При выполнении курсовой работы использовались следующие методы экономических исследований: теоретические, так и эмпирические методы (методы системного и сравнительного анализа).
Данная работа состоит из двух разделов:
В первом разделе рассматривается концепция управления персоналом в условиях рынка.
Во втором разделе, анализируя основные пути совершенствования управления персоналом организации в условиях рыночных отношений.
Глава 1 Теоретические аспекты управления развитием персонала организации
1.1Развитие персонала организации: понятие, задачи.
Развитие является стратегической функцией кадрового менеджмента. В настоящее время в теории и практике вопрос о сущности понятия "развитие" исследован недостаточно. В практической деятельности в сфере управления кадрами организации под развитием понимают обучение персонала. Развитие является ведущим фактором системы образования человека, персонала организации наравне с обучением и воспитанием.
Развитие персонала можно определить через характеристику его показателей (табл 1)
Таблица 1
Характеристика понятия "развитие"
| Показатель | Характеристика |
| Как объект исследования | Представляет совокупность функционально связанных между собой элементов, связей, зависимостей, изменяющихся с преобразованием во внутреннем строении, структуре. Развитие происходит процессуально в определенных условиях взаимодействия с "соседними системами" |
| Структура (механизм) | Характеризуется количеством составляющих элементов, порядком их расположения и качественными изменениями в процессе развития |
| Источник развития | Возникает в результате противоречий между старым и новым |
| Форма развития | Эволюционная (медленное, постепенное, качественное изменение); революционная (внезапная, резкая, скачкообразная) смена качественных характеристик в структуре объекта |
| Направленность | Прогрессивная; регрессивная |
| Динамика | Времени; темпов роста |
Понятие развития персонала является относительно новым, однако ужу широко используемым в практике современных предприятий. Знания сотрудников морально устаревают, их необходимо обновлять в соответствии с развитием тех областей знаний, с которыми они сталкиваются в своей работе. Как правило, базовые знания, полученные в школе, устаревают медленно, но в пополнении специальных знаний, необходимых для успешной работы, мы нуждаемся достаточно часто. Успешное развитие персонала обусловлено тремя факторами: знаниями, возможностями и поведением сотрудников. Знания являются основой развития способностей персонала, содействуют формированию личностного потенциала человека. В контексте развития персонала различают два вида знаний: необходимые в ежедневной, текущей работе и общее знание своего дела. Знания, необходимые для решения текущих задач, не могут быть определены должностными обязанностями. Это профессиональные знания, которые персонал приобретает вместе с опытом работы. Общие профессиональные знания приобретают в процессе получения образования и дальнейшей подготовки кадров.
Возможности подразумевают условия использования полученных знаний, определяют коэффициент их полезного действия, реализации. Развитие персонала связано, прежде всего, с приведением в соответствие знаний сотрудников и их возможностей. В рамках своих возможностей и на основе собственной деятельности сотрудники приобретают опыт.
Поведение персонала как фактор его развития стало играть все более заметную роль при групповом управлении. Солидарном стиле лидерства. Без учета особенностей поведения, взаимоотношений, межличностных и неформальных коммуникаций, только на основе повышения знаний и возможностей нельзя обеспечить развитие персонала.
Развитие персонала традиционно основано на учебных процессах, которые управляются и финансируются тем предприятием, для которого эти учебные процессы предназначены. Цель обучения — развитие интеллектуального потенциала сотрудников. При этом сам процесс получения образования и повышения квалификации не менее важен, чем его формальный результат или достигнутый уровень образования [5, c.155].
Развитие персонала означает:
- способность сотрудника осознать необходимость регулярной учебы, чтобы соответствовать растущим требованиям;
- способность коллектива осознать необходимость командного или группового управления при активном участии всего персонала, а не только руководителей;
- способность организации осознать решающую роль каждого сотрудника и необходимость развития его потенциала.
Развитие персонала для каждого предприятия является существенным элементом производственных инвестиций. Посредством поощрения обучения предприятие открывает своим сотрудникам возможность повышать профессиональные навыки и тем самым создает костяк квалифицированного персонала и осуществляет его опережающую подготовку. Без развития сотрудников не может быть успешного развития организации. Необходимо также отметить, что объектом инвестиций в персонал становятся именно сотрудники, а не собственники фирмы.
Причинами приоритетных инвестиций в развитие персонала являются:
- необходимость повышения деловой активности каждого сотрудника с целью выживания организации;
- сохранение конкурентоспособности предприятия невозможно без новых технологий, а обучение работе с новой техникой невозможно без значительных инвестиций в развитие персонала;
- мероприятия по развитию персонала обеспечивают рост производительности труда, следовательно, их финансирование соответствует принципу экономической эффективности расходов.
Задачи развития персонала:
1.Повышение квалификации с целью выпуска новой продукции, правильного использования, техобслуживания и ремонта средств производства; подготовка и переподготовка кадров, обучение современным технологиям.
2. Способность к коммуникации, работе в группе.
3.Осознание значения возрастающей роли трудовой, технологической, финансовой, производственной рабочей дисциплины в смысле точного выполнения действий, обеспечивающих безошибочную работу станка, установки, подразделения или предприятия. Сюда же относятся критическое отношение работника к рабочим предписаниям, его предложения по оптимизации процессов труда и отношений с клиентом.
4. Формирование ответственности как системного качества сотрудника и развитие ее видов [4, c.152].
5. Самостоятельное развитие персоналом своих профессиональных навыков и знаний.
Ведущие организации затрачивают на профессиональное развитие значительные средства - от 2 до 10% фонда заработной платы. Эти затраты являются капиталовложениями организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности, т.е. увеличения вклада каждого сотрудника в достижение организационных целей. Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивают преемственность в управлении.
Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне нее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний.
Организация проведения аттестации
персонала
В российской практике сложились три типа аттестации по принадлежности к сферам деятельности персонала: аттестация государственных служащих, аттестация научных и научно-педагогических работников и аттестация персонала организаций основного звена управления.
Аттестация государственного служащего — оценка уровня профессиональной подготовки и соответствия государственного служащего занимаемой должности государственной службы, а также с целью решения вопроса о присвоении государственному служащему квалификационного разряда. Аттестация проводится не чаще одного раза в два года, но не реже одного раза в четыре года. Порядок и условия проведения аттестации устанавливаются федеральными законами и законами субъектов Российской Федерации.
Аттестация научных и научно-педагогических работников — процедура присуждения ученых степеней доктора наук и кандидата наук, а также присвоения ученых званий профессора, доцента и старшего научного сотрудника по специальности. Ученые степени могут присуждаться, а ученые звания — присваиваются лицам, которые имеют глубокие профессиональные знания и научные достижения в определенной отрасли науки. Аттестация осуществляется Высшей аттестационной комиссией РФ (ВАК РФ), Министерством образования РФ, научными, научно-исследовательскими, научно-производственными организациями и высшими учебными заведениями в соответствии со специальными регламентирующими документами, утвержденными постановлениями Правительства РФ.
Аттестация персонала организаций — основного звена управления — процедура определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых и личностных качеств работников, качества труда и его результатов и установления их соответствия (несоответствия) занимаемой должности. Целью проведения аттестации является рациональная расстановка кадров и их эффективное использование. Аттестация персонала служит юридической основой для переводов, продвижения по службе, награждения, определения размера заработной платы, а также п6-4ижения в должности и увольнения. Аттестация направлена на улучшение качественного состава персонала, определение сте-тени загрузки работников и использования его по специальнос-ги, совершенствование стиля и методов управления персоналом. Она имеет целью изыскание резервов роста повышения производительности труда и заинтересованности работника в результатах своего труда и всей организации, наиболее оптимальное использование экономических стимулов и социальных гарантий, ^ также создание условий для более динамичного и всестороннего развития личности..
Аттестация базируется на комплексной оценке персонала, определяемой по результатам его деятельности и соответствия деловых и личностных качеств требованиям рабочего места.
Различают четыре вида аттестации служащих (руководителей, специалистов и других служащих): очередная аттестация, аттестация по истечении испытательного срока, аттестация при продвижении по службе и аттестация при переводе в другое структурное подразделение.
1.2 Управление развитием персонала
Социальное развитие означает изменения к лучшему в социальной среде организации. Взятое в целом, оно объемлет весь сложный механизм, приводящий в действие человеческую активность, последовательно развертывающуюся цепь потребностей, интересов, мотивов и целей, которые побуждают людей к труду, конкретизируют деловую ориентацию и ценностные установки персонала.
Развитие социальной среды — непременный объект управления организацией и вместе с тем составная часть управления персоналом. По своему назначению управление социальным развитием ориентируется исключительно на людей, на создание для работников организации надлежащих условий труда и быта, постоянное улучшение этих условий. Соответственно его основными целями являются: совершенствование социальной структуры персонала, его демографического и профессионально-квалификационного состава, регулирование численности работников, повышение их образовательного и культурно-технического уровня; улучшение эргономических, психофизиологических, санитарно-гигиенических, эстетических и иных условий работы, охраны труда и безопасности работников; обеспечение социального страхования работников, соблюдение их прав и социальных гарантий; стимулирование средствами как материального вознаграждения, так и поощрения эффективного труда, инициативного и творческого отношения к делу, групповой и индивидуальной ответственности за результаты совместной деятельности; создание и поддержание в коллективе здоровой морально-психологической атмосферы, оптимальных межличностных и межгрупповых связей, способствующих слаженной и дружной работе, раскрытию интеллектуального и нравственного потенциала каждой личности, удовлетворенности совместным трудом; рост жизненного уровня работников и их семей, удовлетворение потребностей в жилье и бытовом устройстве, продуктах питания, непродовольственных товарах и необходимых услугах, полноценное использование досуга.
Управление социальным развитием организации есть совокупность способов, приемов и процедур, позволяющих решать социальные проблемы на основе научного подхода, знания закономерностей протекания социальных процессов, точного аналитического расчета и выверенных социальных нормативов. Оно представляет собой организационный механизм заранее продуманного, спрогнозированного, многостороннего, т.е. планомерного и комплексного воздействия на социальную среду.
Содержание и формы управленческих решений, а также практических действий по социальному развитию предстают примерно в следующем виде и порядке:
1) базой благосостояния людей, повышения их жизненного уровня является эффективная экономика, что одинаково верно и в отношении народного хозяйства страны в целом, и применительно к результатам коммерческой деятельности отдельно взятой организации;
2) определяющим условием экономического успеха служат не столько ресурсный потенциал организации и форма собственности, сколько то, что продукция (товары и услуги), производимая акционерным обществом, частной, государственной или муниципальной организацией, нужна обществу, потребителям и пользуется спросом на рынке, приносит прибыль;
3) эффективное функционирование и конкурентоспособность организации в решающей степени обеспечиваются ее персоналом, скоординированными усилиями людей, объединенных общими интересами и делом;
4) высокая отдача совместного труда достигается умелым управлением всеми сторонами развития организации, включая и постоянное обучение персонала, привитие ему самостоятельности, ответственности, заслуженной гордости за свою фирму;
5) важны настрой работников, благожелательная морально-психологическая атмосфера, уверенность каждого в том, что он защищен от социальных и профессиональных рисков, что его вклад в достижение целей организации, инициатива и усердная работа получат признание, справедливую оценку, достойное вознаграждение.
Несомненно также, что научное управление социальным развитием обязывает считаться с конкретной ситуацией. На деле это требует избегать шаблонов, предполагает выбор из разновариантных управленческих решений в зависимости от специфики данных условий, стечения тех или иных обстоятельств на текущий момент и обозримую перспективу, использования многообразных факторов, влияющих на социальную среду организации.
1.3 Взаимосвязь стратегии развития персонала предприятия и его конкурентоспособности
В рыночной экономике предприятия функционируют в условиях конкурентной борьбы и их основным конкурентным преимуществом становится высоко квалифицированный персонал, как один из потенциальных ресурсов развития. Это предопределяет необходимость постоянно оценивать и отслеживать соответствие трудового потенциала сотрудников, подразделений, предприятия в целом требованиям рынка. Однако, на большинстве предприятий не формируется и не реализуется стратегия развития персонала, что не позволяет заложить долговременную основу развития персонала. Все это тормозит переход к стратегическому управлению развитием персонала, как одному из перспективных направлений современного кадрового менеджмента [10, с. 42].
Конкурентные условия коренным образом изменили не только условия деятельности предприятий, но и существенно повысили степень трудности стоящих перед персоналом целей и задач, а также условий трудовой деятельности. Требования, предъявляемые рынком к персоналу современных предприятий, постоянно растут в части образования, квалификации, профессиональных навыков, освоения новых методов и технологий работы. Взаимосвязь стратегии развития персонала предприятия и его конкурентоспособности проявляется в следующих случаях:
– Значительные изменения в бизнес-стратегии. Если в целях повышения конкурентоспособности предприятия планируются существенные изменения в процессе производства, клиентской политике или продажах, может оказаться, что уровень развития персонала не соответствует новым задачам. В этом случае тщательно продуманная кадровая стратегия даст возможность привлечь новые ресурсы, необходимые для достижения поставленных целей развития предприятия.
– Крупное слияние или поглощение, направленное на завоевание рынка и повышение конкурентоспособности предприятия. Сделки по слияниям и поглощениям требуют комплексных решений, касающихся большого количества сотрудников. Они также невозможны без четкой стратегии, согласованной с задачами бизнеса.
– Наличие значительных проблем в области управления персоналом. Иногда в бизнесе не происходит важных изменений, но такие проблемы, как высокий уровень текучести кадров, неотработанная процедура привлечения сотрудников с необходимыми навыками или очень низкая продуктивность труда, подвергают риску успех в бизнесе, снижают производительность и эффективность труда персонала и, соответственно, негативно отражаются на конкурентоспособности предприятия.
– Необходимость занять лидирующую позицию на рынке. Когда стратегия предприятия направлена на то, чтобы занять лидирующую позицию на рынке или привлечь лучших сотрудников, система развития персонала играет ведущую роль.
С точки зрения влияния на систему развития персонала, особенно важными представляются три составляющих стратегии предприятия, способствующее повышению его конкурентоспособности: качество продукции (услуг, работ); инновационная политика; технико-технологическая стратегия в части, связанной с факторами изменения профильной технологии производства (табл 2)
Таблица 2
Взаимосвязь бизнес – стратегии
и системы развития персонала на предприятии
| Стратегия предприятия | Требования и особенности системы развития персонала | |
| Стратегия обеспечения максимального качества выпускаемой предприятием продукции, услуг | Работники, находящиеся на ключевых постах, и коллектив в целом должны обладать максимально профессиональным уровнем и компетентностью, позволяющей реализовать уровень качества независимо от затрат на производственные и технологические сбои. Система развития персонала должна быть ориентирована на повышение профессиональных навыков и квалификации работников, включающих ознакомление и освоение современных систем обеспечения качества выпускаемой продукции, услуг | |
| Стратегия инновационного роста и развития предприятия | Предполагает внедрение наиболее прогрессивных технологий, требует от работников максимальной гибкости, широкой профессиональной эрудиции, готовности к восприятию новых технологий и видов техники. Система развития персонала должна включать профессиональное обучение и переподготовку персонала в части освоения передовых технологий и методик работы, и приобретения навыков работы с новейшим оборудованием и техникой. | |
| Технико-технологическая стратегия развития предприятия | Опирается на внутренний научно-технический потенциал предприятия. Данная стратегия требует от работников инициативы, творчества, активного участия в проводимых научно-исследовательских работах. Система развития персонала направлена на стимулирование творческой активности персонала, поощрение стремления к участию в модернизации производственных процессов предприятия. |
Важность данных элементов комплексной стратегии организации объясняется тем, что успешная их реализация самым прямым образом связана с квалификационным уровнем персонала предприятия.
Таким образом, можно говорить о том, что содержание инновационной, технико-технологической и стратегии качества продукции во многом определяют совокупность перспективных требований к персоналу предприятия. Очевидно, что система развития персонала определяется особенностями комплексной стратегии предприятия [5, с. 155]:
-стратегические цели развития и обеспечения конкурентоспособности предприятия, являются предпосылкой для планирования развития персонала на стратегическую перспективу;
- формирование общей стратегии развития предприятия, позволяет провести оценку, анализ и выбор необходимой системы воздействий на персонал для ее успешной реализации на практике;
- стратегия предприятия определяет производственные цели и задачи, стоящие перед сотрудниками, исходя из которых осуществляется оценка персонала для выяснения квалификации, производственных навыков, способностей и возможностей сотрудников предприятия;
-стратегия развития предприятия устанавливает динамику требований к персоналу в части его развития. Под требованиями к персоналу в данном случае понимаются, прежде всего, деловые качества, а также те особенности в работе, которые диктует конкретная должность (образование и его профиль, возраст, стаж работы). В свою очередь, разработка совокупности требований к персоналу является обязательным и необходимым условием формирования системы развития персонала предприятия. Исходя из вышесказанного, справедливо утверждение о том, что стратегия развития и повышения конкурентоспособности предприятия определяет основные направления развития персонала, рассчитанные на долгосрочную перспективу и учитывающие стратегические цели и ориентиры деятельности предприятия. Следовательно, стратегия развития и повышения конкурентоспособности предприятия и система развития его персонала являются взаимозависимыми и взаимопроникающими. Соответственно изменение стратегических ориентиров развития предприятия влечет за собой изменение системы развития его персонала и наоборот – качественные и количественные сдвиги в структуре персонала влекут за собой необходимость корректировки и внесение изменений в стратегические планы развития предприятия в целом.
На настоящем этапе развития экономики России ключевым фактором успеха любого предприятия является квалифицированный персонал, который следует рассматривать как один из важнейших стратегических ресурсов развития. Развитие персонала на всех уровнях и во всех сферах деятельности от рабочих участков до высших звеньев управления определяет стратегическую эффективность использования всех ресурсов предприятия.
Глава 2 Анализ системы развитие персонала ООО «Кизилдорстрой»
2.1 Общая характеристика предприятия
Общество с ограниченной ответственностью «Кизилдорстрой», именуемое в дальнейшем Общество, является юридическим лицом – хозяйственным Обществом.
В результате реорганизации в форме присоединения к ООО «Кизилдорстрой» общества с ограниченной ответственностью «Кизильское ДРСУ» зарегистрированное 30.12.1998 года Администрацией Кизильского района Челябинской области.
Место нахождения Общества: 45760 Челябинская область, с. Кизильское, ул. Магистральная, дом 11. Общество создано и действует в целях извлечения прибыли, осуществляет следующие виды деятельности:
- Производство общественных работ по строительству мостов, дорг;
- выполнение работ по содержанию, ремонту, реконструкции автомобильных дорог;
- эксплуатация автомобильных дорог общего пользования;
- производство дорожно- строительных материалов;
- сбор, очистка и распределения воды;
- уборка территории и другая аналогичная деятельность;
- добыча камня для строительства;
- перевозка грузов по заказу других предприятий и населения;
- производство земельных работ;
- торговля похоронными принадлежностями;
- арендные, субарендные и лизинговые операции;
- услуги по продаже, техническому обслуживанию и ремонту автомобилей и мотоциклов;
- Другие виды деятельности не запрещенные законодательством Российской Федерации.
Предприятию ООО «Кизилдорстрой» присуща линейная структура управления.
Предприятию ООО «Кизилдорстрой» присуща линейная структура управления.
Рис 1. Организационная структура ООО «Кизилдорстрой»
Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т.д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.
Преимущества линейной структуры:
-четкая система взаимных связей функций и подразделений;
-четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
-ясно выраженная ответственность;
-быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих
Недостатки линейной структуры: отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими; тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
-малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
-критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;
-тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности; большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение; перегрузка управленцев верхнего уровня; повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.
Руководитель отвечает за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации. Руководители накладывают отпечаток своей личности на весь облик компании. Поэтому успешно действующие руководители в организации ценятся очень высоко, и их труд оплачивается очень хорошо.
Заместитель руководителя занимается анализом данных о производительности труда и взаимодействия с инженерами по разработке новой продукции, проводит основную часть своего времени, подготавливая бумаги, за чтением, в разговорах и беседах, а также заседании различных комитетов.
Главный бухгалтер координирует работу сотрудников бухгалтерии на предприятии, осуществляет связь с другими отделами предприятия, вносить изменения по ведению бухгалтерского учета на предприятии в компьютерную базу, давать исчерпывающие консультации потребителям по вопросам ведения бухгалтерского и налогового учета на предприятии, ведения делопроизводства при необходимости, управлять персоналом бухгалтерии.
Инженер имеет дело не с техническими системами (устройствами и технологическими процессами), а с их описаниями. Он преобразует эти описания от неясных требований заказчика к чётким и однозначным, например, чертежам. При этом он использует наработанные в инженерном деле процедуры инженерной деятельности в соответствии с принятым регламентом.
2.2Анализ организации оценки и развития персонала ООО «Кизилдорстрой»
На данном предприятии общая численность работников составляет 176 человек, об этом свидетельствует свидетельство о численности (прил. 1).
Высшее образование имеют только 15 человек (прил.2).
Оценка труда штатного персонала осуществляется раз в три года путем изучения потенциала работников и их индивидуального вклада в конечный результат на основе: экономических результатов организации и ее подразделений; результатов выполнения квартальных и месячных планов; оценки профессиональных знаний и умений; анализа равномерности загрузки сотрудников.
На предприятии отсутствует подсистема управления подготовкой кадров и повышением квалификации персонала. Данные функции на предприятии формализованы: принятие решения о необходимости повышения квалификации принимается зачастую работником самостоятельно либо ставится как обязательное условие при продвижении по службе. Систематизированной же работы – направления на курсы спецподготовки, семинары и так далее – не проводится.
Оценим обеспечение кадровой службы. Кадровая служба предприятия состоит из пяти человек: начальник отдела, заместитель начальника отдела, старший инспектор по кадрам, инспектор по кадрам, специалист по кадрам и мобилизационным работам. Начальник отдела, его заместитель и специалист по кадрам и мобилизационной работе имеют высшее экономическое образование, старший инспектор и инспектор по кадрам – среднее специальное образование.
Работники отдела кадров выполняют следующие функции:
-оформление установленной документации по учету кадров, связанной с приемом, переводом, трудовой деятельностью и увольнением работников;
-отработка договоров со сторонними организациями, такими как пенсионный фонд, служба занятости, страховой медицинский фонд и др.;
-оформление соответствующих документов при выходе работников на пенсию;
-внесение соответствующей информации в базу данных о персонале предприятия;
-составление установленной отчетности.
Своевременное исполнение, правильность содержания и координацию работы обеспечивает начальник отдела кадров, который подчиняется непосредственно генеральному директору предприятия. Техническое обеспечение кадровой службы соответствует современным требованиям: рабочие места оснащены компьютерной техникой с соответствующим программным обеспечением, множительно-копировальной техникой.
Информационное взаимодействие кадровой работы имеет внутренние потоки информации – между подразделениями предприятия, и внешние потоки – взаимодействие со службой занятости и специализированными предприятиями по подготовке сотрудников с ограниченными возможностями. Кадровая служба получает информацию: о потребностях замещения вакантных должностей, о передвижениях внутри предприятия, и передает информацию: о возможностях замещения, кадровые приказы и так далее.
Профессиональное обучение и развитие персонала на предприятии ООО «Кизилдорстрой»