. делом добровольным и может рассм. как интсрумент антикриз. управления
Д. Преобразование как форма реорг. коммерческих организаций. В результате такой реорг. кризисного предприят. оно преобразуется в предприятие другой организ. – правовой формы
Виды организационных преобразований кризисной фирмы
1. Продуктовое преобразование – это изменение и расширение ассортимента за счёт изменения его дизайна упаковки отдельных функц. способностей, эта разработка освоения и внедрения новых видов продуктов и услуг, связанных с выходом на новый рынок
2. Функциональные (процессные) преобразования – это изменение производственной структуры и видов деятельности. перепроект. процессов (реинжениринг) путём передачи отдельных произв – ых функций другим организациям и освоение новых функций
3. Ресурсные преобразования:
- это перерасп. материальных и финансовых средств
- это поиск дополнительных источников финансирования
-это обновление оборудования
-это перераспределение функций упр – их работников
- это повышение качества персонала
19билет. Организационные структуры управления предприятием в условиях кризиса: понятие, типы, преимущества и недостатки.
Понятие орг. Структуры управл-я предпр-ем (стрелочка вниз) это главный инструмент управления регламентир-ий состав, размеры и их ответственность объед-ых общим аппаратом управления для выполнения всех целевых функций зафикс в Уставе компании.
Осн. Типы орг структуры упр-я предпр-ем: 1линейная 2 функциональная. 3 линейно-функц.(характерна для микро-предприятий, малых предприятий и части средних предприятий).4 дивизиональная-хар-на для крупных предпр., монополистических,предприн-их объединений в т.ч. холдингов, консернов, ФПГ: -дивиз-но-продуктовая, дивиз-региональная. 5 проектно ориентиров-ая система упр-я предпр. 6матричная
v Линейная структурная упр-я организ-ии.
При рисовании указанных структур показываются не структурные подразделения, а прямое подчин-е раб-ов своим непосред-ым руков-ем в соотв. Со штатными расписанием
Линейные связи-это прямое руководство подчиненными. Лин. Руководители-это руков-ли подразделений занимающиеся осн. деятельностью для данной орг-ии и несущие непосредсв. Ответственность за реализацию её деятельности
v Функцион-ая структура упр-я орг-ей(стрелка вниз) Это тип орг. Структуры построенной в соотв. С видами работ, выполн-ми отдельн подраздел-ми
1 ген дир.,2 зам ген дир. 3 отделы 4 роизв. отдел 5 отдел маркетинга и продаж 6 отдел матер-ого обеспечения 7 фин. Отдел 8 др. отделы 9 опытно-конструкт отд. 10 произ-ые цеха и участки 11инвестиц-но аналит-ий отдел 12 бух
