Профилактика текучести персонала

Итак, еще один ценный лля компании специалист уволился! Что же делать? Отвечаю: следует предпринимать профилактические меры по стабилизации к моги нации высокопрофессиональных сотрудников, еще работающих в компании.

С этой целью необходимо заняться анализом не только реальной, но и потенциальной текучести. Реальная текучесть — это фактическое увольнение сотрудников< Потенциальная текучесть протекает в скры­той форме, когда люди еще работают в компании, но планируют уйти и занимаются активным поиском нового места работы. Такой поиск может длиться от нескольких месяцев до полутора и более лет, поэтому вр?менvi для профилактики текучести, стабилизации и мотивации по-rtf и ци а ль но «текучих» сотрудников вполне достаточно.

За основу построения системы профилактики дисфункциональной текучести персонала необходимо взять два фактора: степень удоплет-воретгности сотрудников и наличие (или отсутствие) поиска ими ногюй работы.

Комбинируя эти два фактора, можно выделить четыре группы ра­ботников (табл, 2).

Таблица 2

Структура потенциальной текучести персонала

Первую, стабильную группу составляют сотрудники, удовлетво­ренные работой а компании и не предпринимающие попыток поиска

Глава 6, Построение сие темы нематериальной мотивации в компании { 157 ]

нового места работы. Разумеется, если в этой группе находятся ценные и ключевые сотрудники и их численность высока, можно предполагать, что и компании разработана эффективная система мотивации пер­сонала. Конечно, возможны случаи, когда кто-либо из сотрудников этой группы получает выгодное предложение, в результате которого увольняется. Но это скорее исключение¹, нежели правило.

Вторая группа считается нестабильной _h несмотря на то что состаз-лягащие ее сотрудники удовлетворены работой в компании. Причи­ны поиска ими новой работы не затэисят отуслоьии vix деятельности в компании. Это могут быть такие факторы: переезд о другой район или в другой город по семейным причинам, получение диплома \л по­вышение требований к содержанию работы и должностному статусу при отсутствии вакансии п компании, изменение стиля жизни, бо-

AC3HL И Др.

Третья группа, хотя и считается стабильной, не относится к ценным кадровым ресурсам компании, поэтому ее нередко называют «балла­стом». Ее составляют неудов лети орс иные сотрудники, не предприни­мающие поиска нового места работы по таким причинам, как низкая квалификация и отсутспме оастребоданности на рынке, неуверенность ы себе, наличие «комплексовл по поводу возраста, страх перед пере­менами и т. п.

В эту группу входят низко мотивированные и немотивированные сотрудники, которые ориентированы не на зарабатывание денег при помощи собственных усилий, а на их получение за присутствие на ра­бочем месте. Их мотиваторы могут быть связаны не с работой, а цен­ностями частной жизни: семья, воспитание детей, хобби, увлечения. В худшем случае эту группу могут составлять малоразвитые сотруд­ники, не испытывающие потребности в осознании своих ценностей и мотивов-

В третьей группе нередко находятся также сотрудники, допуска­ющие прогулы рабочих дней > что может бьпъ связано с их низкой мотивацией к работе.

Четвертая, нестабильная группа состоит из сотрудников, неудов­летворенных работой и компании ц предпринимающих активные усилия по поиску нового места работы. Чаще всего в згу группу входят образованные и уверенные в себе специалисты, востребованные на рынке, Из этой группы, конечно, увольняются ке пес сотрудники, а лишь нашедшие работу, которая их удовлетворяет. Тем не менее потенциальный риск ft потерять» этих сотрудников достаточно велик _т

[ 15S \ Эффективная мотивации персонала

и система мотиваторов должна быть направлена с первую очередь на их стабилизацию.

Выделение этих четырех групп осуществляется при помощи анке­тирования (Приложение 1), Поскольку обычно такое анкетирование проводится це*онимцо, необходим процентный анализ полученной информации.

Например, п отчете для руководства, который составляется отделом персонала, HR-отделом или отделом кадров, может бтъ на пи едко так; «Группу стабильных и удоялетпоренных сотрудников составляют 44 % от всех опрошенных. Удовлетворенных, но предпринимающих поиск работы о настоящее время — 12 %. Группа сотрудников, не-удовлетворенных и не занимающихся поиском работы, составляет 18 %~ Группа мобильных сотрудников, испытывающих неудовлет­воренность С1зоей деятельностью в компании и предпринимающих активный поиск нового места работы, составила 26 % от числа опро­шены ых»,

Кроме процентного анализа структуры потенциальной текучести, is результате анкетирования обязательно должны быть выявлены фак­торы удовлетворенности и неудовлетворенности опрошенных сотруд­ников. Именно эта информация может быть положена в основу раз­работки и оптимизации системы корпоративной мотивации персонала в компании.

Лояльность персонала

Текучесть персонала во многом определяется его лояльностью (пре­данностью) компании. Лояльность сотрудников, а свою очередь, свя­зана с их мотивированностью и непосредственно алияет на эффектив­ность их деятельности. Только преданные сотрудники будут работать на благо компании, нередко принося в жертву свое здоровье, время и личную жизнь (42),

Степень лояльности сотрудников компании можно оценить по сле­дующим признакам.

Стаж работы. Считается, что чем дольше сотрудник работает в ком­пании, не пытаясь найти новое место работы_t тем он лояльнее. Не­редко это действительно бывает так. Однако во многих случаях сотруд­ник не предпринимает этих попыток, но не удовлетворен и находится в третьей труппе, которую обычно относят к «балласту». Сотрудник этой группы на самом деле характеризуется тем, что его внешняя ло^

Глава б. Построение системы нематериальной мотивации в компании [ 159 ]

яльность не соответствует внутренней позиции. Поэтому при оценке лояльности персонала не следует ориентироваться только на стаж ра­боты в компании.

Отсутствие взысканий. Лояльный сотрудник работает в компании от души, без специальных усилий. Как правило, он точно выполняет требования и регламентации и поэтому не имеет нареканий и взыска­ний со стороны руководства.

Следовательно, факт отсутствия административных нарушений со стороны работников может свидетельствовать об их лояльности. Не­редко сотрудники, не имеющие взысканий, относятся к первой и вто­рой группам.

Возможно резкое снижение лояльности сотрудников компании и воз­никновение дисциплинарных нарушений с их стороны, если они на­ходятся в четвертой, потенциально текучей группе. Они приняли ре­шение об уходе из компании, их ничто не держит, а увольнение — это вопрос времени, Многие в такой ситуации начинают нарушать дис­циплину: опаздывать на работу, делать ошибки или затягивать с реше­нием производственных задач. Такое поведение сотрудников должно насторожить руководство: их лояльность снизилась, и можно предпо­лагать, что они находятся а поиске нового места работы.

Проявление инициативы ч заботы ссягруднвдеа о компании, без­условно, свидетельствует о его лояльности организации. Если такие сотрудники видят, что компания может потерять прибыль или понести убытки, они проявляют собственную инициативу.

Они открыто высказывают собственное мнение_t предлагают новые идеи и проекты. Часто они имеют потребность в сотрудничестве с ру­ководством компании и по праву говорят: «наша компания», «мы решили», «наши достижения».

Как. правило, это сотрудники из первой, стабильной группы. Они довольны своей работой и свои цели связывают с целями компании.

Участие в общественной жйзнн компании, Наблюдения показы­вают, что преданные сотрудники охотно выполняют дополнительные общественные функции, не ожидая при этом прибавки к жалованью* Так, один заботится об офисных цветах, другой организует корпора­тивную вечеринку, третий следит за своевременностью поздравлении и т. п,

Постепенно в подразделении (компании) наряду с работой возни­кают «сопутствующие)) и как бы сугубо жизненные события: обще­ние, праздники, совместные выезды на природу, культурные поездки

[ 160 ] Эффективная мотивация персонала

и пр. Нередко именно такие мероприятия становятся корпоративны­ми традициями и находят свое отражение и корггоратиином кодекс* компании.