Переход к рынку для многих редакций оказался весьма болезненным. Нелегко привыкнуть к тому, что пресса сегодня не только тесно связана с экономикой, но и стала ее частью. Рыночная экономика предъявила строгий счет журналистским коллективам. Проблема выживаемости стала одинаково актуальной как для центральной, так и зля местной печати и электронных каналов распространения массовой информации. Любое предприятие в условиях рынка стремится работать стабильно. То же самое относится и к СМИ. Хозяева информационных групп и холдингов выясняют отношения с государством и между собой, а журналистские коллективы остаются в этой ситуации заложниками. Заложниками, в том числе, собственного непрофессионализма, некомпетентности в области управления средствами массовой информации как предприятиями, субъектами рыночных отношений. Не в лучшем положении и коллективы СМИ, где вопросы собственности, кажется, уже решены. Не обладая необходимым комплексом экономических знаний, журналистские коллективы не смогли в минувшие годы выдвинуть из своей среды грамотных менеджеров - главных редакторов, которые бы сумели стать фигурами общенационального масштаба в области создания и управления СМИ.
Какое-то время часть журналистских коллективов надеялась что, дескать, крупный бизнес, политика не смогут обойтись без СМИ и, следовательно, деньги на журналистов найдутся. Увы, не случилось. Журналисты — последние, о ком заботится истеблишмент, политическая элита. В этой ситуации профессиональному журналистскому сообществу остается одно: учиться создавать собственные СМИ на профессиональной основе, управлять издаваемыми СМИ не только как творческими коллективами, но и как предприятиями, создавать реальное конкурентное поле на информационном рынке и государству, и олигархам. Только тогда может быть реализована общественная функция четвертой власти, которая пока остается одним из мифов новейшей российской истории. В связи с этим в журналистской среде замелькало сравнительно новое понятие — «менеджмент». Однако вначале его рассматривали прежде всего как способность вести газетную коммерцию. «Без менеджеров нам крышка, — признавал, к примеру, один из руководителей «Уральского рабочего», — пробовали выделить таковых из себя, но путного ничего не вышло. Иной раз приходят опытные коммерсанты, нарабатывают за счет издания капитал, а потом все равно их приходится увольнять. Жаль, что у нас нет специализации газетного бизнеса, газетных менеджеров».
О журналистском менеджменте неизменно заходил разговор на различных семинарах и конференциях. В частности, он шел и на международном коллоквиуме «Условия экономической и политической независимости средств массовой информации» в Москве еще в июне 1993 г. «От факультета журналистики МГУ мы сегодня ждем не столько обойму журналистов-международников, сколько специалистов газетного менеджмента, рекламы, финансистов, которые специшшзируются на газетном бизнесе», — говорил тогда представитель «Московских новостей», полагая, что выживание прессы на российском рынке зависит во многом от соответствующих времени кадров, от умения переориентироваться с руководства творческим процессом на финансово-производственные проблемы, что «ситуация не оставляет времени на перевоспитание тех, от кого зависит финансовое благополучие коллектива».
Однако журналистский менеджмент — это не только управление финансами и бизнесом в редакционных коллективах, а более широкие наука и искусство. На Западе уже давно создан целый ряд направлений в теории менеджмента, которые в последнее время стали предметом изучения в вузах России.
Если представители школы научного направления Ф. У. Тейлор, Ф. и Л. Гилбрет, Г. Гантт определили условия выполнения любой конкретной задачи (планирование, ресурсы, отбор подходящих работников, поиск лучших способов решения), то создатели классической (или административной) школы А. Файоль, Л. Урвик, Д. Д. Муни систематизировали подход к управлению всей организации, описали основные управленческие функции. Школа человеческих отношений и поведенческих наук (М.-П. Фоллет, Э. Мейо, Ф. Герцберг и др.) впервые применила приемы управления межличностными отношениями для повышения эффективности труда работников. Наконец, школа науки управления предложила решать сложные управленческие проблемы, применяя моделирование и количественные, математические методы.
Не менее важны и взгляды на процесс управления. В настоящее время можно выделить три подхода (процессный, системный и ситуационный), каждый из которых связан с предыдущим, формировался на его основе и дополнял его. Согласно процессному подходу, предложенному административной школой, управление — это процесс непрерывных взаимосвязанных действий, таких как планирование, организация, распорядительство, мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решения, отбор персонала, представительство и ведение переговоров, заключение сделок. Системный анализ рассматривает организацию как открытую систему, модель которой состоит из трех компонентов: входа, преобразования и выхода. Применительно к редакции «вход» — это капитал, трудовые ресурсы, материалы, информация, а «выход» — это продукция, прибыль, а также социальная ответственность, удовлетворенность работников, стабильность коллектива. Все это — итог преобразований, зависящих от эффективности управления. Высокое качество «выхода» на практике часто достигается через опыт, методом проб и ошибок. Избежать последних можно путем прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям, то есть используя ситуационный подход. Он требует, чтобы редактор не только знал средства профессионального управления, но и предвидел вероятные — положительные или негативные — последствия от применения той или иной управленческой концепции или методики, адекватной конкретной ситуации, умел правильно интерпретировать последнюю и верно прогнозировать влияние на ее развитие различных факторов — одного или всех.
Редакция газеты, телерадиокомпания — это организация, то есть группа людей, объединенных общими целью и программой. Но это и предприятие, поскольку ставит своей задачей произвести специфический продукт — массовую информацию и, используя оригинальные формы распространения (газету, теле- радиопередачу), продать ее, чтобы не только удовлетворить потребности и интересы аудитории, но и получить прибыль. Причем предприятие коммерческое, т. к. некоммерческие предприятия не интересуются получением материальной прибыли, их можно встретить в области образования, здравоохранения. Следовательно, в редакционной жизни должны реализовываться все четыре функции менеджмента. Первые три — финансы, производство и маркетинг — были предложены классической школой, четвертая — кадры — школой человеческих отношений и поведенческих наук.
Сам же менеджмент, с одной стороны, совокупность принципов, методов, средств и форм управления производством с целью повышения его эффективности и роста прибыли, а с другой — наука управления человеческими отношениями в процессе производственной деятельности коллектива, во время взаимосвязей потребителей с производителями. Отсюда к менеджменту средств массовой информации можно отнести как совокупность принципов, методов, средств и форм подготовки и выпуска продукции СМИ (с целью удовлетворения потребностей массовой аудитории и получения прибыли), так и науку управления человеческими отношениями в процессе производственной деятельности коллектива СМИ, а также в ходе взаимосвязей с инфраструктурой журналистики и потребителями информации.
Первая функция менеджмента — финансовая: добиваться превышения доходов над расходами, вести финансовую работу, четко ориентироваться в экономике издания, телерадиокомпании.
Вторая функция — содержательная: подготовка высококачественных журналистских материалов, облеченных в интересные жанровые формы, с тем, чтобы товар — информация обладал зримой потребительской стоимостью.
Третья функция — маркетинговая: связана с умением продать этот товар на информационном рынке, для чего важно исследовать рынок, найти в нем целевую нишу, оперативно следить за колебаниями спроса со стороны аудитории и, как следствие, проводить инновации — менять содержание сообщений и форму их подачи.
Четвертая — кадровая: это творческая отдача сотрудников СМИ, их поведение в социальной и профессиональной средах, наконец, это и паблик рилейшнз. Внешний круг паблик рилейшнз — создание и поддержание имиджа издания, телерадиокомпании в глазах общественности конечно важен. Но еще более значим, на наш взгляд, круг внутренний, цель которого — установление гармонии внутри редакции, предотвращение трудовых конфликтов, стабильность коллектива, управление персоналом, его мотивация, развитие инициативы и творчества журналистов.
Таким образом, теория и методика профессионального творчества, психология журналистики, право и этика СМИ, социология журналистики, экономика и маркетинг СМИ, общественные связи и реклама, организация газетного и радио-телепроизводства — все эти лекционные курсы, читаемые в университетах пока изолированно друг от друга, соотносимы с менеджментом средств массовой информации. Более того, в процессе обучения студентов факультетов журналистики менеджмент СМИ можно рассматривать как комплексную проблему, интегрирующую в себе многие учебные дисциплины.
Менеджер — это профессиональный управляющий, директор предприятия, руководитель отдела. Скажем, в США основная масса государственных служащих по должностям делится на 18 рангов: низший персонал (конторские служащие, машинистки) — 1-8-й ранги. Руководящий персонал низшего звена — 9- 12-й ранги, руководители среднего звена— 13-15-й ранги, а высшему профессиональному руководству (министрам, их заместителям, главам федеральных бюро, агентств, ведомств) отведены 16-18-й ранги. Менеджеры — это руководители среднего звена: 14 % от 2,8 млн. служащих федеральных органов управления. Но гораздо больше менеджеров работает в частных компаниях США.
Задача менеджера в СМИ (мы имеем в виду прежде всего редактора, члена редколлегии, заведующего отделом редакции газеты, телерадиоканала, руководителя телерадиопрограммы) квалифицированно руководить редакционной деятельность, поэтому он обязан владеть методами и средствами управления коллективом на основе понимания его внутренних связей, глубоких знаний социологии, психологии, организации газетного или радио- и телевизионного производства. Кроме знания и умения применять традиционные в практике российских средств массовой информации приемы, менеджер должен обладать способностью быстро и правильно оценивать реальную рыночную ситуацию и находить достаточно хороший, если не единственный выход.
Остановимся подробнее на особенностях газетного менеджмента. Газетный менеджер — это в одном лице руководитель редакционного коллектива, его творческой работы, предприниматель и бизнесмен. Он обязан уметь: 1) организовывать и планировать производство издания и реализацию газетных номеров, добиваясь при этом безубыточности, а затем и прибыли; 2) руководить редакционным коллективом на уровне современных требований, быть лидером; 3) побуждать сотрудников редакции к творческой деятельности, отмечать и оценивать каждое достижение подчиненного; 4) быть предельно объективным независимо от своих симпатий; 4) находить выход из конфликтных ситуаций; 6) подбирать, отбирать и обучать сотрудников; 7) вести деловые переговоры.
Важнейшая цель менеджера в рыночной экономике — продать то, что произведено, и получить доход. Как решить подобную проблему редактору газеты? Использовать методы и приемы определения и удовлетворения читательских потребностей, интересов, нужд и запросов людей, которые покупают или могут купить газету.
Таким образом, газетный менеджмент — как бы равнодействующая двух векторов: экономического (управление экономикой и маркетингом газеты) и социально-психологического (управление творческим коллективом)
Управление экономикой и маркетингом газеты — это оптимизация финансовой деятельности издания, акцент на развитие экономических факторов его жизнедеятельности; исследование читательской аудитории, ее нужд; анализ, оценка прогнозирование состояния газетного рынка; формирование стратегии и тактики рыночного поведения газеты; определение тематики, содержания и оформления номеров; проведение тиражной и ценовой политики издания; установление каналов его распространения; поиск рекламодателей и выполнение их заказов на публикацию рекламных обращений; поддержка взаимовыгодных связей с коммерческими и государственными предприятиями, политическими партиями, общественными движениями и властными структурами (внешний круг «паблик рилейшнз»); организация издательской и коммерческой (внегазетной) деятельности.
Заметим, что у менеджеров радио и телевидения своя специфика в области управления экономикой и маркетингом. Редактор, администратор, директор съемочной группы при организации работ в условиях государственного или коммерческого телевидения должны уметь: готовить смету расходов на создание теле- или радиопрограммы (в том числе планировать затраты и делать расчет гонорара); закупать готовую продукцию и право на показ программы в эфире; правильно оценивать стоимость телерадиопродукции при подготовке переговоров по купле-продаже, а в переговорах отстаивать «стартовую цену» этой продукции; устанавливать хорошие взаимоотношения со службами Министерства связи, владеющими техническими средствами передачи теле- и радиосигнала; самостоятельно использовать средства связи, компьютерное оборудование; заключать договоры на приобретение информационной продукции у информационных агентств; вести маркетинг с целью освоения новых направлений на радио и телевидении; пропагандировать телепрограммы через газеты и журналы; передавать или продавать телерадиопрограммы печатным изданиям по лицензионным договорам.
Управление коллективом — это стимулирование творческой отдачи сотрудников, подбор и обучение кадров, контроль за соблюдением профессиональной и служебной этики, развитие демократических начал в журналистской среде, создание и поддержание благоприятного микроклимата в коллективе (внутренний круг «паблик рилейшнз»).
Так, на радио и телевидении следует обеспечивать нормальные взаимоотношения редакторской службы и экономической службы внутри съемочных или радийных групп, внутри телекомпании или продюсерской (коммерческой) компании; бухгалтерских служб со службами маркетинга и рекламными группами; преодолевать противоречия через поиск общих интересов и т.д.
Но вернемся к газетному менеджменту. Итак, маркетинг — направляющая, формирующая часть газетного менеджмента, его интегративная функция, преобразующая потребности читателя в доход газеты. Успех дела связан с реализацией принципов газетного маркетинга и совершенствованием его комплекса. Другой, социально-психологический, вектор затрагивает адаптированность руководителя в редакционном коллективе, воздействие менеджера на установление творческой и деловой атмосферы в среде подчиненных. Менеджер обязан создавать и стимулировать атмосферу творчества и инициативы в журналистском коллективе, находить индивидуальный подход при взаимодействии с сотрудником, тонко чувствовать психологический климат, хорошо разбираться в мотивах поведения, использовать соответствующие методы воздействия, уметь привлечь коллектив на свою сторону, увлекать своими делами. Стимулирования творческой инициативы часто требует от менеджера применения нетрадиционных приемов, таких как предоставление подчиненному возможности ошибаться.
Помимо перечисленных качеств менеджер должен иметь организаторские способности, т. е. искусство менеджера-журналиста можно определить как умение, способность руководить, творчески использовать на практике приобретенные знания и накопленный опыт.
На стыке двух векторов находится важный и деликатный вопрос — оплата труда журналиста. С одной стороны, необходимо материально заинтересовать сотрудника редакции, обеспечить его хорошей зарплатой, а с другой — добиться того, чтобы заложенная в смете заработная плата не привела к убыточности издания. В большинстве редакций оплата труда прямо связана с тем, насколько активно сотрудник участвует в создании номеров, в повышении доходов газеты. Когда в «Вечернем Екатеринбурге» организовали товарищество с ограниченной ответственностью, то зарплату поставили в зависимость от прибыли газеты. Заработок самого низкооплачиваемого сотрудника редакции сделали базовой единицей. Ее умножают на коэффициент 5,5, чтобы определить зарплату редактора, на 2,9 — для определения заработка корреспондента. Но к последнему предъявляется требование выполнять месячную норму — публиковать 5 тыс.строк. Отклонение от нее в ту или иную сторону увеличивает или уменьшает коэффициент 2,9 на единицу, что ведет к корректировке заработка.
В «Вечерней Москве» зарплата состоит из трех частей: оклада, надбавок и премии. Дважды в год выплачиваются дополнительно две зарплаты за хорошую работу, утверждены именные ежегодные стипендии: имени Михаила Кольцова (он когда-то работал в «Вечерке»), имени Игоря Табашникова (создателя дизайна одного из приложений газеты — «Вечерний клуб». Табашников погиб в автокатастрофе). Хотя зарплата здесь «закрытая», основные параметры известны: главный редактор получает в 8 раз больше литературного сотрудника.
В то же время в коллективах стремятся создать действенные системы, направленные на четкое соблюдение производственной дисциплины. Так, на телевидении разработана шкала ответственности, по которой за опоздания, самовольный уход с работы, неподчинение руководству, срыв сроков выполнения задания без уважительных причин, нарушение технологии производства журналист наказывается штрафом до 20 % оклада, а за срыв работы подразделения в целом, остановку производственного процесса, подрыв репутации редакции в глазах аудитории, при наличии откликов штраф возрастает до 50 %. Такая же шкала действует и в отношении администрации: за необеспеченность телегруппы автотранспортом для выполнения заданий, видео- и звукотехникой, магнитной, кино- и видеопленкой, фотоматериалами штраф составляет четверть оклада. Но он достигает 100 % ставки при отказе руководителя от выполнения планового задания, реализованного более чем наполовину.
Выше уже говорилось о контрактной системе приема журналистов на работу. Некоторые редакции пытаются практиковать новшество. «У нас жесткая система отношений, с каждым человеком заключен контракт, я могу с сегодняшнего дня расстаться с ним, повысить или понизить ему оклад, — говорит главный редактор «Московского комсомольца» Павел Гусев. — Причем коммерческая тайна: ни один сотрудник не знает, сколько зарабатывает другой. Ведомостей никаких нет — деньги выдаются в конверте, каждый сотрудник расписывается на отдельном листке. Кто сколько получил, знаем только я и бухгалтер». Практика, о которой рассказал П. Гусев, конечно, не бесспорна. Нелегко работать в коллективе, опасаясь, что в любое время тебя мо!ут уволить, а тайна заработка, соблюдать которую предписано, может породить недоверие и подозрительность среди коллег по редакции. Но, тем не менее, «Московский комсомолец» не является исключением. Например, в «Вечернем Петербурге» из зарплат и окладов сотрудников тайну сделали еще в 1991 г.
«Могу с сегодняшнего дня расстаться...» А где гарантия, что пришедший в редакцию новичок будет работать лучше уволенного? Конечно, на должность корреспондента стремятся принимать тех, кто мыслит независимо и нестандартно, умеет доставить актуальную информацию, способен анализировать явления и ситуации, может писать ярко, талантлив. Но чтобы стать руководителем газеты, заведующим или редактором отдела редакции, необходимо продемонстрировать качества журналиста-менеджера.
В доперестроечное время редакторы и члены редколлегий, руководители радио- и телекомпаний назначались или утверждались партийными комитетами соответствующих уровней, как правило, из числе партийных работников. Часто
они имели смутное представление о природе, роли, особенностях журналистской деятельности. От них требовалось прежде всего четко выполнять директивы КПСС. Да и в постперестроечные годы основанием для назначения на высокий журналистский пост порой становилась не компетентность кандидата, а его близость к власть имущим. Так, руководителем
телевизионного канала «Останкино» в начале 1990-х гг. стал В. И. Брагин, бывший первый секретарь Бежецкого райкома Калининской (ныне Тверской) области. Его сменил академик
А.Н. Яковлев. И только после него президентами «Останкина» (ныне ОРТ) становились профессионалы А. Благоволин, К. Пономарева и др.
Сегодня в подавляющем большинстве газетных редакций, а также негосударственных радио- и телекомпаний уже нет практики назначения руководителей-менеджеров сверх}'. Их избирает сам коллектив тайным голосованием, как правило, на альтернативной основе. К примеру, на выборах главного редактора петербургской газеты «Смена» победил рядовой корреспондент, обогнав соперника — заместителя главного редактора издания. На выборах в «Невском времени» (в связи с трансформацией редакции в акционерное общество) главный редактор проиграл ответственному секретарю.
Однако надо заметить, что конкурсы редакторов и членов редколлегий часто проводятся формально, потому что пока нет опыта проведения конкурсных избраний, не разработана методика и основы организации этой формы подбора кадров. Поэтому в кадровой работе весьма ценным может стать проведение тестов и деловых игр. Например, участвующим в конкурсе на должность корреспондента можно предложить тест «ПАТ» (профессиональный анализ текста), а при избрании редакционных руководителей представляет интерес деловая игра «Вакансия».
Десятки качеств, которыми должен обладать идеальный менеджер-журналист, объединяют в 19 групп. Члены редакционного коллектива, участвующие в Игре, оценивают качества претендентов на вакантную должность по пятибалльной системе:
высший балл — 5, самый низкий — 1. Причем баллы проставляются дважды; в первой графе «В какой мере данная должность требует, чтобы занимающий ее работник знал и понимал...», и во второй — «В какой мере претендент на должность знает и понимает...». Скажем, в 3-й группе «Общие умения» указано такое качество, как «работа с документацией». В данном случае первая оценка ставится, исходя из понимания, насколько нужно руководителю уметь работать с документацией, а вторая — исходя из представления о том, умеет или не умеет претендент работать с документами. Получивший максимальное количество баллов объявляется победителем конкурса и становится руководителем коллектива. Приведем перечень качеств руководителей редакции, которые подлежат оценке.
1. Общая компетентность: знание директивных документов, теории и практики журналистики, теории управления, психологии управления, научной организации труда, социологии, права, социальной психологии, зарубежного опыта издания газет, зарубежного опыта руководства редакционным коллективом.
2. Знание и понимание проблем современности: особенностей управления в условиях рынка, перестройки общественных отношений и психологии людей, роли личного примера руководителя, путей перестройки журналистики.
3. Общие умения: работать с документацией, заниматься снабжением, органи
зовывать выполнение поручений; обучать сотрудников и вести воспитатель
ную работу; внедрять передовой опыт выпуска газет; привлекать коллектив
для подготовки решений.
4. Умение принимать решения: доверять право принятия решений подчиненным;
5. анализировать альтернативные варианты решений; прогнозировать последствия принимаемых решений; быстро принимать смелые решения.
6. Умение пользоваться властью: определять предел своей власти; готовить и
издавать приказы, пользоваться властью в рамках закона; сочетать различные формы воздействия на сотрудников; опираться на коллектив в реализации власти.
7. Организационные умения: работать по плану; выступать перед коллективом;
четко определять свою позицию; организовывать работу подчиненных; вовремя отказываться от своего неверного решения.
8. Умение поддерживать дисциплину: применять поощрения и наказания; контролировать различные средства укрепления дисциплины; четко формулировать
задания; использовать коллективное мнение для укрепления дисциплины.
9. Умение строить отношения с подчиненными: сочетать различные методы поощрения; создавать в коллективе здоровый микроклимат; организовывать
внутриколлективное соревнование; создавать условия для проявления иници
ативы; стимулировать работников с учетом мнения коллектива; работать с
теми, кто не нравится; уважать суждения других, принимать дельные советы,
от кого бы они ни исходили; быть при необходимости требовательным; оцени
вать сотрудников независимо от личных симпатий.
10. Умение строить отношения с руководством: выражать свою позицию перед
руководством; отстаивать интересы коллектива; сохранять достоинство в общении с руководством при решении деловых вопросов; проявлять компромиссность и гибкость; противостоять попыткам руководства использовать личные отношения для решения деловых вопросов.
11. Управлять собой: видеть свои недостатки; учиться на своих ошибках; использовать критику для самосовершенствования; повышать свою компетентность; использовать опыт других.
12. Общие способности: видеть свои действия со стороны; быть настойчивым в
достижении цели; рисковать в разумных пределах; быть терпеливым; проявлять инициативу.
12. Интеллектуальные способности: делать правильные выводы при недостатке информации; отличать желаемое от действительного, кажущееся от реально го; отказываться от привычных стереотипов при рассмотрении новых проблем; быстро реагировать на изменение обстановки; видеть любую проблему во всех ее связях.
13. Творческие способности: видеть проблемы там, где для других их нет; быстро воспринимать новое; делать верные выводы интуитивно; искать нестандартные решения любых проблем; находить оригинальные выходы из сложных
ситуаций.
14. Волевые качества: доводить начатое дело до конца; «отключаться» от всего,
что мешает делу; сказать «нет», когда этого требуют обстоятельства; не от
ступать от намеченной цели, даже если ее достижение требует чрезмерных
усилий; противостоять нажиму со стороны.
15. Способность к общению: терпеливо выслушивать людей; говорить просто,
доходчиво, выделять в разговоре главное; выступать с докладами без часто
го обращения к письменному тексту; понимать подтекст разговора.
16. Заинтересованность в труде: работать продуктивно на неинтересном участке работы; искренне переживать за дела коллектива; не бросать работу, пока
она не окончена; делать больше, чем требуется от должности; сотрудничать с
другими во имя общей цели.
17. Деловитость: ценить время свое и чужое; быть кратким в деловых разговорах; работать рационально, эффективно; использовать для дела даже то, что
другим кажется бесполезны
18. Надежность: работать без сбоев в критических ситуациях; быстро перестраиваться для выполнения внеочередной работы; не перекладывать на других
ответственность за свои промахи; держать данное слово; оставаться на принципиальных позициях в конфликтных ситуациях.
19. Побудительные мотивы труда: желание улучшить свое материальное положение; желание руководить другими людьми; стремление к известности; стремление к самоутверждению; чувство ответственности перед людьми.
За рубежом при социологических опросах применяют порой шкалу менеджерских характеристик. Так, руководителям 41 японской компании было предложено назвать качества, которыми должен обладать президент промышленной компании. В итоге определился рейтинг этих качеств, или менеджерских характеристик (в процентах респондентов, назвавших данное качеств.
Концептуальные способности и стандарты поведения: 1) широта взглядов, глобальный подход — 29; 2) долгосрочное предвидение и гибкость — 34; 3) энергичная инициатива и решительность, в том числе в условиях рынка — 42; 4) упорная работа и непрерывная учеба — 10.
Личностные качества: 1) умение четко формулировать цели и установки — 17; 2) готовность выслушивать мнения других — 22; 3) беспристрастность, бескорыстие и лояльность — 29; 4) способность полностью использовать возможности сотрудников с помощью правильной расстановки и справедливых санкций — 24; 5) личное обаяние — 22; 6) способность создавать коллектив и гармоничную атмосферу в нем — 20.
Здоровье: 46.
Этот набор качеств вполне адекватен необходимым параметрам менеджера-журналиста, в частности руководителей российских средств массовой информации. Как и. качества менеджера, по которых выставляют баллы участники деловой игры «Вакансия», приведенные менеджерские характеристики могут быть учтены при формировании отряда компетентных, волевых и психологически тонких людей, призванных возглавить редакции газет, студии радио- и телевещания, рекламные и «паблик рилейшнз» агентства, пресс-службы, занять иные ответственные должности.