Несовместимость корпоративных культур является одной из причин неудач при слиянии компаний. Когда объединяющиеся компании принадлежат к разным национальным культурам, число возможных проблем резко возрастает. Особенно это касается вопросов лидера, объединяющего в себе несколько культур. Пример с корпорацией AT&T хорошо проиллюстрировал, как в результате приобретения компании NCR в 1991 году столкновение двух корпоративных культур привело к неудачам и громадным издержкам. Политически компания AT&T работала весьма корректно, была централизованной, имела небольшое количество иерархических уровней. Компания NCR, напротив, была консервативной, жестко контролировалась сверху и имела много уровней иерархии. «Неудачный брак и развод» стоил AT&T 4 млрд дол., не считая потери человеческих ресурсов.
В процессе международных слияний и поглощений возникает проблема совместимости не только на корпоративном уровне, но и на уровне национальных культур...
Исследование культурных различий в подходах к управлению показывает, что американские фирмы делают акцент в управлении на контрактные взаимоотношения, в то время как европейские — на рациональность принятия решений и процесс детального планирования, а дальневосточные фирмы концентрируют свое внимание на постепенном развитии взаимопонимания, доверия и уважения.
И в Европе можно обнаружить значительные культурные различия. Например, французские компании привыкли обсуждать на своих совещаниях вопросы системного и более широкого характера, в то время как британские фирмы предпочитают решать конкретные задачи.
Даже примеры удачных поглощений и слияний (такие, например, как покупка шведской компанией Electrolux фирм в Италии, США и Великобритании) показывают, что развитие глобального самосознания, преодолевающего культурные барьеры, является очень медленным процессом.
Из приведенной выше выдержки мы можем сделать вывод, что достичь успеха на «транскультурном» уровне представляется возможным только в тех случаях, если компании прилагают постоянные усилия, направленные на преодоление барьеров, и учатся эффективно реагировать на запросы людей, представляющих организации.
Понимание культуры Вашей организации может помочь Вам увидеть, как она затрагивает всякого, кто работает в ней, включая Вас как руководителя. Вспомните о местах своей предыдущей работы, о других организациях, с которыми Вы сталкивались в процессе Вашей работы с поставщиками, потребителями, конкурентами. Насколько они отличаются друг от друга? Они могут находиться в одной и той же сфере бизнеса (и даже в филиалах одной и той же организации), но это не означает, что они работают одинаково. Разные организации будут ожидать и получать различные результаты от людей, которые в них работают. Если Вы будете представлять, каким образом на это влияет организационная культура, то сможете также понять, как она формирует Вашу деятельность: в чем помогает, в чем служит препятствием и какие из её аспектов Вы хотели бы изменить.
Культура все более признается одной из наиболее важных составляющих индивидуальности организации и её деятельности. В начале 80-х годов Том Питерс и Боб Уотерман, партнеры консалтинговой компании «Мак-Кинзи» (McKinsey), проанализировали факторы, которые составляют успех крупных коммерческих компаний США. Они пришли к заключению, что успех основан на сильной корпоративной культуре, базовых ценностях, отношении к клиенту, инновациях и качестве; он зависит от руководителей, поощряющих инициативу и создающих условия, в которых людям хочется работать и добиваться успеха. Если такая культура охватывает всех сотрудников организации, тогда у неё появляется возможность (потенциал) для достижения успеха на рынке.
Несмотря на то что работа Питерса и Уотермана вызвала суровую критику (а некоторые из разработанных ими моделей «достижения совершенства» подверглись впоследствии тяжелым испытаниям), она послужила толчком для руководителей самых разных организаций к включению в программы «изменения культуры», целью которых было достижение такого совершенства. Хотя некоторые из попыток проведения подобных программ потерпели неудачу, общепризнанным фактом стало огромное влияние организационной культуры на результаты и саму деятельность компаний. Способность руководителей к пониманию культуры и влиянию на неё может непосредственно отражаться на успехе организации, поэтому многие программы организационного изменения включают в себя в первую очередь вопросы изменения культуры.
Рассуждения о культуре, быть может, проще начать с того, чем она не определяется. Культура не определяется официальными сводами правил и предписаний, хотя они могут быть частью культуры и формировать ее.
В большинстве организаций действуют также неформальные правила для выполнения работы. Могут существовать неписаные правила относительно того, как отвечать по телефону за людей, которые в данное время отсутствуют. Сотрудники могут посылать открытки или привозить с собой подарки из отпусков (а могут и не делать этого). Коллеги могут в своем кругу отмечать дни рождения или устраивать розыгрыши для новичков. Могут существовать способы выполнения работы, практика профессионального поведения, которые соответствуют или не соответствуют официальным политикам и процедурам, существуют параллельно с ними или даже заменяют их. Реально существующая организационная культура может отличаться от установленного официально порядка. Например, может существовать неписаный закон о том, что требуется оставаться сверхурочно на работе вечером для выполнения намеченного. Если это так, то вновь поступивший в организацию сотрудник, который начнет буквально следовать требованиям своего рабочего контракта, находясь на работе с 9 до 17 часов, будет быстро проинформирован о том, что у них не принято уходить в 17 часов, пока работа не сделана. Вопросы такого рода могут иметь последствия для тех, кому приходится варьировать свои обязанности, переключаясь со своих рабочих приоритетов на домашние, как проиллюстрировано в примере.
Пример. Важность неофициальной культуры
Одна организация, проповедовавшая принципы равных возможностей, ввела в практику своей работы ряд практических процедур, формирующих положительное отношение «к устройству семейной жизни». В соответствии с этой политикой поощрялось возвращение женщин к их прежней работе после отпуска по уходу за ребенком, были задействованы схемы частичной занятости для женщин, совмещение работ, а также предоставление отпуска но уходу за больными детьми.
По мере реализации этих процедур стало очевидным, что, несмотря на то что они касались всей организации, руководители и сотрудники различных отделов по-разному проявляли свое отношение к женщинам и к совмещению ими своих семейных обязанностей с рабочими, в частности это касалось решения вернуться на свое рабочее место.
Представления о том, какую роль должны играть матери, были очень различны. «На нижних уровнях организации» женщины часто испытывали неодобрение со стороны своих коллег и руководителей. Чаще всего это проявлялось со стороны пожилых женщин, которые чувствовали себя ущемленными, будучи лишенными поддержки организации и особого отношения, которым сейчас пользовались молодые женщины.
Женщины-руководители невольно попадали под иное давление. Культура организации, в которой они работали, часто предполагала проведение встреч за обедом и ужином. Предполагалось также ведение переговоров и неофициальных деловых встреч в ресторанах и пабах по окончании рабочего дня. Это было очень сложно совместить с принятой «ориентированной на семью» практикой работы.
Изменение культуры организации представляется куда более сложным процессом, чем простое изменение её официальной политики.
Определение организационной культуры как «у нас здесь так принято» отражает не только ее неформальную сторону, но и политическую подоплеку, при этом такое определение не является полным. Часто культура — это то, как «у нас здесь не принято делать». Слова «у нас», «мы» отражают тот факт, что носителями культуры являются конкретные люди (работающие в настоящий момент в организации и работавшие в прошлом), под влиянием которых формировалась и насаждалась та или иная культура, но эти же слова отражают и ее обезличенный характер. Таким образом, фраза «так здесь принято поступать» (кем это принято и кто так поступает?!) как нельзя лучше отражает этот безличный элемент. Вполне возможно, что в той или иной организации существует культура, которая никого в полной мере не устраивает. Тем не менее она существует и с ней приходится мириться.
Мак-Лин и Маршалл предлагают нам более детальное определение культуры:
Свод традиций, ценностей, правил, убеждений и отношений, которые составляют всеобъемлющий контекст для всего, что мы делаем и как мы поступаем, находясь в организации.
В свою очередь Вильсон и Розенфельд выдвигают предложение о том, как культура может проявлять себя:
в базовых ценностях, идеологии и установках... которые направляют и формируют то, как проявляют себя бизнес и отдельно составляющие его люди. Эти ценности явно выражаются в виде традиций, ритуалов, языка и жаргона, пересказываемых историй, в оформлении и расстановке мебели в офисах, а также в доминирующем стиле одежды сотрудников.
Прежде чем мы закончим подраздел, прочитайте отрывок из работы Моргана, автора ряда теорий, предлагающих альтернативный подход к осознанию жизни организации.
Метафоры организационной культуры
Один из самых легких способов понять и «рассмотреть» сущность культуры организации — это попытаться увидеть её глазами посетителя из другой страны. Если попробовать взглянуть на организацию свежим взглядом, можно увидеть неосязаемый «социальный клей», который держит все вместе, т. е. можно увидеть, как язык, нормы, ценности, ритуалы, мифы, истории и ежедневная практика работы формируют часть «реальности», которая придает определенную форму тому, что и как делают люди, выполняя свою работу.
С пониманием того, что представляет собой «социальный клей» (который, как любой клей, не всегда все склеивает так, как надо, образуя при этом фрагментарную или расщепленную «структуру»), могут потребоваться иные подходы к определению культуры.
Например, попытайтесь представить культуру организации в виде айсберга. Вы признаете: то, что видно на поверхности, построено на гораздо более глубоком основании. Вы признаете, что видимые элементы культуры могут поддерживаться разнообразными скрытыми ценностями, убеждениями, идеологией и установками — сомнительными и несомненными, осознанными и неосознанными. Как руководитель Вы признаете, что невозможно изменить лежащее на поверхности, не изменив того, что находится внизу.
Или попытайтесь представить организационную культуру в виде луковицы. Тогда Вам придется учесть то, что она многослойна. Вы признаете, что, проникнув через ритуалы, церемонии и набор обычной символики, можно открыть внутренние слои мифологии, фольклора, устремлений и надежд, которые в конечном итоге приводят к глубоко скрытым ценностям и убеждениям, которые наполняют смыслом все внешние аспекты культуры. Вам придется учесть, что, для того чтобы повлиять на культуру или изменить её существенным образом, необходимо обратиться к основополагающим ценностям организации и, возможно, изменить их.
Наконец, представьте организационную культуру в виде зонтика.
Рассмотрите общие ценности и взгляды, которые объединяют (или могут объединять) отдельных людей и группы «под одним зонтиком».
Вы признаете, что способность мобилизовать или изменить организацию может зависеть от того, удастся ли найти такой «зонтик», который смог быобъединить изначально не зависимых друг от друга людей, группы или субкультуры общей идеей, разделяемым видением целей и общим отношением к окружающей их действительности.
Но будь то клей, айсберг, луковица, зонтик или иные образные сравнения, мы надеемся, что это позволит Вам продвинуться далее в понимании и определении того, что стоит за внешне абстрактным понятием «культура», и как Вы можете использовать этот термин применительно к своей организации. Для начала рассмотрим модели разделяемой культуры, а затем перейдем к идее разнообразия культур.