Тарифные системы зарубежных стран и их развитие. Грейдинг
Особенности оплаты труда персонала в странах с развитой рыночной экономикой могут быть обобщены следующим образом:
– использование тарифной системы;
– применение прогрессивных форм оплаты труда;
– высокий уровень нормирования труда;
– существенная индивидуализация заработной платы.
Несмотря на сильное влияние рыночного регулирования на уровень заработной платы, дифференциация заработной платы в зависимости от профессии и квалификации в странах с развитой рыночной экономикой является весьма существенной.
Для обеспечения дифференциации оплаты труда в зависимости от его сложности, условий и важности работы за рубежом используется тарифная система в разнообразных ее модификациях. В странах с развитой рыночной экономикой преимущественно применяются единые тарифные сетки для рабочих, специалистов и служащих.
За рубежом тарифные сетки и оклады по категориям персонала включаются в отраслевые соглашения.
Укрупнено тарифные системы зарубежных стран могут быть объединены в три группы: европейские, японские и американские.
Европейские системы
Организации большинства европейских стран используют тарифные системы, причем, как правило, тарифные условия закрепляются в коллективных договорах. В Германии тарифный договор, действующий в некоторых подотраслях металлургической промышленности, содержит 10 тарифных разрядов с дифференциацией заработной платы в размере 3 % за каждый разряд. Таким образом, для предприятий данной отрасли Германии установлены гарантированные оклады, при этом повышение окладов от разряда к разряду составляет всего 3 %. Это значит, что при 10-разрядной тарифной сетке ее диапазон составит примерно 1:1,3. Но это минимальные гарантии, а фактические оклады, устанавливаемые на предприятиях подотрасли, зависят от политики заработной платы, проводимой руководством и профсоюзами, и финансовых возможностей.
Гарантированные тарифные ставки устанавливаются и в других европейских странах. Например, в Тарифном соглашении между Союзом предпринимателей Норвегии, Ассоциацией предприятий рыбообрабатывающей промышленности и рыболовства и предприятиями рыбообрабатывающей промышленности, являющимися членами этих объединений, с одной стороны, и Центральным объединением профсоюзов Норвегии, Норвежским профсоюзом работников пищевой промышленности, с другой стороны, установлены тарифные ставки рабочих.
Зарубежный опыт показывает, что колдоговорная практика активно используется и в разработке систем тарификации работ в организациях.Центральное объединение профсоюзов Норвегии и Союз норвежских предпринимателей в Дополнительном договоре на 1994–1997 гг. подробно описывают процедуру оценки рабочих мест (тарификации работ), которой руководствуются организации страны. В частности, предусмотрено, что в основе системы начисления зарплаты в зависимости от оценки труда лежат следующие составляющие:
– описание тех видов работ и рабочих мест, которые войдут в систему;
– договор о том, какие именно факторы будут учитываться при оценке и, если будет решено использовать систему баллов, какие факторы будут учитываться при начислении баллов;
– систематическая оценка комиссией отдельных должностей для их расположения в системе;
– перевод результатов оценки на группы зарплат.
Оригинальный подход к оплате труда (включая не только тарифную систему, но и нормирование и организацию труда) представлен в системе Бедо (Франция), которая используется с 20-х гг. ХХ в. в механизированных и автоматизированных производствах.
Тарифная ставка в системе Бедо определяется на основе аналитической оценки и работ, и исполнителей. Разработана шкала из 26 тарифообразующих факторов, характеризующих сложность работ, требования к квалификации, особенности технологии, а также требования к самому работнику. Значения факторов выражаются в баллах.
По сумме всех баллов определяется персональный разряд рабочего, а по разряду – часовая тарифная ставка, которая при повременной оплате труда может быть на 5–10 % ниже, чем при сдельной. Система Бедо – яркий пример индивидуализации базовой части заработной платы в зависимости от индивидуальных качеств работника.
Система Бедо (Франция) характеризуется следующими особенностями:
– особая организация премирования и оплаты труда, основанная на применении специальных единиц трудозатрат – бедо-единицах. Бедо-единица – это работа, которую может и должен выполнить квалифицированный рабочий в течение 1 минуты. Норма производительности за 1 час – 60 бедо-единиц, за 8-часовую смену – 480 бедо-единиц. Данная норма является технически и физиологически обоснованной. В норму бедо включено время на регламентированный отдых в форме коэффициентов к оперативному времени: на легких работах 1,1–1,2; на работах средней тяжести 1,21–1,35; на тяжелых работах 1,36–1,5;
– оплата труда – смешанная: при выполнении норм в бедо-единицах до 100 % – повременная, свыше 100 % – сдельная. Тарифная ставка сдельная на 5–10 % выше повременной;
– индивидуализация тарифных ставок, учет при их установлении не только параметров выполняемой работы (сложность, ответственность и пр.), но и качеств работника (моральных и личных).
Японские системы
Система оплаты труда в Японии основывается на разделении тарифных ставок на основную личную (ступень, определяемая на основе стажа и возраста сотрудников) и трудовую (разряд, соответствующий должности (квалификации) работника, устанавливаемый в зависимости от квалификации и результативности труда). В типовых сетках оплаты труда 11 градаций и 32 ступени. Кроме того, большое значение придается дополнительным выплатам (пособия – семейное, транспортное, региональное, за особые условия труда).
Американский исследователь А. Вайтхилл выделяет несколько факторов, которые влияют на величину тарифных окладов в японских компаниях. Первым фактором является средняя заработная плата на сходной должности в других компаниях, однако влияние этого фактора в Японии не столь велико, как в США. Второй фактор – влияние профсоюза, который является органической частью, а не «врагом» предприятия, поэтому не оказывает жесткого давления на руководство предприятия в вопросах оплаты труда. Третий фактор – положение человека (количество членов в его семье, жилищные проблемы, расстояние от дома до места работы и другие личные проблемы). Главные тарифообразующие факторы – это стаж и образование.
Необходимо отметить, что система оплаты труда, сложившаяся в рамках «системы пожизненного найма», постепенно «размывается», и все больше японских компаний пытается при оплате труда учесть и показатели результативности работы сотрудников.
Н.А. Волгин выделяет шесть факторов, оказывающих влияние на заработок работника в японских компаниях: возраст, стаж, образование; должность, профессия, обязанности; условия труда; результаты работы; пособия на семью, жилье, транспорт; региональные пособия (учитываются особенности региона, где расположено предприятие).
Зависимость оклада от стажа, возраста работника, обусловленная так называемой системой оплаты за выслугу лет. Она представляет собой метод контроля, при котором оплата труда и продвижение по службе практически пропорциональны возрасту и числу лет непрерывного стажа работника. Однако можно сказать, что заработную плату повышают не просто за стаж и возраст, а за профессионализм, который растет по мере увеличения стажа. Вторая особенность японской системы оплаты труда – ее зависимость от так называемых жизненных пиков, которых в жизни человека насчитывается пять-шесть.Когда 22-летний японец после окончания университета поступает на работу, его заработок составляет приблизительно 2000 долларов. Это определенный законом минимум. В 28–29 лет японец, как правило, женится. Опять же, в соответствии с законом и традициями, достижение этого пика отмечается повышением заработка. Следующая жизненная вершина достигается при рождении ребенка, в связи с чем государство рекомендует работодателям повысить заработную плату своим сотрудникам. Затем прибавка следует при покупке жилья в кредит и т.д.
Третья особенность заключается в том, что кроме стажа и квалификации, все большее влияние на рост (или снижение) оказывает показатель фактического трудового вклада или реальных результатов работы. Особенностью является то, что реализация оценки трудового вклада происходит преимущественно не с помощью различных премий и надбавок, а за счет более детальной дифференциации групп оплаты работников. Работники, при прочих равных условиях (стаж, образование, должность и т.д.), находясь в одной и той же квалификационной группе, в зависимости от фактических результатов работы, относятся к разным градациям по оплате труда. При этом на разных предприятиях существуют различные варианты системы оценки труда работников.
Четвертой особенностью японской тарифной системы является широкое применение «плавающих» окладов для менеджмента компаний. Базовые ставки директора завода, начальников цехов, других менеджеров колеблются в зависимости от динамики себестоимости, объема производства, номенклатуры, других показателей, за которые отвечает тот или иной руководитель.Примечательно, что в случае, когда предприятие сталкивается со значительными проблемами, снижение окладов, как правило, происходит начиная с самой «верхушки» компании, причем наибольшее сокращение заработной платы происходит у главы компании, наименьшее – у рядовых сотрудников.
Пятой особенностью японской системы оплаты является одна из самых низких в мире дифференциаций в оплате труда. Это означает, что работник самой высокой квалификации получает всего в 3–4 раза больше, чем работник самой низкой квалификации.
Можно еще отметить, что традиционно в Японии заработная плата у мужчины в среднем выше, чем у женщины.
Порядок установления минимальной тарифной ставки в Японии носит специфический характер. Минимальная заработная плата устанавливается, как правило, на уровне префектуры, а не государства. Поэтому в этой стране имеется много «минимальных ставок» (по сравнению с Россией или США).
На японских предприятиях применяется три основных вида тарифных ставок: личная, трудовая и синтезированная.
Личная ставка определяется возрастом и стажем работы и представляет собой основу традиционной системы организации заработной платы в Японии, связанной с системой пожизненного найма. На размер личной ставки влияет и пол работника. Тарифная сетка разрабатывается применительно к трем уровням образования (неполному среднему, среднему и высшему).
Трудовая тарифная ставка учитывает уровень квалификации работников и результативность их труда. Квалификация учитывается через систему разрядов. Трудовой вклад определяется ежегодно на основе оценок, выставляемых непосредственными руководителями в ходе аттестации. Результаты работы оцениваются по 3-балльной системе.
Как правило, применяются тарифные сетки, единые для основных категорий персонала (например, рабочие оплачиваются по 1–6-му разрядам, специалисты и служащие – по 4–9-му, руководители – по 7–9-му разрядам). При выставлении оценки за результативность труда учитывается уровень выполнения норм, качество работы, отношение работника к трудовым обязанностям, умение работать с коллегами и др. Можно сказать, что дифференциация тарифных ставок в зависимости от результативности труда представляет собой «вертикаль» тарифной сетки.
Таким образом, установление трудовой ставки позволяет учесть квалификацию (через систему разрядов) и трудовой вклад (через оценку результатов труда и личных качеств работника при ежегодных аттестациях). Можно сказать, что метод установления трудовой ставки позволяет индивидуализировать тарифную часть заработка.
Синтезированные ставки представляют собой сочетание личной и трудовой ставки. В японских компаниях синтезированные ставки применяются в 70 % случаев.
Тарифные системы США
Тарифное регулирование заработной платы в Соединенных Штатах дает предприятиям возможность самостоятельно регулировать вопросы оплаты труда. Тем не менее в США существует тарифная система, называемая Федеральной системой заработной платы (TheFederalWageSystem). Она разработана Министерством по управлению человеческими ресурсами США (U.S.OfficeofPersonnelManagement), и обновление размеров ставок происходит как минимум раз в год. Тарифная сетка, которая в данной системе носит название генеральной шкалы ставок заработной платы:
Более половины американских компаний при тарификации используют аналитическую оценку рабочих мест. Система оценочных показателей характеризует как сложность работ, так и требования, которым должен удовлетворять исполнитель этих работ. Оценка осуществляется в баллах.Прежде всего, необходимо отметить, что существуют отдельные тарифные сетки для работников, состоящих в профсоюзах, и для работников, которые в профсоюзах не состоят.
Для работников, охваченных коллективными договорами, существует еще более сложная классификация рабочих мест. В соответствии с правилами, установленными правительством США, должности дифференцируются следующим образом:
– категория В – должности с нормированным рабочим днем (предполагается строгий учет отработанного времени и доплаты за время, отработанное сверх нормальной продолжительности рабочей недели);
– категории С и N – должности с ненормированным рабочим днем (работники, занимающие эти должности, не имеют права на доплаты за работу сверх нормальной продолжительности рабочей недели). К данным категориям относятся, в основном, специалисты, менеджеры и администраторы. Для каждой из категорий предусмотрена вилка должностного оклада, составляющая до 50 %, позволяющая учесть индивидуальную результативность труда. Рабочие места классифицируются в соответствии с квалификацией, необходимой для выполнения соответствующих работ, и сопряженной с этим ответственностью.
Различные виды должностей относятся к одной категории, если к ним предъявляются сходные требования.Уровни оплаты труда для каждой категории увязываются с рыночной ценой рабочего места и ежегодно корректируются. Корректировка происходит в пределах установленного диапазона, чтобы классификация работ по степени сложности продолжала оказывать влияние на заработную плату. При достижении потолка заработной платы в определенной должности, работник может получить прибавку, максимальный размер которой дифференцируется по должностям и контролируется администрацией.
Альтернативой традиционным системам в некоторых американских корпорациях в настоящее время является так называемый метод «растяжки», одним из разработчиков которого был Эдвард Лоулер.
Метод «растяжки» основывается на следующих принципах:
– широкие вилки окладов и ставок, заменяющие их традиционную структуру;
– более тесная увязка с рыночной ценой, а не с внутренним соответствием окладов друг другу в компании;
– возрастающая роль премирования, связанная с групповым вознаграждением;
– повышенное внимание к признанию и вознаграждению индивидуальных заслуг.
Количество рангов (разрядов) должностных окладов и часовых тарифных ставок колеблется в компании среднего размера от 15 до 30. Должности внутри ранга рассматриваются как одинаковые по важности и ценности для компании. Таким образом, один ранг может включать в себя все должности технических исполнителей и менеджеров низшего звена. Внутри ранга устанавливается диапазон окладов (так называемая вилка). Оклады внутри ранга устанавливаются в соответствии с ценами рынка и индивидуальными результатами труда. Размер окладов устанавливается линейными руководителями, а служба управления персоналом играет лишь консультативную роль. Со временем оклад «двигается» внутри вилки в соответствии с профессиональным ростом, а также трендом рынка. Этим достигается гибкость и возможность реагировать на изменения рынка труда.
Современные модели оплаты труда на основе квалификации работников усложняются и развиваются. При этом оплата труда рассматривается как стимул для повышения работником своей квалификации.
Формализация зависимости заработка от квалификации позволяет решить следующие проблемы:
– повышение персональной ответственности за выполнение планов повышения квалификации;
– совершенствование организации труда персонала (упор не на индивидуальные, а на коллективные результаты труда);
– необходимость учета не только того, «что надо сделать», но и «как это сделать»;
– содействие процессу пересмотра корпоративных ценностей.
При разработке моделей оплаты труда в зависимости от квалификации большое внимание должно уделяться оценке уровня квалификации. Причем учитываются не только формальные показатели (образование, стаж и пр.), но и умение использовать знания и навыкив работе – т.е. поведенческие модели.
Понятие квалификации сотрудников связывается с моделью бизнеса и технологиями производства в компании. Для разработки качественной модели взаимосвязи оплаты и квалификации необходимы:
– неоднократные исследования для выявления критических для данной компании параметров квалификации;
– множественность критериев для отбора лучших работников;
– тестирование модели (на основе опросов работников);
– анализ модели с точки зрения соответствия корпоративной стратегии.
Главным направлением использования параметров квалификации при оплате труда является установление зависимости квалификации и основной (постоянной) части заработной платы. Если решающим фактором, формирующим сетку должностных окладов, являетсясложившийся в отрасли уровень оплаты труда, то квалификация становится «корректирующим» фактором. Различия в уровне оплаты труда в сетке могут устанавливаться двумя способами:
– с помощью интервалов («вилок»), внутри которых заработная плата регулируется на основе квалификации и личных заслуг;
– с помощью твердых ставок для каждого уровня квалификации.
При использовании широкополосной тарифной сетки значение квалификации в установлении базового оклада повышается. Широкополосная тарифная сетка – это инновационный способ организации оплаты труда, предполагающий переход к установлению широких интервалов, каждый из которых охватывает круг смежных профессий и должностей, чаще всего привязанных к определенному уровню в организационной иерархии. Фактор квалификации работника приобретает важное значение при определении конкретного размера оклада внутри широкого интервала. Внутри каждого интервала определяются, как правило, три сегмента, выделенные на основе группировки должностей в рамках каждой профессии (должности) по уровню ответственности, требованиям к уровню знаний и навыков, практическому опыту. Эти три уровня (начальный или стартовый, средний или базовый, высший или «продвинутый») соответствуют этапам естественного роста работника в рамках должности. Введение широкополосных тарифных сеток предполагает оценку профессионализма и результативности работников. Возможны различные варианты подходов к определению ставок заработной платы, например:
- базовые уровни тарифных ставок определяются по сложившимся на рынке средним отраслевым тарифным ставкам. Надбавка к базовой тарифной ставке определяется исходя из двух оценок: за квалификацию и за выполнение плановых заданий;
- рейтинг квалификации работника полностью определяет размер надбавки к базовому уровню оплаты труда. Квалификация оценивается комплексно: знания, навыки, поведенческие особенности работника.
Уровень квалификации может учитываться и при формировании переменной части заработной платы, причем в двух вариантах:
– учет рейтинга квалификации при расчете премиальных выплат по результатам текущей деятельности;
– выплата единовременных поощрений работникам за освоение новых профессиональных знаний, навыков, их применение в текущей деятельности, а также повышение квалификации в критичной для компании области.
Грейдирование – это позиционирование должностей, т.е. распределение их в иерархической структуре предприятия в соответствии с ценностью данной позиции для предприятия.
На сегодняшний день системагрейдов – это наилучшая и единственно оправданная система начисления должностных окладов на основе балльно-факторного метода и матрично-математических моделей. Автором этой методики является американский ученый Эдвард Хей.
Внедрение этой системы оплаты труда делает предприятие конкурентоспособным на внутреннем и внешнем рынках, поскольку повышается «прозрачность» компании для инвесторов и, соответственно, увеличивается капитализация. К тому же, введя систему грейдов, организация может позиционировать себя как серьезного игрока на мировом рынке труда и привлекать на работу топ-менеджеров и высококвалифицированных специалистов со всего мира. Система грейдов оценивает все типы рабочих мест, что делает ее чрезвычайно ценным инструментом в формировании структуры оплаты труда. Главным критерием при оценке должностей является уровень влияния позиции должности на компанию в целом и вид воздействия на конечный результат.
Распространена точка зрения, согласно которой грейдинг (грейдирование) – аналог тарифной системы. Безусловно, данные подходы имеют много общего: и тарифная сетка, и грейды представляют собой иерархическую структуру должностей, где оклады (тарифные ставки) выстроены по нарастающему принципу. Едина и цель тарифной системы и системы грейдинга – дифференциация постоянной части заработной платы (окладов и тарифных ставок). В то же время между тарифной системой и системой грейдов существуют некоторые существенные различия.
Подход к построению системы грейдов может быть разным, выбор подхода зависит от сферы деятельности компании. На производственных предприятиях чаще оценивают сами профессии (должности), а в организациях с преобладанием интеллектуального капитала – компетенции конкретного человека, знания и опыт которого являются ценными для компании. Такой индивидуальный подход мотивирует сотрудника на развитие своих рабочих и деловых качеств.
Можно выделить два вида грейдинга, которые в системе грейдов сочетаются между собой:
– грейдинг должностей: по сложности, ответственности и т.д.;
– грейдинг сотрудников: по уровню профессионализма, результативности (KPI), и т. д. Применяется обычно в небольших компаниях, основу которых составляют работники со схожим функционалом (дизайн-студии, консалтинговые бюро и т.д.).
Первый подход (грейдинг должностных позиций) является более распространенным. В таком случае грейдинг – это группировка должностей по определенным основаниям с целью стандартизации оплаты труда в организации. Оплата труда в каждой должности ставится в зависимость от ценности данной должности, ее «весомости»для компании. Разработка и внедрение системы грейдов позволяет решить ряд задач:
– сравнение должностей по заданным параметрам и ранжирование работ по степени значимости для компании;
– тарификация (определение размеров окладов) на основе значимости определенной работы или должности для организации;
– мотивация персонала (для занятых в компании – карьерная мотивация, для кандидатов на работу – мотивация привлечения).
Технологии грейдинга различны, но имеют общие черты (этапы):
– распределение должностей по значимости для организации;
– определение грейдов;
– присвоение должностям размеров окладов – тарифов;
– изучение рыночного уровня оплат труда;
– анализ и исправление несоответствий.
Определение и оценка ключевых должностей включают в себя анализ рыночных уровней заработной платы, сопоставление окладов и «весов» должностей, построение линии заработных плат.
Определение грейдов производится с использованием различных подходов. Грейд – это установленный интервал «весов» или рангов должностей, внутри которых они считаются равнозначными для организации и имеющими один диапазон оплаты (тариф). Методы определения значимости должностей могут быть разделены на две группы:
– неаналитические методы (ранжирование «целых» должностей). К неаналитическим методам относятся: прямое ранжирование, классификация и метод попарных сравнений. Работы оцениваются экспертным путем, без их расчленения на составляющие элементы;
– аналитические методы (ранжирование должностей по их «весу»). К аналитическим методам относятся: факторный метод, балльная оценка и др. методы. Работы оцениваются по отдельным элементам (факторам).
Аналитический подход позволяет получить точные и объективные результаты оценки, однако достаточно трудоемок, поэтому применяется только в крупных компаниях, которые могут выделить соответствующие ресурсы.
Метод ранжирования. Самый простой и не требующий значительных затрат времени. Ранжирование проводится по всем функциям должности в целом. Используется, как правило, один фактор, например сложность работ.
Метод факторного сравнения – усовершенствованный количественный метод ранжирования. Определяется несколько компенсируемых факторов, ранжирование производится по каждому из них отдельно. Оценка проводится с помощью экспертов. Затем результаты суммируются, и выводится общий рейтинг труда.
Метод классификации. В первую очередь, определяются критерии классификации. Классификатор строится для уже созданной системы грейдов. При появлении новых должностных единиц отнесение к грейдам осуществляется с помощью классификатора. Метод прост в применении и экономичен, но требует наличия уже сформированной системы грейдов.
Метод балльной оценки. Это количественный метод оценки труда. Определяется несколько компенсируемых факторов, и выделяются уровни их выраженности. Каждому уровню присваивается определенное число баллов. Для получения общей оценки баллы умножаются на веса факторов и складываются. Диапазоны баллов устанавливают границы грейдов. Метод позволяет получить точные и объективные результаты оценки, однако отличается трудоемкостью.
Основным спросом при оценке рабочих мест пользуется метод ранжирования и балльный метод.
При выборе факторов оценки должностей учитываются требования, которые предъявляются к каждой позиции и фиксируются в должностных инструкциях. Нередко возникает необходимость разделения факторов на субфакторы, что позволяет глубже и разнообразнее раскрыть и, соответственно, точнее оценить должность.
По результатам оценки все должности выстраиваются в иерархическую пирамиду в зависимости от полученного суммарного балла. Затем должности группируются в грейды по принципу получения приблизительно одинакового количества баллов, на основании выполняемых функций и в зависимости от степени значимости данной позиции для предприятия. В результате в каждый грейд должны попасть только близкие по полученным оценкам должности.
Определение тарифов для должностей грейдов решает следующие задачи: определение диапазона окладов и определение размера наложения (пересечения) тарифов (грейдов).
Определение размера окладов – следующий этап разработки системы грейдов. На данном этапе определяют тариф (размер оплаты труда в каждом грейде) и уровни оплаты труда для каждого тарифного разряда. Чаще всего находят денежный эквивалент одного балла в «весе» должности (или одного ранга), затем стоимость балла умножается на «вес» должности и определяется оклад.
Внутри каждого грейда устанавливается диапазон окладов, так называемая вилка, которая определяется не для каждой должности отдельно, а для всего грейда. Работники, не выходя за пределы «своего» грейда, имеют шанс с ростом опыта и профессионализма зарабатывать все больше и больше (когда достигается верхняя планка, остается только добиваться перевода в следующий грейд – иначе больше зарплата расти не будет).
Вилку окладов характеризует:
1. Максимальный уровень, который для каждой должности соответствует максимальному размеру оплаты труда – как на внешнем рынке труда, так и внутри организации.
2. Среднее значение (середина диапазона), обычно соответствующее для данной должности или группы должностей конкурентоспособной рыночной ставке. Определяется оно на основании анализа действующей рыночной ставки, и его называют линией зарплатной политики, отражающей уровень оплаты труда в организации в сравнении с рыночным уровнем.
3. Минимальный уровень, отражающий самый низкий размер оплаты труда по данной позиции, который возможен на рынке труда или в организации. Важно обращать внимание на минимум диапазона тех сотрудников, оклад которых близок к этому минимуму.
4. Дифференциал средних точек, который характеризует разницу между средними ставками окладов двух соседних грейдов. Дифференциал средних точек устанавливают с учетом рыночной конкурентоспособности, т.е. его следует согласовать с линией зарплатной политики, а также с политикой в области управления продвижением персонала в организации для того, чтобы после продвижения по служебной лестнице оклады сотрудников не были ниже минимума грейда их новой должности.
5. Наложение диапазонов, когда вилка окладов предыдущего грейда пересекается с вилками окладов последующего грейда. Это позволяет оперативно и гибко осуществлять движение в зарплатной структуре (внутри грейдов и диапазонов) в результате повышения эффективности, изменения классности должности и т.д. Однако значительные наложения могут снизить эффективность применяемой системы оплаты труда.
На последнем этапе проводится анализ и исправление несоответствий. Несоответствия бывают двух типов: переоценка (недооценка) должности по сравнению с рыночным уровнем оплаты, попадание должности «не в тот» грейд (тариф), несоответствие размера оклада «весу» должности.
В качестве последнего этапа иногда рассматривается непосредственное внедрение и создание базы для администрирования системы (издание приказов, ознакомление сотрудников за два месяца, введение нового штатного расписания и др.). Необходимо выделить время и ресурсы на подготовку документов (максимально простых), регламентирующих функционирование и администрирование системы грейдов, а также обучить сотрудников служб персонала, которые будут ее использовать. Система грейдов, если она включает более 100 рабочих мест, потребует одного или нескольких специалистов для управления и поддержания ее в работоспособном состоянии.
Метод «ХейГруп» (метод Хея, метод направляющих профильных таблиц), положивший начало внедрению систем грейдов, разрабатывается компанией HayManagementConsultants, продолжающей дело Эдварда Н. Хея – автора системы. Суть метода состоит в оценке работ, выполняемых на каждой из позиций (jobevaluation), на основе трех основных групп факторов, которые считаются наиболее существенными.
В первую группу входят знания и опыт, необходимые для работы (образование, специальные знания и т.д.), – knowhow. Здесь имеется в виду не только образование, но и все другие приобретенные ранее знания:
– профессиональные/предметные знания – знания практических и теоретических процедур, специализированных подходов, теоретических моделей профессиональных дисциплин, измеряемые по глубине и широте;
– сложность и разнообразие – аналитические и концептуальные навыки, необходимые для выполнения работ по планированию, организации, консультированию, интеграции, координации, разработке и управлению подчиненными;
– навыки взаимодействия с людьми – степень взаимодействия сотрудника с коллегами, командами, клиентами, общественностью.
Во вторую группу включены навыки, необходимые для решения проблем (способности к аналитическому мышлению и творчеству), – problemssolving. Творческий потенциал / решение проблем – мера оригинального, инновационного мышления, с помощью которого человек может создавать новые результаты. Показывает уровень самостоятельности мышления, его независимости от принятых стандартов и правил.
В третью группу входит уровень ответственности – accountability. Ответственность – степень, в которой должность имеет прямое влияние на конечные результаты (с учетом важности этих результатов для компании).
В некоторых случаях, кроме описанных выше трех факторов, используется четвертый – условия работы. Данный фактор позволяет учитывать экстраординарные рабочие условия.
По каждому из факторов экспертами дается заключение, которое отображается в виде таблицы. Метод может быть адаптирован (могут быть включены и другие факторы).
Оценка по методу Хея состоит из нескольких этапов.
Прежде всего, для каждой из должностей разрабатывается свой уровень необходимых составляющих и присваивается оценка: A, B, C, D – для профессиональных знаний, 1, 2, 3 – для коммуникативныхнавыков, I, II, III – для широты применения, % – для мыслительной деятельности.
По каждому из факторов экспертами дается заключение, которое отображается в виде таблицы. С помощью данного метода могут быть получены балльные оценки, которые позволяют провести ранжирование должностей по их «весам».
Следующим шагом является перевод качественных оценок в баллы по специальным направляющим таблицам. По каждой шкале эти баллы суммируются, и определяется общее число баллов для должности. В зависимости от полученной оценки должностные позиции относятся к определенномугрейду, который гарантирует получение определенного тарифа (оклада). Данный метод предполагает использование широкополосных тарифных сеток.
Далее производится расчет грейда (уровня оплаты) должности. Уровням оплаты присваиваются денежные значения (минимальное и максимальное). Диапазон размера заработной платы для каждой из должностей указывается в справочных таблицах.
Оценка по различным факторам сводится в единое значение по конкретной должности, и на основе этого формулируются требования к грейду. Как предварительное собеседование, так и регулярная внутренняя аттестация позволяют определять возможности конкретного сотрудника и его соответствие тому или иному грейду. Структура зарплаты в этом случае конструируется на основе базовой ставки и вилки доходов по грейдам. При выборе базовой ставки соотносятся минимально возможный