Тема 4. Жизненный цикл проекта, его окружающая
Среда и участники
План:
1) Факторы успеха и цели проекта;
2) Жизненный цикл проекта;
3) Окружающая среда проекта;
4) Участники проекта.
Факторы успеха и цели проекта
Менеджер проекта всегда стремится довести свой проект до успешного завершения, избежать провала. Успешная реализация проектов является важным условием успешной карьеры как профессионального менеджера проекта, так и практически любого руководителя, отвечающего в организации за те или иные проекты.
Успех проекта означает получение всеми заинтересованными сторонами проекта результатов, оправдывающих их ожидания, сформулированных в виде целей и требований.
Менеджер проекта должен в начале проекта четко понимать ожидания ключевых участников и показатели, по которым будет формироваться вывод об успехе проекта, а в ходе реализации проекта контролировать и прогнозировать состояние этих показателей.
Задача определения указанных показателей должна решаться на этапе инициации проекта. При этом каждая из заинтересованных сторон должна определить свое понимание успешности проекта и согласовать с руководителем проекта соответствующие показатели и способы их оценки.
Критерии успешности проекта – совокупность качественных и/или количественных показателей, которые дают возможность судить о степени успешности выполнения проекта.
То есть они отражают степень достижения тех или иных целей проекта или выполнения тех или иных требований.
Основные типы критериев успешности проекта:
- традиционные: «в срок», «в рамках бюджета», «в соответствии со спецификацией»;
- соответствие требованиям (ожиданиям) заказчика и пользователей;
- соответствие ожиданиям других участников проекта.
Например, критерии успешности проекта создания нового фильма могут быть следующие:
- сдача готового фильма в срок, в рамках выделенного бюджета;
- получение определенной прибыли по результатам проката;
- реализация определенного тиража на DVD (или Blu-ray) дисках;
- получение положительных отзывов кинокритиков и высокого рейтинга зрительских оценок;
- номинация на одну из престижных премий.
Отметим, что не следует смешивать понятия «успешность проекта» и «успешность управления проектом». Успешное управление проектом определяется показателями эффективности управления проектом (качество и своевременность принятия управленческих решений, эффективность управления рисками, оптимальность планов и загрузки исполнителей и др.). Эффективное управление проектом является важным условием успеха проекта, но не единственным. Даже проект, управление которым построено превосходно, может оказаться неудачным.
Рассмотрим несколько версий факторов успеха проектов.
Факторы успеха проекта – внешние и внутренние условия, от которых зависит успешная реализация проекта.
Например, Питер Моррис разделяет факторы успеха проекта на технические и человеческие. В результате делаются выводы о важности учета факторов, связанных с людьми, с организацией их взаимодействия в проекте.
Еще одно исследование проведено и описано Дж. Пинто, в ходе которого был проведен опрос 400 менеджеров проектов из различных областей (научные исследования, строительство, информационные технологии и т.п.). Их попросили назвать факторы, которые в конечном счете определяют возможность успешного завершения проекта.
В результате опроса были сформулированы 10 основных факторов успеха проекта:
1) миссия проекта (стратегическая важность и достижимость целей проекта);
2) поддержка руководства;
3) качество проработки плана проекта;
4) консультации с клиентом (заказчиком);
5) обеспеченность квалифицированным персоналом;
6) техническая поддержка проекта;
7) одобрение клиентов;
8) мониторинг и обратная связь;
9) коммуникации;
10) управление проблемами.
Алексей Полковников и Михаил Дубовик по опросам менеджеров и участников проектов (на тему факторов успеха проектов) сделали следующие выводы:
1) критические факторы успеха проектов включают как общие для всех проектов факторы, так и специфические, характерные только для определенных типов проектов. Поэтому менеджер проекта должен учитывать специфику проекта и выявлять характерные для его проекта факторы успеха;
2) разные участники проекта (менеджер проекта, куратор проекта, заказчик, исполнитель) по-разному оценивают важность и состояние факторов успеха;
3) для успешной реализации проекта нужно добиться наличия нескольких взаимодополняющих факторов успеха.
Если обобщить и упорядочить результаты исследований, то можно сделать вывод, что факторы успеха проекта относятся к трем основным элементам проекта (см. рисунок 1):
1) правильному и четкому определению целей и результатов проекта;
2) эффективному управлению проектом;
3) адекватному обеспечению проекта ресурсами и соответствующими технологиями.
Рисунок 1 – Факторы, определяющие успех проекта
Правильное и четкое определение целей и результатов проекта.
Даже хорошо спланированный, организованный и реализованный проект может быть признан неудачным, если изначально были поставлены неверные цели. Например, в организации могут быть допущены ошибки при отборе и запуске проектов (проекты, не соответствующие стратегии организации, проекты с противоположными или несогласованными целями, как правило, не могут быть признаны полностью успешными).
Цели проекта в большинстве случаев определяются вне проекта. Они формируются высшим руководством компании (заказчиком), и влияние менеджера проекта на начальную формулировку целей ограничено. Менеджер проекта имеет возможность участвовать в уточнении целей проекта, особенно при подготовке запуска проекта и на начальных этапах планирования.
Критические факторы успеха, связанные с целями, могут включать следующие:
1) миссия проекта – стратегическая важность проекта для организации (предпосылки для инициации проекта и его значение для организации должны быть логичны и ясны всем основным участникам);
2) цели четко определены и одинаково понимаются всеми участниками проекта;
3) цели адекватны и достижимы;
4) обеспечена поддержка проекта на уровне высшего руководства организации;
5) учтены ожидания заказчика, потребителей и других ключевых заинтересованных сторон.
Эффективное управление проектом
Построение эффективной системы управления проектом во многом зависит от менеджера проекта. И именно отсутствие эффективной системы управления проектом часто называется в качестве основной причины проблем с реализацией проекта.
Даже для проектов, обеспеченных опытными специалистами и всеми необходимыми ресурсами, характерны срывы сроков и превышение бюджета из-за отсутствия своевременной координации работы исполнителей, задержек поставок оборудования и многих других проблем, возникающих вследствие отсутствия адекватных планов, организации исполнения и контроля работ.
Критические факторы успеха, связанные с управлением, могут включать следующие:
1) наличие и качество проработки планов;
2) адекватность организационной структуры (четкое распределение ответственности и полномочий, эффективное взаимодействие с подразделениями организации, реализующей проект);
3) эффективность процедур взаимодействия, принятия решений и контроля;
4) эффективность мотивации участников проекта.
Адекватное обеспечение проекта ресурсами и соответствующими технологиями
Обеспечение проекта ресурсами, к сожалению, от менеджера проекта зависит лишь отчасти. Но факторы, связанные с технологическим и ресурсным обеспечением проекта, должны быть оценены и тщательно проанализированы еще до запуска проекта. Лучше от проекта отказаться, чем взяться за проект, который не обеспечен ресурсами и технологически нереализуем.
Проблемы с технологическим обеспечением проектов могут быть связаны как с применением устаревших технологий и оборудования, которые уже не способны обеспечить необходимую конкурентоспособность, так и с применением новых технологий, которые еще недостаточно освоены и отлажены.
Критические факторы успеха, связанные с ресурсным и технологическим обеспечением проекта, могут включать следующие:
1) качество проработки проектной документации (грамотность технологических решений, заложенных на этапе проектирования);
2) технологическая обеспеченность и реализуемость проекта (применение надежных и современных технологий и оборудования);
3) доступность квалифицированных исполнителей (включая адекватную квалификацию технических специалистов и возможность их своевременного привлечения);
4) адекватное юридическое обеспечение проекта (включая поддержку процессов управления контрактами и решение других юридических вопросов).
Рассмотрим цели и содержание проекта.
Среди наиболее частых причин неудач при реализации проектов называются следующие:
- нечетко определены цели и границы проекта;
- недостаточно проработаны стратегия и план реализации проекта;
- неадекватна обеспеченность проекта ресурсами;
- нереальные сроки и т.п.
Все приведенные причины связаны с недостаточным пониманием и нечетким описанием проекта как объекта управления. Менеджер и другие участники проекта могут по-разному понимать цели и содержание работ проекта, не представлять его реальных масштабов и сложности. А без этого не удастся выстроить адекватную организационную структуру управления проектом и обеспечить привлечение исполнителей для реализации проекта.
Таким образом, менеджер проекта должен максимально четко понять особенности как самого проекта, так и ограничения и особенности окружения, в котором проект будет осуществляться.
Рассмотрим основные элементы проекта, которые должны быть определены.
На рисунке 2 проект представлен в виде пирамиды, в которой можно выделить три основные части:
1) верхняя часть пирамиды – цели проекта (они определяют то, ради чего реализуется проект);
2) средняя часть пирамиды – продукт проекта (это то, что должно быть создано в ходе реализации проекта);
3) основание пирамиды – задачи и работы (которые должны быть выполнены для создания продукта проекта).
Цели проекта
Понятие цели является одним из ключевых в проектном менеджменте, поскольку любые проекты инициируются и реализуются для достижения определенных целей.
Рисунок 2 – Пирамида целей и задач проекта
Цели проекта/программы – желаемые результаты (эффекты, выгоды), достигаемые при успешном осуществлении проекта/программы при заданных требованиях и условиях их осуществления (в соответствии с НТК)
Цели проекта в первую очередь отвечают на вопрос «для чего?» (Для чего реализуется данный проект? Что в первую очередь заказчик (владелец проекта) хочет получить в результате реализации данного проекта?) Однако цели могут отражать ожидания и других ключевых заинтересованных сторон и участников проекта.
Например,
Если ожидания акционеров компании от реализации проекта внедрения новой информационной системы могут быть связаны с получением дополнительной прозрачности и управляемости компанией, то ожидания руководителя подразделения, которое будет осуществлять эксплуатацию системы, связаны с простотой эксплуатации и надежностью новой системы. Пользователи же будущей системы ожидают, что система будет удобна в работе и упростит (или не слишком усложнит) выполнение их производственных процессов.
Цели проекта должны быть сформулированы заказчиком. Менеджер проекта должен уточнить и при необходимости доработать цели проекта.
Для проекта может быть определен комплекс взаимосвязанных целей. Цели могут быть структурированы по уровням (иерархия целей: от общих к более конкретным). Несколько взаимодополняющих целей могут отражать различные интересы участников проекта.
Миссия проекта (или стратегические цели проекта) – это цели, достигаемые в долгосрочной перспективе, направленные на выполнение миссии и достижение стратегических целей организации.
Цели проекта (оперативные, краткосрочные цели) – желаемый результат деятельности, достигаемый при успешном завершении проекта, направленный на получение конкретных краткосрочных эффектов, удовлетворение потребностей или эффективное использование имеющихся (открывающихся) возможностей рынка в ближайшей перспективе с указанием общих способов, методов и технологий их достижения.
Разработка иерархической структуры целей проекта позволит определить более точные требования к продукту проекта, сформулировать требования к организационной структуре управления проектом и распределить ответственность за достижение целей.
Стратегия проекта – общее видение пути достижения цели проекта; определяет направления и основные принципы осуществления проекта; характеризуется системой (набором) качественных и количественных показателей (в соответствии с НТК).
Иногда одни и те же цели могут быть достигнуты различными способами. Соответственно, выбор основного способа достижения цели проекта также является составной частью процесса определения и уточнения целей.
Например,
Повышение точности учета рабочего времени сотрудников может быть достигнуто в результате как внедрения информационной системы, так и создания специальной службы контроля.
Увеличение объема поставок продукции может быть достигнуто путем как строительства нового завода, так и приобретения готового актива у конкурентов.
Различные цели проекта могут достигаться в разные сроки. Понимание последовательности достижения целей проекта позволит разработать стратегию реализации проекта, сделает обозримыми достаточно длительные и сложные процессы достижения стратегических, долгосрочных целей.
Цели проекта определяются набором показателей (критериев успеха), которых должен добиться руководитель проекта, чтобы заинтересованные стороны получили ожидаемые выгоды.
Продукт проекта
Менеджеру проекта недостаточно четко понимать цели проекта. Важно определить и согласовать с заказчиком продукт проекта (то есть что именно должно быть создано и сдано заказчику в результате реализации проекта).
Продукт проекта – материальная или иная сущность, производимая в ходе проекта, создание и использование которой обеспечит в итоге достижение целей проекта.
Продуктом проекта могут быть создаваемые материальные и нематериальные активы, например новые продукты и услуги, новые технологии, здания и сооружения, производственные мощности, обученный персонал, организационные изменения, проведенные в компании, и т.п. Часто продукт проекта является комплексным и включает как материальные, так и нематериальные составляющие.
Заказчик может осуществлять приемку конечного продукта целиком или принимать отдельно каждую составляющую продукта проекта (т.е. вспомогательные продукты, создаваемые в процессе осуществления проекта для обеспечения конечного продукта).
Например, концепция и прототип системы, проектная документация, отчет о проведении маркетингового исследования также являются продуктами проекта и передаются заказчику, но они разрабатываются для обеспечения создания конечного продукта проекта.
Начальные требования к продукту определяются в проектном задании (спецификации, техническом задании). В дальнейшем требования к продукту могут уточняться и детализироваться при разработке проектной документации.
Поскольку цели определяются ожиданиями и требованиями ключевых заинтересованных сторон проекта, то одним из начальных процессов определения целей может быть процесс сбора и анализа требований.
Требования к проекту – четко сформулированные пожелания заказчиков, спонсоров и других участников проекта к характеристикам, которым должны соответствовать цели, продукты, услуги, краткосрочные и долгосрочные результаты проекта, а также к ограничениям и другим условиям реализации проекта/программы (в соответствии с НТК).
Задачи и работы проекта
Задачи и работы проекта – это действия, выполняемые для создания продукта проекта.
Они определяют содержание проекта (то есть то, что надо сделать, чтобы создать согласованный с заказчиком продукт проекта при выбранном способе создания продукта).
Содержание проекта определяет работы, которые должны быть выполнены, чтобы создать и передать заказчику продукт проекта с необходимыми свойствами и функциональностью. Выполнение содержания проекта контролируется в соответствии с планом проекта.
Таким образом, основными задачами менеджера проекта являются определение и планирование комплекса работ проекта, привлечение исполнителей, а также организация выполнения работ проекта.
Четкое определение проекта как объекта управления невозможно без участия различных заинтересованных сторон.
На рисунке 3 представлена детализированная пирамида целей и задач проекта, а также связь уровней определения проекта с разными уровнями менеджмента организации и участниками проекта (более подробно их рассмотрим далее).
Рисунок 3 – Определение проекта, основные элементы и участники
Жизненный цикл проекта
Определив цели и критерии успеха проекта, менеджер проекта начинает понимать его содержание и границы.
В то же время, для лучшего понимания стратегии реализации проекта и более эффективного управления, проект должен быть разделен на фазы (при этом для каждой фазы необходимо определить критерии перехода к следующей фазе проекта).
Жизненный цикл проекта (или проектный цикл) представляет собой полный набор фаз проекта (чаще всего последовательных) от его начала до момента завершения.
То есть это промежуток времени между моментом появления проекта (состояния, когда «проекта еще нет») и моментом его ликвидации (состояния, когда «проекта уже нет»).
Фаза проекта – это набор логически взаимосвязанных работ проекта, в процессе завершения которых достигается один из значимых промежуточных (или окончательных) результатов проекта.
Завершение каждой фазы проекта связано с получением значимых промежуточных или итоговых результатов проекта, поэтому момент завершения фазы жизненного цикла является вехой (значимым событием) в проекте.
Веха проекта – это значительное событие в проекте, часто обозначающее достижение значимого промежуточного результата и/или смену фазы проекта.
Веха выступает логичной и удобной точкой для контроля хода проекта, в которой происходит сверка плановых показателей и фактически достигнутых.
Выделение фаз жизненного цикла проекта и вех проекта зависит не только от технологии создания продукта, но и от потребностей в контроле и принятии важных управленческих решений заказчиком и командой управления проектом.
По итогам выполнения ключевых фаз проекта может быть заново пересмотрена пирамида целей проекта (см. рисунок 2).
Жизненный цикл проекта является важнейшим элементом системы управления проектом, т.к. позволяет:
1) более четко структурировать процессы подготовки и принятия управленческих решений;
2) установить ответственность за промежуточные и конечные результаты;
3) определить процедуры своевременного внесения изменений в проект в зависимости от достигнутых результатов.
Укрупненный жизненный цикл проекта может включать следующие фазы (см. рисунок 4):
1) концепцию (определение проекта, выбор варианта реализации, разработка стратегии проекта, укрупненное планирование);
2) разработку (планирование, проектирование, детальный анализ технических решений);
3) реализацию (выполнение основного объема работ по проекту: строительство, программирование, внедрение, научная работа);
4) закрытие (сдача-приемка итоговых результатов, подведение итогов, извлечение уроков на будущее, формальное закрытие проекта).
Рисунок 4 – Типовой жизненный цикл проекта
В ходе фазы концепции исследуются предпосылки реализации идеи проекта, оцениваются условия и окружение проекта, готовятся прогнозы, оцениваются цели и варианты, делается первоначальная оценка технической реализации, оцениваются временные и стоимостные аспекты реализации идеи.
Основные управленческие задачи и решения, принимаемые в ходе фазы концепции, включают:
- уточнение целей и результатов проекта;
- предварительную оценку операционной и стратегической ценности проекта для достижения существующих целей организации;
- первоначальную оценку осуществимости проекта (в отношении техники, экономики, окружения), полезности ожидаемых результатов проекта;
- первоначальную оценку требуемых ресурсов;
- организацию команды для управления проектом;
- решение о переходе к следующей фазе проекта – разработке.
Существует высокая вероятность того, что по результатам проработки концепции заказчик может принять решение о закрытии или существенной переработке проекта.
Фаза концепции предполагает определенные затраты на реализацию, но они существенно меньше стоимости последующих фаз проекта (см. рисунок 5). Поэтому именно по итогам данной фазы еще раз тщательно анализируют бизнес-план проекта и принимают решение о дальнейшем финансировании.
В некоторых организациях эта фаза является предынвестиционной и выполняется еще до назначения менеджера проекта.
На фазе разработки ведут детальную проработку всех технических аспектов реализации проекта, разработку проектной документации, детальных планов и бюджета реализации проекта.
Основные управленческие задачи и решения, принимаемые в ходе фазы разработки, следующие:
- полная оценка результатов проекта перед тем, как на реализацию проекта будут направлены основные ресурсы;
- разработка и утверждение детальных планов проекта, утверждение процессов управления реализацией проекта;
- окончательное определение потребностей проекта в ресурсах;
- определение областей проекта, где высокий уровень рисков и неопределенности требует дальнейшей оценки и переработки проекта;
- определение потребности в дальнейшем изучении и разработке проекта;
- утверждение технической документации и планов реализации проекта;
- принятие решения о переходе к фазе реализации проекта.
По результатам выполнения рассмотренной фазы может быть принято решение о внесении изменений в проект и стратегию его реализации.
Например, может быть принято решение о создании «прототипа» и необходимости дополнительной оценки эффектов внедрения и воздействия проекта на деятельность организации.
Существует также вероятность того, что проект будет закрыт или «заморожен» заказчиком после детальной проработки и осознания технических сложностей реализации и уточненных оценок стоимости проекта.
Фаза реализации – основная фаза проекта, в ходе которой создается конечный продукт проекта.
В крупных проектах эту фазу разделяют на более мелкие в соответствии с технологией создания продукта, определяют моменты получения промежуточных результатов и процедуры принятия решений о переходе к последующим шагам реализации.
Основные управленческие задачи и решения, принимаемые в ходе фазы реализации, следующие:
- привлечение и интеграция исполнителей и ресурсов, необходимых для реализации проекта;
- анализ и утверждение промежуточных результатов проекта;
- принятие решений о переходе к последующим фазам реализации или к фазе завершения проекта;
- принятие решений о внесении изменений в проект и планы реализации.
Все еще существует вероятность досрочного закрытия проекта, которая может быть связана с внутренними проблемами реализации проекта или с изменениями во внешней среде и стратегии организации.
Но принятие решения о закрытии проекта на этапе реализации является достаточно сложным для руководства организации, поскольку на этой фазе в проект уже вложены значительные средства. В этом случае должна быть разработана стратегия закрытия проекта, позволяющая минимизировать потери организации и, если возможно, частично вернуть вложенные в проект средства.
Основными задачами фазы завершения проекта являются выполнение финального тестирования для определения соответствия результатов проекта запланированным, разработка технических руководств и эксплуатационной документации, формальная передача окончательных результатов проекта в эксплуатацию, подведение итогов проекта.
Часто фаза завершения проекта включает начальные этапы эксплуатации созданного продукта (системы) и вывод продукта (системы) на запланированные эксплуатационные показатели (показатели продаж и т.п.).
Основные управленческие задачи и решения, принимаемые в ходе фазы завершения, связаны с формальным закрытием проекта в организации и включают:
- анализ результатов проекта;
- подготовку и утверждение финальной отчетности проекта;
- расформирование команды проекта и передачу ответственности за результаты эксплуатации продукта на последующих фазах.
Роберт Баттрик подробно рассматривает постадийный подход к управлению проектом и управленческие решения, принимаемые на разных фазах реализации проекта.
Он выделяет следующие основные стадии проекта:
1) предложение;
2) стадию первоначальных исследований;
3) стадию детального исследования;
4) стадию разработки и тестирования;
5) стадию основных испытаний;
6) стадию сдачи результата;
7) обзор результатов после реализации проекта.
Для предпринимателей начало проекта связано с началом его реализации и началом вложения денежных средств в его выполнение.
Окончанием существования проекта может быть:
- ввод в действие объектов, начало их эксплуатации и использования результатов выполнения проекта;
- перевод персонала, выполнявшего проект, на другую работу;
- достижение проектом заданных результатов;
- прекращение финансирования проекта;
- начало работ по внесению в проект серьезных изменений, не предусмотренных первоначальным замыслом (модернизация);
- вывод объектов проекта из эксплуатации.
На рисунке 5 показана наиболее типичная диаграмма распределения затрат по фазам жизненного цикла проекта. Диапазон потребности в ресурсах обусловлен типом и сложностью проекта.
Рисунок 5 – Типовая диаграмма распределения затрат
по фазам жизненного цикла проекта
Максимальные затраты связаны с фазами реализации проекта. Именно на этих фазах выполняются поставка оборудования и работы по созданию конечного продукта.
Соответственно, ключевые решения по реализации проекта и внесению изменений в проект рекомендуется принять до перехода к фазам реализации.
На многих проектах существует взаимосвязь между затратами начальных фаз проекта и фазы реализации. Более тщательная разработка проектной документации и планов позволяет снизить стоимость реализации, и наоборот.
В зависимости от типа и вида проекта могут быть использованы различные структуры жизненного цикла проекта. Во многих отраслях и организациях разработаны типовые модели жизненного цикла для своих проектов.
Например, на рисунках 6 – 9 и в таблице 1показаны примеры жизненных циклов инвестиционно-строительного проекта, фармацевтического проекта, проекта разработки программного обеспечения и проекта в банковской сфере.
Рисунок 6 – Жизненный цикл инвестиционно-строительного проекта
Таблица 1 – Содержание фаз жизненного цикла инвестиционно-строительного проекта
| Предынвестиционная (начальная) | Инвестиционная | Постинвестици онная (эксплуатаци онная) | |||
| Предынвестиционные исследования | Разработка проектно-сметной документации, планирование проекта и подготовка к строительст ву | Проведение торгов и заключение контрактов; организация закупок и поставок, подготови тельные работы | Строительно-монтажные работы | Завершение строитель ной фазы проекта | |
| 1) Изучение прогнозов и направлений развития страны (региона, города) | 1) Разработка плана проектно-изыскательс ких работ | 1) Тендеры на проектно-изыскательские работы и заключение контрактов | 1) Разработка оперативного плана строительства | 1) Пуско-наладочные работы | 1) Эксплуатация |
| 2) Формирование инвестиционного замысла | 2) Задание на разработку ТЭО (проекта) строительства и разработка | 2) Тендеры на поставку оборудования и заключение контрактов | 2) Разработка графиков работы машин | 2) Сдача-приемка объекта | 2) Ремонт |
| 3) Подготовка ходатайства (Декларации) о намерениях | 3) Согласова ние, экспер тиза и утверж дение ТЭО (проекта) строительства | 3) Тендеры на подрядные работы и заключение контрактов | 3) Выполне ние строитель но-монтажных работ | 3) Закрытие контракта | 3) Развитие производства |
| 4) Предваритель ное согласование инвестиционного замысла | 4) Выдача задания на проектирова ние | 4) Тендеры на услуги консультантов и заключение контрактов | 4) Монитори нг и контроль | 4) Демобилизация ресурсов | 4) Закрытие проекта: - вывод из эксплуатации; - демонтаж оборудования; - модернизация (начало нового проекта). |
| 5) Составление и регистрация оферт | 5) Разработка, согласование и утверждение рабочей документации | 5) Разработка планов (графиков) поставки ресурсов | 5) Корректировка плана проекта и оперативного плана строительства (управление изменениями) | 5) Анализ результатов | |
| 6) Разработка обоснования инвестиций, оценка жизнеспособнос ти проекта | 6) Принятие окончательно го решения об инвестирова нии | 6) Подготовительные работы к строительству | 6) Оплата выполненных работ и поставок | ||
| 7) Выбор и предварительное согласование места размещения объекта | 7) Отвод земли под строитель ство | ||||
| 8) Экологическое обоснование | 8) Разрешение на строитель ство | ||||
| 9) Экспертиза | 9) Задание на разработку проекта производства работ | ||||
| 10) Предварительное инвестиционное решение | 10) Разработка плана проекта | ||||
| 11) Разработка предварительного проекта |
Жизненный цикл инвестиционно-строительного проекта объединяет предынвестиционные, инвестиционные и постинвестиционные его фазы в единый цикл, позволяя управлять объектом инвестиций и передавать ответственность за результаты от замысла до получения отдачи на инвестиции.
Рисунок 7 – Жизненный цикл проекта по выпуску на рынок нового лекарства
Жизненный цикл по выпуску на рынок нового лекарства может длиться годами, но для достижения конечных результатов должен быть выполнен весь технологический процесс.).
Рисунок 8 – Пример жизненного цикла проекта разработки программного обеспечения
В случае разработки программного обеспечения проект реализуется в виде нескольких «витков спирали», каждый из которых может рассматриваться как самостоятельный проект (подпроект) и заканчиваться передачей заказчику очередной версии программного обеспечения.
Рисунок 9 – Цикл проекта (в банковской сфере)
Как видно из рисунков, на практике деление проекта на фазы может быть самым разнообразным (главное, чтобы такое деление выявляло некоторые важные контрольные точки («вехи»), во время прохождения которых просматривается дополнительная информация и оцениваются возможные направления развития проекта).
В свою очередь, каждая выделенная фаза (этап) может делиться на фазы (этапы) следующего уровня (подфазы, подэтапы) и т.д.
Применительно к очень крупным проектам, например, строительству метрополитена, освоению нефтегазового месторождения и т.п., количество фаз и этапов их реализации может быть увеличено.
Выделение дополнительных этапов в крупных проектах связано не только с большой продолжительностью строительства этих объектов (10-15 лет), но и с необходимостью более тщательного согласования действий организаций-участников проекта.