Многие руководители считают, что если бы они могли изменить культуру своей организации, результаты их деятельности могли бы выглядеть значительно лучше. Не меньшее число линейных руководителей сталкиваются с попытками своего начальства изменить существующую культуру. В последней части данного раздела мы рассмотрим три аспекта изменения культуры.
Первый из них: могут ли и должны ли руководители пытаться изменить культуру своей организации.
Второй: насколько эффективными являются попытки изменить культуру организации «сверху».
И наконец, ограничивает ли подход к изменению культуры, в виде ряда стратегических инициатив, наши возможности в этом процессе. Можем ли мы использовать идеи о культуре организации для улучшения процесса управления изменениями в нашем все более изменчивом и нестабильном мире?
Попытки руководителей изменить культуру организации обычно проистекают из убеждения в том, что существующий режим деятельности организации и профессиональное поведение её сотрудников не соответствуют требованиям внешнего окружения.
Таким образом, на первом этапе планирования изменения культуры проводится анализ внешнего окружения организации и её существующей культуры с целью определить, имеется ли здесь какое-либо значительное несоответствие.
На втором этапе создается модель культуры организации, которая считалась бы соответствующей требованиям внешнего окружения. Такие желательные модели культур чаще всего имеют названия, которые отражают их основное назначение и служат в качестве девиза для сотрудников и внешнего окружения организации: «тотальное качество», «ориентация на потребителя», «пользователь — центральная фигура процесса» и «инновации». Все это примеры таких названий.
На третьем этапе необходима программа действий для создания требуемой культуры. Она, вероятнее всего, будет включать в себя обучение персонала и курсы для руководителей, радикальную ревизию существующих операционных систем или описание рабочих мест, а также улучшение коммуникаций. Некоторые из предпринимаемых действий могут иметь сугубо практический характер (например, изменение офисного пространства), а другие — более символический характер.
Четвертым этапом является закрепление новой культуры, что может включать в себя текущее обучение, разработку и внедрение новых процедур введения в должность и оценки результатов деятельности сотрудников, постоянное подкрепление новых требований различными заявлениями и мероприятиями, празднование успехов и достижений организации на пути внедрения новой культуры.
Использование языка «этапов» изменения культуры организации позволяет предположить некоторую легкость данного процесса: Вы осуществляете одно, второе, третье, и вот он, успех! Однако это не так!
Как руководителю Вам, весьма вероятно, приходится участвовать в программах изменения культуры организации. Перед Вами могут стоять задачи реализации изменений, которые Вы поддерживаете, к которым Вы относитесь скептически или даже негативно. Какой бы ни была Ваша позиция, было бы полезно рассмотреть более подробно ряд проблем, с которыми сталкиваются руководители, когда стараются изменить культуру организации. В этом нам помогут исследования Хендри и Хоупа, в которых они попытались объяснить, почему руководители многих организаций провозглашают необходимость изменения культуры и предпринимают попытки достичь такого изменения, а потом обнаруживают свою неспособность сделать это, контролировать процесс изменений или осознают несбыточность надежд на достижение желаемого результата.
Хендри и Хоуп определяют четыре проблемы, с которыми приходится сталкиваться всем руководителям, занимающимся вопросами изменения организационной культуры:
· Сопротивление существующей организационной культуры. Они утверждают, что хотя человеку со стороны и виднее потребность в изменении, для самих организаций и людей, их составляющих, это может быть далеко не так очевидно. Убедить организацию в необходимости изменения — это все равно что убедить кого-либо изменить свой характер. Свойства личности, как и культура, являются данностями, и любая критика, вероятней всего, будет воспринята не более чем придирка. Хендри и Хоуп считают, что превалирующая организационная культура представляет собой накопленный до сего момента и часто неосознанный положительный опыт. Таким образом, люди чаще всего рассматривают любое предложение об изменении сквозь призму превалирующей культуры, т.е. такого опыта, который срабатывал и приносил желаемые результаты в прошлом.
· Сложность изменения культуры как таковой. Они утверждают, что организационные культуры состоят из сложных сетей взаимозависимых факторов, которые варьируются даже внутри небольших сегментов организации. Неофициально принятые и действующие процессы, ритуалы, структуры власти и типы поведения не могут быть изменены по мановению руки, изолированно друг от друга.
· Противоречия в образе желаемой культуры. Хендри и Хоуп считают, что попытки изменить культуру «сверху» вызваны, в большинстве случаев, стремлением подорвать влияние превалирующей культуры. Изменение культуры отражает вечный поиск высшего руководства во имя увеличения подконтрольности их организации, при этом культура, которую они сами провозглашают, в основе своей предполагает автономность, творчество и инновации. Подобные противоречия Вам, возможно, хорошо знакомы из собственного опыта.
· Несовпадение личных ценностей и ценностей организации. Исследователи задаются вопросом, насколько реально совмещение интересов личности (ведь именно личность становится центром внимания в современном обществе) с интересами организаций, которые стремятся «объединить людей вокруг корпоративных ценностей». Они утверждают, что людям, чтобы проникнуться общественными интересами на своем рабочем месте, необходимо искренне верить, уважать и поддерживать действия своей организации.
Одна тема звучит во всех четырех перечисленных нами проблемах: система ценностей лежит в сердце культуры любой организации, и в очень редких случаях эта система поддается простой наладке в целях улучшения работы компании, подобно наладке машины или какого- нибудь механизма, или даже, подобно корректировке графика поставок, все обстоит значительно сложнее.
Еще одна иллюстрация взаимозависимых сложных элементов целого, каким представляется культура организации, приводится на рисунке.
Управление изменениями
Отношение и роли
Управление даже небольшим изменением может быть затруднительным и вызывать стресс, как показано в примере.
Однажды по дороге на работу, размышляя о графике отпусков своих подчиненных, которым он занимался последние три дня, Юрий внезапно увидел очевидное решение. Отныне не нужно будет тратить много времени на утомительное обсуждение графика отпусков со своими подчиненными — сотрудниками группы телемаркетинга, которая входит в отдел маркетинга. Он просто вывесит таблицу с перечнем правил, а они пусть проставят даты своих отпусков.
Правила просты: не больше двух человек могут отсутствовать одновременно, никто не имеет права брать отпуск в мае — в пиковый сезон, никто не может разбивать отпуск более чем на две части. Он сегодня же повесит листок, и тогда у него появится время, чтобы заняться другими, более важными проблемами, которые требуют его внимания.
К сожалению, логика рассуждений Юрия не была очевидна для его сотрудников, которые полагали, что он уклоняется от выполнения своих обязанностей. Вот некоторые цитаты их рассуждений: "Это его обязанность — решать, кто и когда необходим на работе", "Он провоцирует конфликт между нами", "Что произойдет, если я буду отсутствовать, когда график утвердят?", "Это — единственный шанс, когда мне удается поговорить с ним о моих потребностях, а он держит меня на расстоянии". На следующее утром Джейн, руководитель отдела маркетинга, вызвала Юрия. "У меня была делегация твоих сотрудников, сказала Джейн. - Похоже, ты заварил кашу. Они разъярены твоим пренебрежительным высокомерием. Что случилось?" Выслушав Юрия, Джейн улыбнулась: "Это история стара как мир. То, что кажется вполне логичным одному человеку, всегда может показаться неясным другому. Если ты собираешься изменить систему, то, прежде чем предлагать своим сотрудникам решение, убедись в том, что они понимают потребность в изменении системы, т.е. что проблема существует”.
Даже относительно простое изменение, приведенное в примере иллюстрирует некоторые основные проблемы, связанные с изменением:
· люди могут не видеть потребности в изменении или думать, что желание его провести ошибочно;
· изменение может угрожать принципам и правилам, которые люди высоко ценят;
· изменение может иметь непреднамеренные последствия;
· изменение может угрожать интересам отдельных сотрудников.
Конечно, более сложное или радикальное изменение имеет больший потенциал для появления разногласий и деструктивных конфликтов, непреднамеренных или непредвиденных последствий и событий, которые могут развиваться не так, как ожидалось.
Некоторые люди с большим энтузиазмом говорят об изменениях, в то время как другие видят в них угрозу. У многих из нас складывается двойственное впечатление об изменении: оно вводит нас в замешательство, имея положительные и отрицательные стороны или последствия одновременно. Видения "земли обетованной" смешиваются с боязнью ввергнуться в хаос и неразбериху. В принципе мы можем поддерживать изменение, но нас беспокоит вопрос о том, в каком направлении все это движется и каковы выгоды от данного изменения.
Обычно изменения сопряжены с риском и неопределенностью.
Результаты изменения могут не в полной мере соответствовать ожиданиям и, как следствие, не прибавлять вовлеченным в него людям уверенности. Они вправе задуматься над тем, а стоило ли вообще все это затевать. Многое в нашем понимании изменения и отношении к нему зависит, по всей видимости, от уровня контроля, который мы имеем над процессом конкретного изменения.
Стоит порассуждать о Вашем отношении к изменениям, так как это поможет определить, насколько комфортно Вы чувствуете себя при выполнении ролей, связанных с изменениями. Если мы являемся пассивными проводниками изменения, "пешками" в чьей-то игре или воспринимаем себя в этом качестве, то вряд ли изменение увлечет нас. Некоторые люди скептически относятся к выгодам, которые сулит изменение, и плохо переносят неопределенность. Разговор об "интересной проблеме", "возможностях" и "нововведениях" будет восприниматься ими без особого энтузиазма. Другие люди, напротив, вполне могут переносить неопределенность и обычно имеют оптимистическое мировоззрение. Если мы осознаем себя хозяевами собственной судьбы, упиваемся достижением прогресса в работе и чувством движения к заданным целям, то будем менее милосердны к тем, кто "плетется в хвосте", "застрял на дороге" и кому "не хватает приверженности процессу изменения".
Организации требуются подразделения или по крайней мере сотрудники, которые могут и готовы взять на себя оба типа рассмотренных выше ролей, так как эти роли являются взаимодополняющими. Энтузиасты жизненно необходимы для того, чтобы стимулировать изменение и осуществлять его. Скептики хороши тем, что они оказывают сопротивление неправильным предложениям и подвергают тщательному рассмотрению и усовершенствованию здравые в своей основе идеи. Оба типа сотрудников выступают в качестве оппонентов, но нужны друг другу в деятельности организации, чтобы избежать нестабильности или застоя.
Тем не менее большинство из нас в целом не являются как ярыми сторонниками, так и противниками изменений. Некоторые изменения могут вызывать в нас сильное возмущение, особенно когда у нас есть твердое убеждение относительно того, как их нужно осуществлять. Более того, роли, которые мы выполняем в организационных изменениях, зависят не просто от нашего отношения к изменению, но и от деталей и обстоятельств ситуации, в которой осуществляется изменение.
Наше отношение к изменению будет влиять на роли, которые мы с наибольшим комфортом выполняем в процессе изменения. Но и наоборот, наше отношение к изменению может формироваться под влиянием той роли, которую мы в нем играем. Кантер и др. выделяют три различных типа ролей в процессе изменения:
• инициатор изменения или стратег — инициирует процесс изменения, необходимого для поддержания способности организации к успешной деятельности, и устанавливает направление и цели изменения;
• осуществляющий (проводящий) изменение — отвечает за координацию и осуществление изменения;
• подвергаемый изменению — тот, на кого оказывается основное влияние при подготовке и осуществлении изменения.
Конечно, эти роли не обязательно взаимоисключающие. Стратеги могут быть также вовлечены в осуществление изменения, а подвергаемые изменению могут вносить свой вклад в стратегию изменения или его осуществление. Однако сотрудники, подвергаемые изменению, как правило, не имеют возможности контролировать процесс изменения, который обычно порождает источники конфликта и сопротивление персонала изменению. Если Вы линейный руководитель или руководитель среднего звена, то чаще всего будете находиться в роли подверженного изменению, которое задумано на более высоком управленческом уровне организации. Однако, как правило, на Вас лежит определенная ответственность за осуществление этого изменения. И если изменение содержит аспекты, с которыми Вы не согласны, это может стать источником напряженных отношений. Руководство будет ожидать, что Вы сможете "продать" изменение Вашим коллегам, в то время как Вы попытаетесь изменить аспекты этого изменения, с которыми не согласны. Это общая проблема для многих руководителей государственного сектора экономики, которые должны осуществлять изменения, предлагаемые центральным правительством.
Наше отношение к изменению формируется в зависимости от того, как мы воспринимаем его вероятные последствия. Как это затронет нашу управленческую деятельность? У нас прибавится работы в связи с проведением изменения? Часто картина недостаточно ясна; мы можем видеть хорошее и плохое в одно и то же время. Мы можем одобрять изменение в принципе, но испытывать беспокойство относительно того, куда оно нас приведет. Литература, посвященная управлению изменениями, отражает это двойственное отношение людей к изменениям. В ней основное внимание уделено людям, которые отвечают за внедрение изменений и имеют право "возвестить" об изменении. В литературе также высвечиваются трудности и неопределенности, связанные с изменениями, и рассматриваются многие ситуации, когда изменение может "идти не так, как требуется". Неразбериха на работе может вызвать сильный стресс у людей. Изменение обычно сопровождается риском и неопределенностью. Процессы организационных изменений часто запутаны, события не всегда происходят так, как планировалось, результаты редко достигают того, что ожидалось, и Вы задаетесь вопросом, стоило ли это изменение приложенных усилий.