Изменение может быть жизненно важным, но это не подразумевает, что каждый возможный проект изменения стоит внедрять. Новый или альтернативный проект не всегда лучше — но даже если это так. затраты на проведение изменения могут иногда быть слишком высокими. Таким образом, первая проблема, с которой Вы можете столкнуться, часто будет заключаться в принятии решения, возможно ли изменение с точки зрения имеющихся ресурсов и выполнимо ли оно.
Определение возможности или проблемы
Мы часто понимаем смысл изменения после того, когда изменение уже произошло. В процессе изменения имеют место многие упрощения. Причины для проведения изменения выглядят ясными, так как многие из неопределенностей и разногласий, которые вначале окружали изменение, забыты или упущены. Мы нередко слышим об успехах, а неудачи игнорируются или спокойно забываются. Чаще всего мы представляем взгляды тех сотрудников, которые были всецело вовлечены в процесс изменения. А ведь это только некоторые из участников изменения. Опасность такого упрощенного представления об изменении состоит в том, что оно может вводить в заблуждение и создавать ложное впечатление о том, что предполагает управление изменением.
При инициировании изменения у нас нет преимуществ ретроспективного взгляда, когда мы оглядываемся на уже произошедшее изменение. Вы должны распознать потребность в изменении и решить, какое именно изменение необходимо. В то время как в литературе по менеджменту изменение рассматривается как необходимая реакция на плохое выполнение работы, экономическую угрозу или некоторый кризис, действительность не настолько ясна. Иногда может быть не столь очевидно, что организация или ее подразделение делают что-то не так. Разные сотрудники могут интерпретировать ситуацию различными способами. Вы можете начать со смутного ощущения, что "что-то идет не так", и тогда Вы столкнетесь с такой дилеммой. С одной стороны, Вам может быть трудно решить, какое изменение необходимо (и необходимо ли?), без обсуждения проблемы. С другой стороны, обсуждение проблемы может само по себе быть проблематичным и вызывать беспокойство среди персонала и клиентов организации. Желание не поднимать трудные проблемы, пока Вы не уверены, что это необходимо, — одна из причин, почему важные изменения часто откладываются до тех пор, пока не наступит кризис.
Другая проблема состоит в том, чтобы определить масштаб любого проекта изменения? Какие аспекты деятельности подлежат изменению, а какие — не подлежат? Сложно сразу ответить на эти вопросы, потому что различные аспекты деятельности организации взаимосвязаны. Если Вы меняете способ выполнения отдельной задачи, то вскоре обнаружите, что кто-то еще из сотрудников жалуется на влияние этого изменения на его или ее работу. Возможно, это имеет значение для способов, посредством которых распределяется работа. Будете ли Вы продолжать изменения? Где Вы остановитесь? Ромб Левитта (рисунок) — названный так по имени его создателя — представляет собой полезный инструмент для размышления над этой проблемой. Предполагается, что структуры, системы, задачи и люди взаимосвязаны, следовательно, если Вы проводите изменение в одной области, то должны рассмотреть вероятные изменения в других областях и соблюдать баланс этих четырех компонентов.
Оценка перспектив: анализ поля сил
Кроме решения о том, каковы цели и масштаб изменения и является ли проект изменения разумным, Вам, вероятно, придется рассматривать вопрос о том, является ли изменение выполнимым — будет ли возможно провести изменение в Вашей организации в заданное время.
Анализ поля сил — один из полезных инструментов для анализа ситуации изменения и оценки его перспектив. Курт Левин (Kurt Lewin) разработал его приблизительно 50 лет назад, исследуя поведение групп. Он предположил, что в любой момент мы можем рассматривать любуюорганизацию или группу как находящуюся в сбалансированном равновесии движущих и сдерживающих сил. Под силой понимается воздействие на ситуацию.
Движущие силы способствуют изменению текущего состояния организации в желаемое ее состояние в будущем, а сдерживающие силы препятствуют этому изменению.
Этот простой подход может быть применен ко многим ситуациям на индивидуальном, групповом или организационном уровне изменения, или даже к более широкому контексту социального изменения. То, где Вы находитесь в настоящее время — в равновесии, — отражает волнистая линия в середине. Если ситуация в текущем состоянии не изменяется, то это происходит потому, что мощность воздействия сил, сдерживающих изменение, — на рисунке стрелки с правой стороны, — равна мощности воздействия сил, способствующих изменению, — стрелки с левой стороны. Имеет смысл формулировать силы в терминах воздействия.
На следующем рисунке продемонстрирован этот подход, примененный к ситуации реорганизации отдела поддержки информационных технологий.
При описании различных движущих и сдерживающих сил часто помогает оценка относительной мощности их воздействия (представлена толщиной стрелок) и классификация их по различным категориям, включая:
· индивидуальные — например, амбиции, опасение сокращения, потеря компетентности, стремление сотрудника внести свое видение задачи и т.п.;
· межличностные — например, содействие А коллеге В (А является союзником В, но никогда не будет вести переговоров с С);
· межгрупповые — например, недоверие сотрудников производственного отдела служащим отдела маркетинга или стремление исследовательского отдела поднять свой статус;
· технологические — например, воздействие работы новой компьютерной системы позволяет экономично использовать информационные и временные ресурсы, что не было возможно прежде;
· финансовые — например, неадекватность имеющихся ресурсов или доступность новых ресурсов, требуемых для определенного проекта;
· организационные — например, затруднения в реализации совместных проектов между двумя подразделениями, когда структура организации или географическое расположение ее подразделений затрудняют совместные проекты;
· связанные с внешним окружением — например, согласно предстоящей директиве Европейского союза, необходимы будут изменения
· в практике найма персонала, или возросшая конкуренция требует от организации определенной реакции.
Возможно, при формулировании сил возникнут трудности, тем не менее старайтесь формулировать силы в терминах воздействия. При этом необязательно, чтобы воздействие было персонифицированным, как Вы, очевидно, уже поняли. При рассмотрении изменения не пропустите также долгосрочное влияние, которое способствует проведению изменения или ограничивает его.
Анализ поля сил поможет Вам оценить перспективы изменения. Станут ли движущие силы более мощными? Реалистично ли ожидать, что сдерживающие силы уменьшатся, либо они могут возрасти? Действительно, получив ясное представление о силах, задействованных в изменении, Вы можете решить, что выпестованный Вами проект в настоящее время невыполним. Анализ может привести Вас к тому, чтобы пересмотреть Вашу оценку цели изменения или направить Вашу энергию и ресурсы для решения других задач организации.
Анализ поля сил может также использоваться для определения способов продвижения изменения — способов, которыми Вы можете нарушить равновесие сил в пользу изменения. Так, уменьшение сдерживающих сил часто является более эффективным способом, чем усиление движущих сил.
Предупреждение! Анализ поля сил должен применяться с некоторой осторожностью. В то время как одна из его сильных сторон — простота, она же может вводить в заблуждение. Современные исследователи организационных изменений особо выделяют два аспекта модели. Первый — само понятие равновесия и второй — слишком одномерный характер изменения, представляемый в модели. Учитывая сложность организаций и множество течений внутри изменения, может не наблюдаться такого проявления сил, как равновесие или статический баланс. Кроме того, разные части организации, вероятно, изменятся в различной степени и в различных направлениях, и в лучшую, и в худшую сторону. Однако анализ поля сил может быть все еще полезным инструментом для выяснения причин, почему люди выступают за определенный курс действий или против него. При этом важно помнить, что ситуация вряд ли может быть постоянной, она непрерывно изменяется. Кроме того, в крупномасштабном или сложном изменении выявленные силы, влияющие на изменения, могут отличаться по мощности воздействия по различным аспектам изменения или в разных частях организации. Может быть полезным провести больше одного анализа поля сил.
Вы также должны быть особенно осторожны, если собираетесь использовать анализ поля сил при взаимодействии с другими людьми. Необходимо иметь четкое представление о том, что Вы имеете в виду, обозначая воздействие кого-либо или чего-либо как силу, и быть внимательным к опасности размышления в терминах противопоставления сторон. Цель анализа поля сил — это не создание четко обозначенных фронтов битвы, но полная реалистическая оценка перспектив изменения. Применение анализа поля сил к достаточно напряженной ситуации может обострить эту ситуацию еще больше и создать конфронтацию и противостояние, которых Вы стремитесь избежать. Не допускайте ситуации, когда при анализе поля сил Вы или другие люди мыслили бы в терминах "победитель — побежденный". Аналогично старайтесь не ассоциировать сдерживающие силы с чем-то негативным. Сопротивление некоторых сотрудников изменению может происходить по вполне обоснованным причинам.