Содержание
Введение 3
1 Сущность сбытовой деятельности на предприятии 4
1.1 Понятие и сущность сбыта на предприятии 4
1.2 Стратегическое планирование сбыта 5
1.2.1 Сбытовые стратегии 7
1.2.2 Организация сбытовой деятельности 11
2 Оценка сбытовой деятельности на примере ОАО «Могилевский молочный комбинат» 13
2.1 Организационно экономическая характеристика предприятия 13
2.2 Анализ сбыта продукции 15
3 Основные направления совершенствования сбытовой стратегии на ОАО «Могилевский молочный комбинат» 22
Заключение 25
Список использованной литературы 27
Введение
Процесс планирования, организации, мотивации и контроля необходимый для того, чтобы сформировать и достичь поставленных целей - это то, что представляет собой сбытовая стратегии.
В последнее время в период становления и развития рыночных отношений, в системе развития управления производством происходят серьезные изменения, связанные с быстроизменяющимися требованиями рынка. Это находит свое отражение в сокращении жизненного цикла товаров, уменьшении объемов выпуска продукции, усложнении технологических процессов, усиления требований к качеству продукции и обслуживанию.
В связи с этим необходимо создание системы управления, которая быстро реагирует на изменение и ориентировано на обеспечение эффективности. В сложившихся условиях, значительную роль играет управление сбытом, так как именно сбытовая работа является важнейшим аспектом коммерческой деятельности предприятия.
Выделим следующие направления, определенные управлением сбыта:
· формирование оптимальной сбытовой сети предприятия;
· определение служебных обязанностей работников сбыта;
· отбор кандидатур на должности сбытовиков;
· планирование переговоров о продажах;
· применение технических средств в коммерческой деятельности.
Управление сбытовыми стратегиями нуждается в контроле и анализе деятельности сбытовых структур.
Управление сбытовыми стратегиями есть средство достижения поставленных целей предприятия, и является завершающим этапом выявления вкусов и предпочтений покупателей, окончательно определяет результат работы предприятия, направленный на расширение объемов деятельности и получение максимальной прибыли.
Для принятия эффективных решений по управлению сбытовыми стратегиями необходимо прежде всего иметь отчетливое общее представление об условиях экономической обстановки в целом, а также быть готовым к адекватному реагированию на ее изменения. Причем общая экономическая обстановка должна быть благоприятной для предприятия, равно как должна быть определена приемлемая вероятность успеха.
Собственно говоря, необходимо отчетливо понимать следующее. Возможности сбыта любого продукта создаются и реализуются как прямой результат действия перечисленных выше внешних и внутренних факторов, которые неизбежно меняются с равной степенью интенсивности, приобретая тем самым различное значение с точки зрения уровня конечного результата.
Аспекты данной деятельности мы и рассмотрим на примере ОАО «Могилевский молочный комбинат»
Сущность сбытовой деятельности на предприятии.
Понятие и сущность сбыта на предприятии.
Коммерция является неотъемлемой частью деятельности предприятий в условиях рынка. Коммерция (коммерциум) – слово латинского происхождения, в переводе обозначает торговля. Торговля - это приобретение и сбыт (продажа) товаров. В узком смысле слова торговля включает ряд покупок и продаж.
Таким образом, коммерция - это совокупность процессов и операций, направленных на совершение купли-продажи товаров с целью удовлетворения покупательского спроса и получения прибыли.
Сбытовая работа является важнейшим аспектом коммерческой деятельности предприятия.
Сбыт - это процесс реализации произведенной продукции с целью превращения товаров в деньги и удовлетворения запросов потребителей. Только продав товар и получив прибыль, предприятие достигает конечной цели: затраченный капитал принимает денежную форму, в которой он может начать свой кругооборот.
Наряду с термином «сбыт» существует понятие «продажа» товара. Принципиальной разницы в этих понятиях нет. Вместе с тем следует уточнить, что сбыт - это процесс, представляющий собой совокупность функций, а продажа завершает процесс сбыта, когда товар переходит в собственность покупателя. Кроме того, понятие «продажа», раскрывает сущность одного из видов маркетинговых коммуникаций, в результате, которого продажа товара осуществляется при личных контактах продавца и покупателя.
Сбытовая деятельность на предприятии многогранна: она начинается с планирования ассортимента и сбыта продукции, неотъемлемой ее частью является установление взаимосвязей с покупателями и конечными потребителями, завершающихся заключением договоров купли-продажи. Не менее значимой частью сбытовой коммерческой деятельности является оперативно-сбытовая работа, которая включает:
- разработку планов-графиков отгрузки готовой продукции покупателям;
- приемку готовой продукции от цехов- изготовителей и подготовку ее к отправке покупателям;
- организацию отгрузки продукции покупателям и оформление документов, связанных с отгрузкой;
- контроль за выполнение заказов покупателей и платежеспособностью клиентов.
Сбыту товаров, изготовленных на предприятии, должны предшествовать маркетинговые исследования, предполагающие изучение рынка, в том числе потребителей и конкурентов, сегментацию и выбор целевого рынка, разработку товарной и коммуникационной политики. Ориентация сбытовой деятельности на концепцию маркетинга внесла значительные изменения в организацию сбыта. Производитель товаров должен быть не только поставщиком, он обязан в современных условиях проводить анализ эффективности сбыта, разрабатывать и внедрять новые формы сбыта.
1.2. Стратегическое планирование сбыта.
Планирование товародвижения и собственно сбыта оказывает значительное воздействие на маркетинговые программы и ход их реализации. Поскольку звено товародвижения и сбыта обеспечивает существенное разнообразие маркетинговых функций, план маркетинга предприятия приобретает определенную форму или ориентацию.
В свою очередь, стратегическое и оперативное планирование сбыта, выдвигаемые в них задачи предрешают характер товародвижения, «пропускную способность» каналов сбыта, масштабы территориального охвата или рыночного пространства, размеры затрат на товародвижение и собственно сбыт и другие параметры системы товародвижения и сбыта.
Однако даже идеально подготовленные с формальной точки зрения планирование и стратегические наработки относительно товародвижения и сбыта приобретают определенный смысл, если опираются на хорошо взвешенный и правильно оцененный сбытовой потенциал. В противном случае вся планово-подготовительная работа окажется напрасной, а следование целям такого планирования может вызвать катастрофические последствия.
Планирование сбыта целесообразно осуществлять по направлениям:
1. На известном рынке;
2. На свободном рынке.
Под известным рынком подразумеваются заказы государственных организаций, военные заказы и поставка товаров по долгосрочным контрактам.
Основным содержанием планирования сбыта на свободном рынке являются: прогнозирование сбыта продукции, разработка планов сбыта, выбор наиболее эффективных каналов сбыта, распределение объёма сбыта товаров по регионам. Существуют прогнозы краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные. Долгосрочные и среднесрочные прогнозы важны для производителей продукции промышленного назначения. Долгосрочное прогнозирование позволяет определить общие направления продукции предприятия. Среднесрочные прогнозы необходимы для проверки развития предприятия, предусмотренные долгосрочным прогнозом. Краткосрочный прогноз осуществляется при составлении графика производства и составлении запасов продукции. Важной составной частью планирования сбыта является система планов, включающая стратегический (долгосрочный) и среднесрочный планы предприятия, а также годовой и краткосрочные планы сбыта предприятия.
Стратегический план предприятия должен определять на перспективу важнейшие рынки сбыта, разработку перспективных технологий, выпуск важнейших видов продукции, основные принципы взаимодействия с внешней средой деятельности на рынках. Ответственность за разработку стратегического плана несёт руководство предприятия.
Среднесрочный план конкретизирует стратегический план предприятия.
Годовой план сбыта продукции целесообразно разрабатывать в трёх вариантах: пессимистический, оптимистический и наиболее вероятный. Пессимистический вариант предполагает наихудшие внешние и внутренние условия деятельности и по существу может обеспечить выживание предприятия при неблагоприятном развитии конъюнктуры рынка. Оптимистический вариант плана нацелен на благоприятную конъюнктуру. Этот план должен быть целью отдела сбыта предприятия. План, разработанный для наиболее вероятного развития рынка, является по существу плановым заданием для отдела сбыта. Этот план должен быть обсуждён в отделах, имеющих отношение к его разработке и выполнению: отделе маркетинга, производственном отделе, отделе сбыта. При этом осуществляется координация годового плана сбыта с производственной мощностью предприятия, производственный отдел должен подтвердить возможность выполнения плана сбыта с учетом производственной мощности. После обсуждения плана сбыта, согласования его с возможностями предприятия план подлежит утверждению руководством предприятия и передаче отделу сбыта для выполнения.
Квартальные планы базируются на годовом плане сбыта и анализе фактических данных по сбыту продукции за предшествующий период, данных прогноза объёмов сбыта, ограничениях ресурсов.
Выполнение плана сбыта должно постоянно контролироваться, квартальные планы необходимо корректировать в соответствии с результатами, достигнутыми в предшествующих периодах. Например, если к концу первого квартала стало известно, что план второго квартала будет выполнить невозможно, то он корректируется в сторону снижения, с учётом сложившейся ситуации. Таким образом, необходимо, чтобы план сбыта являлся гибким. В конце года выполнение плана анализируется, и устанавливаются конкретные причины его недовыполнения или перевыполнения.
Кроме перечисленных планов целесообразна также разработка недельных планов-графиков отгрузки продукции покупателям. С помощью этих планов-графиков координируются планы сбыта с планами производства. Разработка сбытовой программы в условиях производственной программы осуществляется после планирования ассортимента. Важнейшей частью сбытовой программы является прогноз сбыта: прогноз общего состояния экономики, отраслевой прогноз, рыночный прогноз.
Прогноз объема продаж - это основа проведения торговых операций. И общий прогноз объема продаж делиться по видам продукции, по районам сбыта, по каналам сбыта.
Большое значение при планировании сбыта имеет установление предельного ценового показателя. Определяется ценовой показатель издержками производства и прибылью, неполучение которой делает продажу бессмысленной.
В редких случаях устанавливается бесприбыльная цена (случай, когда предприятие пытается обойти конкурентов низкой ценой).
Для определения объективной цены продажи целесообразно составлять конкурентный лист, представляющий собой анализ имеющихся на рынке конкурентов.
Сбытовые стратегии.
Под стратегией понимается доминирующая линия поведения, главное направление осуществления миссии организации, достижения ее целей.
Конкретные стратегии, выбираемые разными организациями, вследствие специфики внешних и внутренних условий, различных взглядов руководства на пути развития организации и других причин могут существенно различаться. Однако все частные стратегии можно обобщить и вести речь о так называемых базисных, или генетических, стратегиях. Обычно для их формулирования используются две координаты: рынок и продукт, а результаты представляются в виде матрицы. Такие матрицы могут строиться для формулирования стратегий организаций как находящихся в стадии развития, так и в стадии спада.
На рис. 1 приводится матрица для организаций, находящихся в стадии развития (матрица Ансоффа).
Стратегия расширения присутствия на освоенных рынках может быть весьма успешной, когда организация имеет технологические или производственные преимущества, которые позволяют увеличивать рыночную долю за счет конкурентов. Такие стратегии обычно являются высокозатратными, так как, помимо вложений в технологию и производство, сопровождаются использованием относительно низких, по сравнению с конкурентами, цен.
Стратегия развития продукта предполагает разработку, производство и сбыт новых продуктов на освоенных рынках. Реализация такой стратегии, прежде всего, предполагает наличие развитой научно-исследовательской и конструкторской базы и персонала, мотивированного на поиск и освоение новых идей. Применение данной стратегии может закончиться неудачей, если конкурент может легко скопировать продукт, сэкономив на НИОКР, производстве и сбыте.
Стратегия развития новых рынков предполагает поиск новых рынков для сбыта освоенных продуктов. Такая стратегия подразумевает большие инвестирования в новые рынки; она, как правило, носит достаточно агрессивный характер и предполагает высокий накал конкурентной борьбы.
Стратегия диверсификации заключается в поставках новых продуктов на новые рынки. Этот термин часто ассоциируется с экспансией в область, не связанную с текущей деятельностью организации. Такую стратегию, требующую для своей реализации больших инвестиций, могут проводить обычно только крупные организации. При ее реализации возникают большие трудности достижения эффективного управления. Как было сказано выше, организация СХЕ является ответом на эти трудности. Тенденции последних лет заключаются в том, что организации стараются диверсифицироваться в рамках своих компетенций, используя в полной мере свой накопленный опыт.
Выделяют ряд подвидов стратегии диверсификации. В случае, когда организация ищет новые продукты, которым свойственны синергетические эффекты с существующими продуктами и с маркетингом относительно этих продуктов, даже если эти продукты ориентированы на других потребителей, такая стратегия называется концентрической диверсификационной стратегией.
Рисунок 1 – Стратегия развития
Когда же организация ищет новые продукты, которые можно поставлять существующим потребителям, но не связанные с технологией существующих производственных линий, то используется стратегия горизонтальной диверсификации.
Наконец, организация может искать новые направления деятельности, не связанные с традиционными для организации технологиями, продуктами или рынками. В этом случае используется стратегия конгломератной диверсификации.
Выбор стратегий деятельности для организаций, находящихся в стадии спада, характеризуется своей спецификой (рис. 2.).
Когда организация уменьшает свою деятельность, как с точки зрения продуктов, так и рынков, то она уменьшает инвестирования во все элементы комплекса маркетинга и стремится максимизировать прибыль или минимизировать издержки даже при уменьшении объема продаж. Такая стратегия называется стратегией сбора урожая. Она часто используется при переходе на новую модель относительно заменяемой модели.
Если организация не меняет номенклатуру выпускаемой продукции, но покидает некоторые рынки, то она проводит стратегию сокращения рыночного присутствия. Покидают рынки по разным причинам. Иногда организация не выдерживает конкуренции – возможно, изменилось законодательство, меняется профиль организации и т. п.
Иногда организации остаются на традиционных рынках, но сокращают номенклатуру поставляемых туда продуктов, т. е. проводят стратегию сокращения продуктовой номенклатуры. Обычно это обусловлено низкой конкурентоспособностью определенного продукта на конкретном рынке.
Стратегия сворачивания бизнеса заключается в прекращении поставок на какой-то рынок всех продуктов организации или путем прекращения всех операций, или путем продажи своего «места» на рынке другой организации.
Очевидно, что по отношению к разным рынкам и продуктам организация может одновременно проводить несколько базисных стратегий.
Маркетинг при выборе стратегий развития организации играет существенную роль. Сотрудники маркетинговых служб собирают и анализируют информацию, которая наряду с финансовой, общеэкономической и др. информацией необходима для принятия в данной области эффективных решений. Маркетологи предупреждают руководство организации о благоприятных возможностях и возможных трудностях. Вследствие того, что маркетологи контактируют со многими людьми за пределами организации, они могут заметить определенные рыночные тенденции еще задолго до того, как они станут известны другим сотрудникам организации.
Рисунок 2 – Стратегии спада
В добавление к ранее рассмотренным вопросам, при выборе базисных стратегий организации необходим постоянный анализ своей позиции относительно конкурентов. Часто в данном случае теоретической основой такого анализа является использование двух размерностей – преимущества организации и диапазон рыночной деятельности, – используемых при построении матрицы выбора стратегии конкурентной борьбы (рис. 3).
Стратегия лидерства в области издержек подразумевает продажу продуктов по ценам ниже конкурентов. В случае узкого диапазона рыночной деятельности, а следовательно, и конкурентной борьбы легче осуществить политику экономии затрат, поэтому стратегия в данном случае называется стратегией фокусировки на издержках.
Ориентация на предоставлении большей пользы для потребителя (кроме низкой цены) предполагает продажу ему продуктов высокого качества с высоким уровнем сопутствующих услуг. Для широкого диапазона рыночной деятельности такая стратегия называется стратегией получения дифференциального преимущества. Для узкого диапазона рыночной деятельности подобная стратегия носит название стратегии сфокусированной дифференциации.
Стратегии маркетинговой деятельности детализируют стратегии развития организации в целом. При этом следует учитывать, что при последовательном развертывании стратегий развития организации они являются целями для отдельных функциональных направлений деятельности организации, включая маркетинг. Таким образом, достижение целей маркетинговой деятельности является средством реализации стратегий организации.
Рисунок 3 – Базисные стратегии завоевания преимуществ в конкурентной борьбе
Базисные стратегии при их детализации могут вылиться в следующие стратегии:
• поглощения, когда компания поглощает менее удачливого партнера или конкурента;
• слияния; в результате объединения (на разных условиях) капитала нескольких компаний образуется новая, более мощная компания;
• открытия филиала в стране или за рубежом;
• приобретения акций других компаний;
• налаживания деловых контактов в различных сферах деятельности (научно-технической, производственной, коммерческой и т. п.) с другими компаниями;
• вертикальной интеграции.
Стратегия вертикальной интеграции направлена на расширение деятельности компании посредством присоединения ею или компаний-поставщиков сырья, материалов и полуфабрикатов (стратегия обратной вертикальной интеграции), или сбытовых фирм (стратегия прямой интеграции). Когда одновременно реализуются обе эти стратегии, то разговор идет о создании вертикально интегрированной системы.
Практика деятельности зарубежных компаний показывает, что зачастую господство над поставщиками или контроль сбытовой сети может оказаться решающим фактором коммерческого успеха по следующим причинам:
• снижение издержек при приобретении сырья, материалов, компонентов и издержек по реализации готовой продукции;
• получение доступа к дешевым источникам сырья и новым рынкам сбыта;
• возможность поддержать стратегию лидерства за счет обеспечения контроля над сбытом;
• прибыльность самой сбытовой или закупочной сети.