ПОДБОР ПЕРСОНАЛА
Характеристика организации:
Профиль деятельности - региональная торговая сеть.
Структура - фронт-офис в центре (70 чел.), бэк-офис/склад (30 чел.) за чертой города и 12 филиалов в соседних городах.
Общая численность персонала - около 250 человек.
Срок работы компании на рынке - 6 лет.
Общая ситуация:
Вы - новый директор по управлению персоналом. Перед вами поставили приоритетную задачу: необходимо закрыть вакансии в сети по логистам и менеджерам по сбыту, существующие на настоящий момент.
Прежде чем приступить к действиям, вы изучили документы и побеседовали с сотрудниками, руководителями сбытовых филиалов и генеральным директором.
Проведя анализ документов по управлению персоналом, вы пришли к выводу, что:
1. Практически все подсистемы формализованы, есть документы, регламентирующие процесс подбора, стажировки, мотивации, аттестации сотрудников, разработаны социальная политика, корпоративный кодекс, миссия компании. Потребуется стандартизация, обновление документов, «облегчение» процедур и языка регламентов. Деятельность самой службы управления персоналом не регламентирована.
2. Предлагаемый положением бизнес-процесс подбора крайне бюрократизирован и утяжелен (всем участникам процесса приходится оформлять большое количество бумаг; заявки от руководителей филиалов и анкеты для кандидатов слишком подробны).
3. Тексты объявлений о вакансиях (требования к кандидату и координаты) носят очень сухой, формальный характер. Такие объявления, на ваш взгляд, не привлекают внимания и не вызывают желания откликнуться.
4. Кандидаты в службе персонала проходят: собеседование, батарею личностных тестов, профессиональное тестирование, тест на умение работать с ПК и знание компьютерных программ. Затем кандидаты проходят собеседование с линейным руководителем.
5. Процедура адаптации специалистов состоит из изучения папки с огромным количеством документов и стажировки. График стажировки пишется для каждого соискателя индивидуально. Критерии окончания стажировки и допуска к работе не прописаны (на усмотрение руководителя).
Из беседы с генеральным директором вы узнали, что:
1. Работу службы персонала он считает крайне неудовлетворительной. По его мнению, единственная польза состоит в том, что отдел успешно закрывает низовые позиции, с которыми раньше у некоторых руководителей были проблемы.
2. Разработаны практически все подсистемы управления персоналом, но общей кадровой политики, стратегии генеральный директор не видит. В связи с новыми целями сети (удвоение количества филиалов) перед службой персонала поставлена ответственная задача по оперативному и качественному подбору кандидатов на вакантные позиции, но она не в состоянии их закрыть.
3. От конфликта директоров филиалов и службы персонала, их вечных претензий друг к другу уже все устали. Вакансии не закрываются по 3-4 месяца, а то и больше. От вас ждут конкретных предложений и шагов по работе и развитию управления персоналом компании.
Из бесед с директорами филиалов вы узнали, что:
1. Некоторые подразделения подбирают себе персонал в обход кадровой службы, считая, что так получится намного быстрее.
2. Служба персонала не выстраивает взаимодействия с учебными заведениями, не выезжает в ближние регионы на поиски кандидатов (раньше это практиковалось и вполне успешно), не собирает рекомендации с прежних мест, хотя директора им постоянно об этом говорят.
3. Многие кандидаты, которых присылает служба персонала, не соответствуют квалификационным требованиям.
4. Адаптация новичков носит фрагментарный характер, наставником (куратором) для всех новых работников по факту является директор филиала, который из-за большой нагрузки просто не успевает уделять новым сотрудника достаточно времени.
5. Взаимодействие сотрудников службы управления персоналом с новичками и их руководителями сводится в основном к обмену документами. Не хватает живого общения, устной обратной связи, как на этапе подбора, так и на этапе адаптации.
6. Нет договоренности между директорами и службой управления персоналом о том, в какой момент вакансия считается закрытой. Служба управления персоналом считает, что контрольным сроком закрытия вакансии является зачисление на работу, директора - окончание испытательного срока.
7. Главное яблоко раздора - низкий размер оплаты труда новым работникам на время испытательного срока. На этом настаивают директора, мотивируя свое решение тем, что на испытательном сроке КПД новичков невысок, им приходится много учиться, а ни в одном институте не платят таких высоких стипендий.
8. Почти все директора приехали когда-то из других городов, в личностном и карьерном плане добились всего сами, соответственно никаких поблажек в плане помощи с арендой квартиры на испытательный срок и увеличением «стипендии» на время стажировки новичкам они не приветствуют. Этот сложный период в жизни нового сотрудника они расценивают как проверку на соответствие «наш - не наш», «пробьется - не пробьется».
Из бесед с сотрудниками службы управления персоналом (два рекрутера, кадровик) вы узнали, что:
1. Рынок квалифицированного персонала в небольших городах, где находятся филиалы, достаточно узок.
2. Компенсация, которую компания предлагает на испытательный срок, для нового сотрудника непривлекательна. Приехав из другого города, сотрудник вынужден снимать себе квартиру - это создает определенную сложность для кандидатов, т. к. срок в три месяца, когда они получают незначительную компенсацию, достаточно велик.
3. Некоторые кандидаты с привлекательным опытом не проходят этап компьютерного тестирования. Случалось, что они были недовольны излишне долгой процедурой тестирования (более трех часов), поэтому не желали проходить отбор дальше.
4. Даже если службе персонала удается привлечь нужных работников в компанию, в филиалах им не уделяют достаточного внимания. Стажировки носят, как правило, формальный, поверхностный характер. После стажировки новички предоставлены сами себе. Получается, что во время стажировки с новичками не занимаются, в результате новый сотрудник недополучает знания. Из-за этого после стажировки получать зарплату в полном объеме не представляется возможным.
5. Несмотря на явные недоработки со своей стороны, филиалы, тем не менее, считают службу персонала виноватой в том, что уходят потенциальные сотрудники и вакансии остаются незакрытыми.
6. Рекрутеры приглашают на собеседования практически всех подряд. Отсеву кандидатов до проведения собеседования (работе с резюме, телефонным интервью, проверке рекомендаций) должного внимания не уделяется.
7. Ваши сотрудники не имеют специального образования, опыт работы каждого - меньше года.
ЗАДАНИЕ:
1. Что, на ваш взгляд, необходимо изменить в системе управления персоналом, в службе управления персоналом, чтобы обеспечить компанию необходимыми кадрами?
2. Что вы планируете делать, чтобы выстроить конструктивное взаимодействие с филиалами? Чем они вам могут помочь?
Решение
Чтобы своевременно закрывать вакансии компании, новому директору по персоналу предстоит решить две большие задачи:
1. Разработать рациональный механизм поиска, отбора и адаптации сотрудников.
2. Наладить продуктивное взаимодействие службы персонала с администрацией компании и ее филиалов для обеспечения жизнеспособности разработанного механизма.
Решать задачи лучше последовательно, в несколько этапов, которые, исходя из содержания, можно обозначить следующим образом:
1. Поисковый, аналитический.
2. Творческий, созидательный.
3. Организационный.
4. Рефлексивный.
Рассмотрим содержание каждого этапа.
Поисковый, аналитический этап
Поиск кандидатов на образующиеся вакансии требует предварительного анализа ресурсов: надо изучить рынок труда, найти основной источник привлечения рабочей силы и определиться со стратегией поиска специалистов. Даже тщательно отработанные процедуры приема порой оказываются непродуктивными, поскольку изначально не учитывают специфику рынка труда.
В процессе поиска могут возникнуть следующие проблемы. В небольших городах чаще всего нет кандидатов с нужным образованием, опытом работы и даже представлением о содержании деятельности логистов и менеджеров по сбыту. В этом случае рациональная стратегия - набор сотрудников на низовые должности, их обучение и дальнейшее продвижение. В крупных городах рынок труда может быть представлен необходимыми специалистами в достаточном количестве. Тогда главная забота службы персонала - качественный отбор уже готовых профессионалов, быстро адаптирующихся к деятельности в компании.
Наш случай - вариант сложный, т. е. смешанный. В городах, где расположены филиалы, нужных специалистов на рынке труда нет, а там, где находится фронт - офис, возможностей для поиска гораздо больше. Очевидно, важной составляющей кадровой стратегии компании должно быть создание условий и надлежащей мотивации для переезда сотрудников в города, где расположены филиалы.
Стратегия включает две задачи: разработку механизмов поиска, отбора и адаптации, а также отработку продуктивного взаимодействия всех заинтересованных служб и должностных лиц в компании.
Важно знать и о том, какие учебные заведения в регионе готовят нужных специалистов, поскольку при определенных условиях именно они могут стать основным источником поступления в компанию работников. Тогда приоритетом кадровой стратегии будет привлечение студентов нужных специальностей на практику в организацию с их последующим закреплением. Необходимо изучить и возможности обучения людей, уже работающих в компании.
Новому директору по персоналу также будет полезна информация о внутренних кадровых ресурсах. Она даст представление о наличии сотрудников, уже хорошо знающих особенности деятельности компании и желающих освоить должности логистов и менеджеров по сбыту. Для получения этих сведений можно использовать методы кадрового аудита, анкетирование, собеседование с линейными руководителями.
Результатом работы директора по персоналу на первом этапе станет определенная стратегия решения поставленной задачи и план тактических подходов к ее реализации.