Играть нельзя работать
Производственно-торговая компания «Солнышко» начиналась в Иркутске с производственного участка по изготовлению игрушек, затем добавилось рекламно-производственное направление, и, наконец, 3 года назад в Москве, Питере и Новосибирске были открыты офисы, через которые крупным оптом стали продавать деревянные игрушки, сделанные в Китае по российским эскизам.
Жена генерального директора – человек, далёкий от бизнеса - во время длительных командировок мужа пытается руководить работой иркутского офиса, попутно исполняя роль менеджера по продажам, т.к. предыдущий менеджер был уволен за воровство и пьянство на рабочем месте.
За последние полтора года в компании «Солнышко» сменилось 5 коммерческих директоров. Шестой Коммерческий директор, работающий в настоящее время, приступил к своим обязанностям два месяца назад, и, получив от Генерального директора полный карт-бланш, развил активную деятельность по сбору просроченной дебиторской задолженности, введению управленческой отчётности и складского учёта. Эти действия коммерческого директора встретили негативную реакцию Начальника производства, главного бухгалтера и дизайнера, которые работают с начала основания фирмы.
Напряжение в коллективе стало расти с каждым днём, и жена директора решает уволить коммерческого директора.
РОЛИ И ИНТЕРЕСЫ:
Генеральный директор (он же единственный собственник) – хочет, чтобы иркутский офис (игрушки, реклама) был рентабельным, для того и взял на работу коммерческого директора, которого долго уговаривал занять эту должность. Сам собирается в ближайшее время переселиться в Китай и там заняться новым проектом.
Жена генерального директора – подозревает главного бухгалтера и дизайнера в сообщничестве со старым менеджером по продажам, но не может никого из них уволить. Хочет благодарности и признания за свою работу, и в ближайшее время надеется отойти от дел. Винит коммерческого директора в создавшейся напряжённости и хочет его уволить.
Коммерческий директор – поставленную цель считает интересной и перспективной, но встретив резкое сопротивление ведущих специалистов, и не имея возможности ни привлечь их на свою сторону, ни уволить, раздумывает как ему дальше действовать.
Начальник производства (по совместительству ещё и начальник склада, приходится родной сестрой жене генерального директора) - не считает нужным вводить компьютерный учёт на складе, мотивируя тем, что дело это хлопотное, а пользы от него нет. Думает, что новый коммерческий директор долго не задержится.
Опасный тандем
В динамично развивающейся торговой компании президент четко обозначил круг замов и руководителей подразделений, входящих в «команду». Два года компания работала успешно и занимала лидирующее положение в своем секторе рынка. Спустя некоторое время президент начал замечать, что двое членов его команды - главный бухгалтер компании и вице-президент по продажам, которые выросли благодаря ему в высококвалифицированных и уважаемых в коллективе специалистов, - что называется «спелись», то есть образовали своего рода коалицию и стали потихоньку забирать управление и власть: вместе блокировать или поддерживать те или иные решения президента и ориентировать других руководителей и специалистов именно на себя, а не на президента.
Вскоре президент стал ощущать реальную потерю управления и решил «отыграть обратно» свои позиции, попытавшись разъединить «сладкую парочку». Он предложил вице-президенту по продажам стать его первым замом. Но, после некоторых раздумий, тот отказался.
Президент сделал вывод, что подлинный «заводила» — главный бухгалтер, и решил простроить его увольнение через 8-10 месяцев по следующей схеме:
- вводится новая должность: вице-президент по финансам,
- главный бухгалтер «повышается в должности» до вице-президента по финансам,
- тщательно подыскивается и принимается новый главный бухгалтер,
- должность вице-президента по финансам сокращается.
Президент действительно предложил главному бухгалтеру повышение, и пока тот раздумывал, президент решил поговорить с вице-президентом по продажам «начистоту». Однако именно в эти дни, непосредственно перед этим решающим разговором, он неожиданно обнаружил в своей почте заявление на увольнение от главного бухгалтера, и это тогда, когда у президента нет еще никакой более или менее подходящей кандидатуры на освобождающееся место.
Роли и интересы:
Президент - разбить коалицию, сохранить реальную власть и управление в фирме за собой, понять, что, собственно, происходит
Главный бухгалтер - уволиться, не испортив отношений с президентом, или остаться, получив реальные гарантии своего социального, материального и морального благополучия
Вице-президент по продажам - остаться, получив реальные гарантии своего социального, материального и морального благополучия
Мы делили апельсин
В торговой организации назрела необходимость введения системы оплаты труда исходя из системы показателей эффективности работы. Отдел продаж успешно перевели на систему новых показателей, которые лично разработал и внедрил Начальник отдела продаж. Первый месяц после введения были определенные «перекосы» зарплаты, однако всем успешно объяснили, что их зарплата зависит только от них самих: «…работайте лучше и будете хорошо зарабатывать».
На второй месяц работы возникла необходимость вести переговоры с зарубежными партнерами. Английский язык в организации знает на разговорном уровне (указано в анкете при приеме на работу) только Молодой специалист. Его и назначил лично Директор фирмы курировать переговорный процесс с зарубежными партнерами. К концу месяца конкретных результатов в общении с зарубежными партнерами не достигнуто. Выполнять непосредственные служебные обязанности Молодой специалист из-за нового задания мог лишь 1 неделю из 4-х.
Подошел момент начисления заработной платы.
Роли и интересы:
Молодой специалист — считает, что качественно и плодотворно отработал месяц. Уверен, что заслужил не только полную заработную плату как минимум на уровне прошлого месяца, но и повышенную премию.
Директор фирмы — все должно работать правильно. Выбранная стратегия должна действовать и работать.
Начальник отдела продаж — каждый сотрудник должен зарабатывать свою зарплату. Сомневается в правильности премирования молодого специалиста. Считает, что молодой специалист должен получить меньше всех, т. к. конкретных результатов не достиг.
Казнить нельзя помиловать
В торговой фирме, которая давно на рынке, два учредителя: Генеральный директор — основной собственник, и его заместитель — Финансовый директор — младший партнер. Генеральный директор много отсутствует, часто в отъезде. Появляется в офисе редко, чтобы подписать документы, узнать новости, что-нибудь обсудить, принять решение. Работой офиса руководит финансовый директор. Директор по развитию (неофициальный статус) — один из лучших друзей генерального директора, разорившийся в свое время предприниматель, пришел в фирму 3 года назад.
Большинство новых магазинов открылось благодаря энергии и под руководством директора по развитию, а так как оба учредителя хотели бы отойти от оперативного управления магазинами, курировать их работу взялся директор по развитию. Его вознаграждение привязали к обороту этих магазинов, и оно получилось достаточно высоким. Согласовали кандидатуры директоров магазинов. Спустя время, после того, как работа магазинов была отлажена, стало понятно, что директора справляются с большинством проблем сами, с офисом общаются напрямую и директору по развитию заниматься особо нечем, что того устраивало. Тем не менее, дела, которые возникали, он старался перепоручить кому-нибудь под предлогом загруженности.
У офиса сложились непростые отношения с директором по развитию. Финансовый директор и Главный бухгалтер считают, что директор по развитию не помогает офису в решении текущих вопросов, и даже тормозит работу. Ему всегда некогда, или он заболел, у него свои вопросы и он не «мальчик по вызову». Неоднократно ставили вопрос перед генеральным директором с просьбой вмешаться.
И вот когда финансовому директору в ДТП разбили машину, и директор по развитию отказался съездить по каким-то срочным делам, так как он сидит дома с маленькой дочкой и «работает с документами», конфликт перешел в открытую фазу. Генеральный директор получает из офиса очень эмоциональное сообщение о нетерпимости ситуации.
Роли и интересы:
Финансовый директор — проучить неподдающегося влиянию директора по развитию, вывести, для начала, из зоны его ответственности самый успешный магазин и сэкономить, тем самым, деньги для фирмы. Заставить генерального директора считаться со своим мнением.
Главный бухгалтер — поставить на место высокомерного директора по развитию и наладить работу бухгалтерии. Получать документы и другую помощь вовремя, а не выпрашивать ее.
Директор по развитию — замять конфликт, сохранить лицо, доказать свою правоту генеральному директору. Самое главное: ни в коем случае не потерять в деньгах. Получить больше свободы, власти, уважения и новые проекты. Не поссориться с другом — генеральным директором.
Генеральный директор — создать эффективную систему управления и атмосферу сотрудничества. Хочет платить адекватные деньги за работу. Проявить уважение к своему заместителю-партнеру. Не сильно поссориться с другом и сохранить человека для фирмы, так как он один из немногих, кто подает интересные идеи. Использовать его в будущих проектах.
Свои люди
На предприятии происходит смена нескольких руководителей, и постепенно новый коммерческий директор заменяет состав сотрудников знакомыми и доверенными людьми, устраняя старых работников.
После увольнения очередного сотрудника коммерческий директор принимает на работу в отдел продаж сотрудницу, знакомую по предшествующему месту работы. Новый менеджер не знает специфики работы данной компании и не владеет всеми необходимыми навыками. При этом её оклад, установленный коммерческим директором, превышает оклад менеджеров уже проработавших на предприятии много лет.
Начальник отдела продаж, опытный сотрудник (65 лет), который прекрасно владеет всеми нюансами. Перед ним поставлена задача - обучить нового менеджера деталям работы. Делиться накопленным за время работы опытом он не считает нужным, считает несправедливым установленный новому менеджеру оклад. Опасается, что в скором времени его могут отправить на пенсию.
Роли и интересы:
Начальник отдела продаж - не включаться в обучение нового менеджера. Обозначить свою роль в отделе и компании. Отстоять своё право самостоятельно набирать себе сотрудников и руководить отделом по своему усмотрению.
Новый менеджер - стремится получить необходимые для работы навыки и информацию для активной деятельности, т.к. в перспективе - карьерный рост и сопутствующий ему рост зарплаты.
Коммерческий директор - заинтересован в быстром вовлечении в работу нового сотрудника, поскольку это проверенный человек. А нынешний начальник, человек хоть и компетентный, но совсем немолодой и отдел в одночасье может остаться без руководителя.
Генеральный директор - заинтересован в новом коммерческом директоре, которого сам пригласил, однако считает, что разрушить прежний коллектив легко, а построить новый – сложно. Хочет разобраться в ситуации, предостеречь от ошибок и направить активность коммерческого директора в первую очередь на увеличение объёмов продаж.
Годовой бонус
Компания-производитель оборудования подписала с компанией-дистрибьютором план продаж на текущий год. При этом план продаж был детализирован по ассортименту продукции, поставляемой производителем, для того, чтобы производитель мог спланировать необходимые складские запасы продукции. В качестве мотивации за выполнение плана продаж дистрибьютору был обещан ретро-бонус в размере 2% от суммы, что составляет $60000. В течение первой половины года дистрибьютор выполнял план, но к концу года план был выполнен только на 85%. При этом обе компании исполняли не все обязательства друг перед другом: производитель несколько раз не мог исполнять заказы Дистрибьютора ввиду отсутствия некоторых позиций на складе, а Дистрибьютор, в свою очередь, не всегда подавал заказы в соответствии с подписанным планом.
Директор дистрибьюторской компании хочет обязательно получить бонус и в качестве аргумента невыполнения плана приводит задержку строительства крупного распределительного склада, за счет открытия которого в текущем году он и рассчитывал выполнить план. Директору дистрибьюторской компании очень нужны деньги, так как склад почти готов, но необходимо срочно закупить автопогрузчики, а все свободные денежные средства дистрибьютора были вложены в закупки товара у производителя, чтобы попытаться хоть как-то выйти на цифры плана продаж. Директор рассчитывает за счет суммы бонуса оснастить свой новый склад и быстрее ввести его в эксплуатацию, что позволит ему быстрее распродать товар Производителя, закупленный в больших количествах ради выполнения суммы плана.
Директор дистрибьюторской компании решает встретиться с Директором по продажам производителя, с которым они состоят в дружеских отношениях и год назад подписали план продаж. Директор по продажам единолично принять решение о выплате бонуса Дистрибьютору в данном случае не может. До встречи он узнает мнение своего Финансового директора, который оказывается категорически против выплаты бонуса, так как считает, что бонус выплачивать не за что, а выплата бонуса отрицательно повлияет на финансовые показатели производителя, за которые отвечает Финансовый директор.
Роли и интересы:
Директор компании-дистрибьютора — желает любым способом получить бонус $60000 или иную компенсацию и быстро ввести склад в эксплуатацию.
Директор по продажам — понимает, что план продаж не выполнен, бонус дать не может, но при этом не хочет портить дружеские отношения с Директором дистрибьютора.
Финансовый директор — не может дать бонус, поскольку это ухудшит финансовые показатели компании. Кроме того, его личная мотивация — годовая премия — привязана к финансовому результату компании.