Прежде чем анализировать и изучать различные системы подбора и расстановки кадров, рассмотрим сущность этих понятий. Подбор персонала заключается в формировании резерва кадров на замещение вакантных рабочих мест. Подбор персонала должен включать в себя процедуры расчета потребности в персонале по категориям работников, нормативное описание профессиональны требований к рабочим и служащим, способы профессионального отбора кадров, а также общие принципы формирования резерва кадров на вакантные должности. Расстановка персонала должна обеспечивать постоянное движение кадров исходя из результатов оценки их потенциала, индивидуального вклада, планируемой карьеры, возраста, сроков занятия рабочих мест и наличия вакантных должностей в штатном расписании предприятия. Научно обоснованная расстановка кадров предусматривает планирование служебной карьеры с учетом их жизненных интересов; рациональное сочетание назначения, конкурсности и выборности в зависимости от категории работников и резерва кадров; планомерное движение работников аппарата (повышение, перемещение, понижение и выбытие) в зависимости от результатов оценки; определение сроков занятия должностей и возраста кадров управления; научную организацию рабочего места; определение условий и оплаты труда.В настоящее время наметился переход от отбора на основе задач к отбору, более сосредоточенному на человеке. Как отмечает Лоулер, теперь в процессе выбора необходимо «сосредоточиться на выявлении людей, которые могут научиться реализовывать различные способы карьерного продвижения, доступные в организации... В традиционном подходе, основанном на рабочих задачах, организации просто заботятся о заполнении рабочих мест, а способностям сотрудников не уделяют должного внимания». Айлис и Саламан подчеркивают все более «увеличивающееся значение управленческой компетентности и потребности выявлять ключевые организаторские навыки, которые лежат в основе эффективного менеджмента»
11. Организация процесса обучения персонала. Основные виды и формы обучения: краткосрочные и долгосрочные программы. Методики обучения и развития персонала: разбор и сравнительная характеристика. Обучение без отрыва от производства. Административные вопросы процесса обучения. Обучение кадров является непрерывным процессом их подготовки к трудовой, общественной деятельности. Научно-технический прогресс, охвативший все сферы общественного производства, постоянно требуют повышения профессионализма и систематического изменения содержания и технологии труда. Чем быстрее развивается отрасль, тем скорее устаревают знания научного и прикладного характера, и появляется потребность в получении новых. Смена целей общественного развития и способов их достижения, работа в рыночных условиях требует постоянного переобучения кадров с учётом освоения рыночных механизмов, адаптации к новым социальным условиям, переквалификации в связи со структурными изменениями развития производства и внедрением современных технологий и приёмов труда. В целях определения потребности в обучении обычно используются результаты оценки персонала и его труда, планы стратегического развития организации, программы обучения персонала, предусматривающие непрерывное развитие участников трудового процесса. Уровень образования и практический опыт являются ведущими показателями качества персонала. Кадровые службы отвечают за соответствие этих параметров требованиям организации, за выполнение плана стратегического профессионального развития персонала организации. Развитие персонала - комплекс мер, включающих профессиональное обучение, переподготовку и повышение квалификации кадров, планирование, а карьеры персонала организации. Цель развития персонала - обеспечение организации хорошо подготовленными работниками для эффективной работы и реализации стратегического развития предприятия.
Под системой развития персонала следует понимать целенаправленный комплекс информационных, образовательных, привязанных к конкретным рабочим местам элементов, которые соответствуют повышению квалификации работников данной организации в соответствии с задачами её развития, потенциалом и склонностями сотрудников.
12.Тренинг в системе профессионального развития персонала. Тренинг персонала - периодическое повышение квалификации с целью улучшения качества выполнения работниками своих функций.Для эффективости тренинга необходимо: 1. Определить потребность в обучении (зачем, чему и кого учить) и точно сформулировать цели и задачи тренинга. 2. Правильно подобрать сотрудников и сформировать у них мотивацию на активное участие в тренинге. 3. Продумать систему посттренинговых мероприятий по закреплению результатов, полученных на тренинге. Виды тренингов:o Навыковый тренинг направлен на формирование и выработку определенного навыка (навыков). Большинство бизнес-тренингов включают в себя навыковые тренинги, например, тренинг переговоров, самопрезентации, техники продаж и др.o Психотерапевтический тренинг (более корректное название — психотерапевтическая группа) направлен на изменение в сознании. Изменения способа, которым человек создает поле реальности, изменение стереотипного способа поведения: как в эту яму больше не попадать; в сторону поддержки.o Социально-психологический тренинг (СПТ) занимает промежуточное положение, он направлен на изменения и в сознании, и в формировании навыков. СПТ зачастую направлен на смену социальных установок и развитие умений и опыта в области межличностного общения.o Бизнес-тренинг (и его наиболее характерная разновидность, — корпоративный тренинг) — развитие навыков персонала для успешного выполнения бизнес-задач, повышения эффективности производственной деятельности, управленческих взаимодействий. Бизнес-тренинг это ёмкий и сложный процесс, затрагивающий все аспекты бизнеса (деятельности компании, организации), требующий системного подхода.Методы тренинга:Кейс,Деловая игра, Ролевая игра, Групповая дискуссия, Мозговой штурм. Игры-разминки,Фасилитация, Видеоанализ
13. Переподготовка и повышение квалификации персонала. Переподготовка - обучение, связанное с необходимостью изменения специальности вследствие изменений в профессиональной структуре занятости, изменений в трудоспособности работника и др. Повышение квалификации - обучение, обусловленное изменением характера и содержания труда специалистов на занимаемой должности, моральным старением знаний. При этом в зависимости от преследуемых целей приобретенная ранее квалификация должна быть сохранена, приведена в соответствие с изменившейся обстановкой или использована для профессионального продвижения по службе. Данный подход к повышению квалификации непосредственно вытекает из концепции непрерывного образования, в основе которой лежит принцип организации ступенчатого производственного обучения персонала. Под непрерывностью подготовки понимается не эпизодическое переобучение работников в связи с устареванием их квалификации, а планируемый на основе прогнозов развития средств производства преемственный процесс систематического повышения квалификации и расширения ее объема по принципу перехода от менее к более сложным профессиям, от узкой специализации к многопрофильности. Такое планирование процесса развития потенциала рабочей силы в соответствии с развитием материально-технической базы сводит к минимуму потребность в срочных и малоподготовленных мероприятиях по переобучению работников новым профессиям.Выбор в качестве критерия развития персонала длительности цикла обновления продукции говорит о непрерывно-цикличном образовании, которое характеризуется тем, что движение рабочей силы в связи с ее производительным использованием, замыкаясь в цикл, каждый раз совершается на новой основе за счет своего изменения и развития.
14. Планирование и развитие карьеры Карьера сотрудника в организации складывается из желания самого сотрудника реализовать собственный профессиональный потенциал и заинтересованности компании в продвижении именно этого сотрудника. Можно с уверенностью сказать, что управление деловой карьерой сотрудника - это активное взаимодействие трех сторон: работника, руководства и службы управления персоналом. Очевидно, что для успешного развития карьеры недостаточно одних пожеланий сотрудника, даже если они принимают форму хорошо продуманного плана. Для продвижения по иерархической лестнице необходимы профессиональные навыки, знания, опыт, настойчивость и определенный элемент везения. ПЛАНИРОВАНИЕ КАРЬЕРЫсостоит в определении целей профессионального развития сотрудника и путей, ведущих к их достижению. Реализация плана развития карьеры предполагает, с одной стороны, профессиональное развитие сотрудника, т.е. приобретение требуемой для занятия желаемой должности квалификации, а с другой - последовательное занятие должностей, опыт работы на которых необходим для успеха в целевой должности. Во многих больших организациях есть стандартные карьерные лестницы, которые ведут к постам генерального директора, его заместителей и других высших руководителей, а также ключевых функциональных специалистов. РАЗВИТИЕМ КАРЬЕРЫназывают те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана и профессионального продвижения. Планирование и управление развитием карьеры требует от работника и от организации определенных дополнительных усилий, но в то же время предоставляет целый ряд преимуществ как самому сотруднику, так и организации, в которой он работает. Для сотрудника это означает: • потенциально более высокую степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни; • более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни; • возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности; • повышение конкурентоспособности на рынке труда. Организация получает следующие преимущества: • мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы; • возможность планировать профессиональное развитие работников и всей организации с учетом их личных интересов; • планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;• группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.
15. Планирование и подготовка резерва руководителей При изучении различных источников пополнения резерва кадров кадровым службам следует руководствоваться следующими принципами: проведение оценки работников в отдельных группах должностей и специальностей для выявления лучших в данной группе по деловым качествам, результатам труда;оценка претендентов на должность должна проводиться гласно, чтобы до минимума свести возможность влияния субъективных факторов.Формирование резерва представляет собой процесс выдвижения с помощью специально разработанных форм и методов отбора наиболее перспективных работников. Отбор кандидатов в резерв производится на основе необходимой информации, при этом обеспечивается принцип соответствия кандидата на должности руководителя.
В применении этого принципа должны учитываться следующие условия: комплексная оценка уровня квалификации, профессионализма и продуктивности деятельности работника; оценка качества труда; оценка деловых качеств; оценка личностных качеств. При отборе кандидатов в резерв на конкретные должности надо учитывать не только общие требования, но еще и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т.д.
16.
17. Выявление и развитие в организации лидеров, обладающих высоким потенциалом, очень важно для коммерческого роста, а потребность в коммерческом росте сегодня сильна как никогда. Организации, которые могут совместить потребность в лидерских талантах, необходимых для достижения коммерческого успеха, и то, что в настоящий момент демонстрируют обладающие высоким потенциалом сотрудники, могут составить подробный план развития для достижения успеха. Многие считают, что для развития организации особенно важен не доступ к сырьевым материалам или капиталу, а доступ к трудовым ресурсам. В особенности организации нуждаются в постоянно пополняющемся фонде внутренних и внешних лидеров, призванном служить для формирования достаточной преемственности должностей. К сожалению, многие лидеры в области HR замечают, что в их организациях не все в порядке с поиском, оценкой и принятием наилучших решений с целью выявления и развития лидерских качеств у работающих в настоящее время в компании сотрудников или с выявлением "внутреннего таланта". МОЛОДЫЕ СОТРУДНИКИ с ПОТЕНЦИАЛОМ - это люди, которые в перспективе могут занять ключевые должности в организации. В отличие от работы с преемниками, подготовка сотрудников с потенциалом не носит целевого характера - организация готовит их к занятию не определенной должности, а руководящей должности вообще. Особое внимание уделяется пониманию специфики деятельности организации и ее культуры, впитыванию корпоративного духа и развитию чувства преданности организации. Также руководство организации стремится познакомить сотрудников с потенциалом с различными сторонами управления организацией, предоставить им возможность поработать в различных подразделениях, функциональных областях, географических регионах. Еще один важный аспект подготовки этой категории резерва -предоставление возможности постоянного обновления управленческих знаний за счет посещения семинаров, курсов повышения квалификации и т.д. При подготовке специалистов с потенциалом используются все доступные методы профессионального развития, от инструктажа на рабочем месте до ротации и обучения с отрывом от производства.
18. Управление служебно-профессиональным продвижением персонала Служебно-профессиональное продвижение – это серия поступательных перемещений по различным должностям, способствующая развитию как организации, так и личности. Система служебно-профессионального продвижения – это совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях. Вообще в практике управления различают два вида продвижения: продвижение специалиста и продвижение руководителя. Последнее в свою очередь имеет два направления: продвижение функциональных руководителей и продвижение линейных руководителей. Например, в нашей стране система продвижения линейных руководителей, как правило, предусматривает пять основных этапов.
Первый этап – работа со студентами профильных институтов или направленных на практику. Второй этап – работа с принятыми в данную организацию молодыми специалистами. Третий этап – работа с линейными руководителями низового звена управления. Линейные руководители замещают отсутствующих руководителей, проходят курсы повышения квалификации. Успешно прошедшие второй отбор руководители предлагаются для выдвижения на вакантные должности начальников цехов, их заместителей. Четвертый этап – работа с линейными руководителями среднего звена. На основании анализа результатов тестирования конкретного руководителя выносятся предложения о дальнейшем продвижении по службе. Пятый этап – работа с линейными руководителями высшего звена. Отбор должна осуществлять специальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена, специалистов подразделений управления персоналом и привлеченных при необходимости независимых экспертов.
19. Характеристика методов обучения персонала на рабочем месте: преимущества и недостатки В настоящее время в компаниях в основном используют два метода обучения персонала на рабочем месте — наставничество и сторителлинг. Под наставничеством понимают индивидуальное или коллективное шефство опытных рабочих над отдельными молодыми рабочими или их группами или форму воспитания (шефства), профессиональной подготовки и адаптации молодых сотрудников в организации, предполагающую передачу опыта наставника и прививание культуры труда и корпоративных ценностей новичку.Перед выходом на работу сотрудник также знакомится со всеми необходимыми ему локальными нормативными актами: правилами внутреннего трудового распорядка, политикой в области управления персоналом, другимиПри выходе на работу непосредственный руководитель помогает новому сотруднику быстрее познакомиться с коллегами, организационной структурой компании (куда с каким вопросом можно обратиться), планом вхождения в должность (контрольные сроки), должностной инструкцией и другими локальными нормативными актами, необходимыми для работы, стандартами и философией компании. Непосредственный руководитель курирует деятельность вновь принятого сотрудника в период испытательного срока, помогая ему, контролируя и формируя его лояльность к компании.Наставничество отличается от других методов обучения тем, что обучение происходит на рабочем месте в рабочее время с постоянной поддержкой нового сотрудника более опытным и высококвалифицированным. К характерным признакам наставничества относятся:1) гибкость. Наставничество может осуществляться самыми разнообразными способами и в самых различных ситуациях. Необходимыми условиями являются время и наличие хотя бы двух человек;2) прикладной характер. Наставничество имеет отношение к профессиональной деятельности и охватывает весь диапазон этой деятельности;3) индивидуальность. Наставничество напрямую связано с потребностями и интересами личности4) ориентация на людей. Люди воспринимаются такими, какие они есть, со всеми их ценностями, мотивами, чувствами;5) наличие обратной связи;6) высокий мотивационный потенциал Преимуществами данного метода обучения являются выполнение должностных обязанностей наставником и обучаемым, выполнение плана работы (личного, подразделения, компании), получение рабочих навыков в короткое время.
20.Характеристика методов обучения персонала вне рабочего места: преимущества и недостатки. 1. Чтение лекций -Пассивный метод обучения, используется для изложения теоретических и методических знаний, практического опыта 2.Программированные курсы обучения - Более активный метод обучения, эффективен для получения теоретических знаний 3.Конференции, семинары -Активный метод обучения, участие в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях 4. Метод обучения руководящих кадров, основанный на самостоятельном решении конкретных задач из производственной практики Моделирование организационной проблемы, которую должны решить участники (слушатели) группы. Позволяет соединить теоретические знания и практические навыки, предусматривает обработку информации, конструктивно-критическое мышление, развитие творчества в процессах принятия решений 5. Деловые игры - Обучение манере вести себя в различных производственных ситуациях, при ведении переговоров, причем обладатели ролей должны вырабатывать альтернативные точки зрения 6. Методы решения производственно-экономических проблем с помощью моделей Моделирование процессов, происходящих на конкурирующих предприятиях. Слушатели распределяют между собой роли конкурирующих между собой фиктивных организаций. С помощью исходных данных слушатели должны принять соответствующие решения для нескольких стадий производства продукции или услуг (производство, сбыт, финансирование, кадровые вопросы и т.д.) 7. Рабочая группа («кружок качества» и «вместо учебы»)-Молодые специалисты разрабатывают конкретные решения по проблемам управления организации, объединившись в рабочие группы. Разработанные в рабочих группах предложения передаются руководству организации, которое рассматривает предложения, принимает по ним решения и информирует рабочую группу о принятии или отклонении ее предложений
Обучение вне рабочего места - также имеет определенные достоинства и недостатки. Данные методы обучения позволяют: -пригласить для обучения в компанию специалистов любого уровня, способных оказать качественные услуги;-решать актуальные проблемы обучения персонала. Вместе с тем она имеет свои ограничения: -при использовании только внешних ресурсов обучения у организации не удерживаются накопленные корпоративные компетенции; -растет неспособность организации к самостоятельному обучающему действию; -транзакционные издержки.
21.Цели системы оценки персонала в организации. Оценка труда имеет своей целью сопоставить реальное содержание, качество, объемы и интенсивность труда персонала с планируемыми. Планируемые характеристики труда персонала, как правило, представлены в планах и программах, технологических картах, работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить: количество, качество, интенсивность труда. Оценка персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста (ротации), а также разработки кадровых мероприятий, необходимых для достижения целей кадровой политики.