Что же дают менеджеру проекта результаты расчета проекта по методу критического пути?
На основании информации о ранних и поздних сроках выполнения работ менеджер проекта получает возможность вычислить резервы работ.
Для каждой работы может быть рассчитаны:
1) свободный (частный) резерв работы – промежуток времени, на который можно задержать выполнение плановой операции без задержки ранних сроков непосредственно следующих за ней плановых операций;
2) общий резерв работы – промежуток времени, на который можно задержать выполнение плановой операции без задержки сроков всего проекта или без нарушения ограничений расписания.
Свободный резерв работы может быть рассчитан по формуле:
где СРработы – свободный резерв работы;
РНближ.посл. – раннее начало работы, которая является ближайшим по срокам последователем работы в сетевой модели;
РКработы – ранний конец работы.
*Если работа не является последней в проекте.
Т.е. свободный резерв работы – это собственный независимый резерв работы, т.е. время, на которое работа может быть задержана, и при этом ни одна другая работа в проекте не будет задержана относительно своих ранних сроков.
На рисунке 22:
1) свободный резерв работы «Подготовка помещения» составляет
1 день;
2) свободный резерв работы «Закупка мебели» составляет 8 дней;
3) свободный резерв работы «Установка мебели» составляет 2 дня;
4) у остальных работ свободного резерва нет.
Общий резерв работы может быть рассчитан по формуле:
где ОРработы – общий резерв работы;
ПКработы – поздний конец работы;
РКработы – ранний конец работы.
Общий резерв работы, таким образом, – это совместный резерв нескольких работ в цепочке, т.е. время, на которое может быть задержана отдельная работа без нарушения сроков всего проекта, однако при этом работы-последователи в сетевой модели будут «сдвинуты» со своих ранних сроков на поздние сроки.
На рисунке 22:
1) общий резерв работы «Подготовка помещения» составляет 1 день;
2) общий резерв работы «Закупка мебели» составляет 10 дней;
3) общий резерв работы «Установка мебели» составляет 2 дня;
4) у остальных работ общего резерва нет.
Как видно из расчетов, у работ «Закупка стройматериалов», «Ремонт оборудования» и «Монтаж оборудования» нет ни свободного, ни общего резерва.
Работы, у которых нет резервов, называются критическими. У критических работ ранние и поздние сроки совпадают. Задержка сроков такой работы сразу же отражается на сроках всего проекта. Полная цепочка критических работ в проекте составляет его критический путь.
Критический путь (как было отмечено ранее) – самая длительная цепочка работ проекта, которая определяет продолжительность всего проекта. Любая задержка работы, лежащей на критическом пути, удлиняет выполнение всего проекта.
Критический путь проекта «Ремонт офисного помещения» на рисунке 22 состоит из следующих работ: «Закупка стройматериалов», «Ремонт оборудования» и «Монтаж оборудования».
Информация, полученная в ходе анализа проекта по методу критического пути, может быть использована следующим образом:
1) если существует задача сократить продолжительность проекта, необходимо пытаться сокращать продолжительность работ на критическом пути. Сокращать длительность некритических работ не имеет смысла;
2) критические работы должны находиться под пристальным вниманием менеджера проекта. На них в первую очередь выделяют ресурсы и финансирование;
3) в случае ресурсного конфликта между критической и некритической работами выбор лучше делать в пользу критической работы;
4) допустимо задерживать выполнение некритических работ в пределах их резервов. Желательно задерживать некритическую работу в пределах ее свободного резерва. В крайнем случае, можно задержать ее в пределах общего резерва, но это потребует согласования с исполнителями последующих работ (они должны дать согласие на выполнение работ не по ранним, а по поздним срокам работ). Задержка некритической работы на время, превышающее ее общий резерв, приводит к удлинению сроков всего проекта. Сама работа при этом становится критической.
Например,
На рисунке 22 видно, что «Закупка материалов» должна быть выполнена с первого по третий день, а «Закупка мебели» – с первого по пятый. Предположим, грузовик, который должен привезти материалы и мебель, всего один. Налицо ресурсный конфликт.
Вопрос: что повезем в первую очередь?
Ответ: в первую очередь едем за материалами, потому что работа «Закупка материалов» лежит на критическом пути. У работы «Закупка мебели» свободный резерв составляет восемь дней. Вечером третьего дня грузовик с материалами вернется и утром четвертого отправится за мебелью. Он вернется вечером восьмого дня. Никаких проблем в проекте, связанных с этим сдвигом «Закупки мебели», не произойдет, потому что величина задержки находится в пределах имеющегося свободного резерва работы.
Процесс оптимизации проекта по срокам очень часто заканчивается тем, что после сокращения сроков вновь возникают ресурсные конфликты. Возможно, менеджеру проекта придется вернуться к процессу выравнивания ресурсов и повторить эту процедуру еще раз.
Пересчет календарного плана с учетом антирисковых мероприятий
Полученный календарный график, в котором разрешены все ресурсные конфликты и оптимизированы сроки выполнения работ, мог бы считаться идеальным. Но он все равно не будет выполнен точно, как запланировано. Могут случиться риски, которые негативно повлияют на проект.
Для устранения или снижения влияния рисков на проект в календарном плане должны быть учтены антирисковые мероприятия:
1) определение временных рисковых резервов для отдельных работ;
2) выделение дополнительных ресурсов для выполнения критических и наиболее рискованных работ;
3) выполнение превентивных действий, направленных на минимизацию, передачу или избежание рисков.
Все эти действия должны быть учтены в календарном плане (более подробно планирование антирисковых мероприятий рассматривается в теме «Управление рисками проекта»).
Фиксация базового (исходного) плана.
Календарный план, разработанный согласно предложенному алгоритму, содержит полный перечень работ, не имеет ресурсных конфликтов и оптимален по срокам.
Будет ли он выполнен точь-в-точь как запланировано? Как ни печально, скорее всего нет. Реальная жизнь сложнее любых планов.
Проект – уникальное предприятие, реализуемое в уникальных условиях, поэтому отклонения от плана все же появятся.
Для того чтобы отслеживать, насколько реальные сроки работ отличаются от запланированных, необходимо зафиксировать базовый календарный план.
Базовый календарный план – это эталонный график проекта, согласованный со всеми исполнителями и утвержденный заказчиком проекта до начала выполнения работ.
Он будет использоваться как основа для контроля проекта по временным параметрам; с ним будут сравниваться фактические сроки выполнения работ проекта.
Фиксация базового плана происходит в два шага:
1) организационный – согласование, утверждение и подписание базового календарного плана заказчиком, основными исполнителями и заинтересованными сторонами проекта;
2) технический – сохранение базового календарного плана в системе календарного планирования, используемой в проекте.
Процедура планирования итеративная. Изменения возникают очень часто. Даже базовый календарный план проекта может быть изменен при необходимости. Но делать это желательно как можно реже. Изменения в базовом плане утверждает заказчик или иные лица, которые утверждали начальный базовый план.
Система Microsoft Office Project позволяет сохранить до 11 базовых планов проекта одновременно (иногда даже базовые планы имеют несколько версий, которые изменяются в ходе реализации проекта).