Вторая ступень - прием документов от претендентов и работа с ними. Правильная организация этого этапа способствует экономии времени на последующих стадиях, а также повышению качества результата. Основными критериями отбора на этой ступени могут быть следующие:
- соответствующее образование;
- общий трудовой стаж;
- опыт работы в данной должности (этот критерий может быть снят, если рынок труда не изобилует нужными специалистами);
- рекомендации с предыдущих мест работы;
- подтвержденные документами знания и навыки, нужные в профессиональной деятельности (иностранные языки, ПК, водительские права, курсы, тренинги и т. д.);
- качественная самопрезентация (резюме, подробно заполненная анкета и т. д.).
Параллельно сотрудник службы персонала может собрать дополнительную информацию о претендентах с помощью своих наблюдений.
Анализ и проверка представленных претендентами документов позволит выбрать кандидатов на следующую ступень отбора - тестирование и собеседование. Чтобы облегчить потенциальным сотрудникам прохождение этого этапа, лучше отделить оценку личностных качеств и способностей от оценки уровня профессиональной подготовки. В первом случае можно составить батарею из самых необходимых тестов в соответствии с психограммой должности. Уровень профессиональной подготовки лучше оценит линейный руководитель на собеседовании. Для этого ему нужно проверить все базовые знания, умения, навыки, необходимые для работы, которыми владеет претендент. Поэтому собеседование должно быть хорошо структурировано, необходимо заранее составить его план, в котором обозначить все вопросы и ввести критерии оценки.
На последнем этапе отбора лицо, ответственное за принятие окончательного решения о приеме на работу, анализирует результаты тестирования и собеседования, рассматривает документы. Этим человеком может быть генеральный директор, руководитель филиала или начальник службы персонала. Сведения о претендентах, прошедших все ступени отбора, но не принятых в данный момент на работу, желательно заносить в базу данных, а самим кандидатам отправлять официальные письма с выражением намерения сотрудничать в дальнейшем. Такой шаг поможет облегчить решение задачи заполнения вакансий в будущем.
Не менее важно хорошо подготовить и провести адаптацию новых работников к должности.
Если процедура отбора организована правильно, с большой долей вероятности можно предположитьчто на вакантные места будут приниматься перспективные, хорошо обучаемые сотрудники. Поэтому качество и скорость вхождения их в должность в основном будут зависеть от усилий наставника. Следовательно, для этапа адаптации важно разработать такую систему мотивации, которая вызывала бы как у новичка, так и у его наставника желание как можно быстрее и качественнее пройти испытательный срок и приступить к работе на общих основаниях. Такая система может быть создана при соблюдении следующих условий:
- фиксированная часть оклада новичка во время испытательного срока не должна быть ниже 70% от основного оклада, а премиальная часть - не ограничена;
- время испытательного срока может быть сокращено, если новый работник подтвердил свою квалификацию раньше его официального окончания;
- имеется план прохождения испытательного срока с четко регламентированными заданиями, перечислением знаний, умений и навыков, которые сотрудник должен приобрести за данный период, и описанием нужных для этого средств;
- сформулированы критерии, по которым можно оценить результат испытательного срока, и разработан механизм оценки (экзамен, творческий отчет, практическое задание и т. д.);
- работа наставника оплачивается по окончании испытательного срока подопечного в зависимости от его результатов;
- оплата работы наставника должна быть для него существенной.
Выбирать нужных кандидатов будет легче, если процедура отбора ступенчатая. Для каждой ступени должны быть четко определены критерии, по которым происходит отбор.
Организационный этап
Отладка и запуск нового механизма поиска, отбора и адаптации кандидатов - все это требует согласованной работы многих сотрудников компании. Поэтому на организационном этапе новому директору по персоналу предстоит решить несколько тактических задач:
- преодолеть разногласия между службой персонала и администрацией компании и филиалов и создать условия для конструктивного обсуждения проекта;
- скорректировать проект в соответствии с кадровой стратегией и с учетом тех предложений, которые будут озвучены в ходе обсуждения;
- оценить нужные для реализации проекта временные, человеческие ресурсы, распределить функции и обязанности; обосновать введение дополнительных штатных единиц (при необходимости);
- подготовить инструментальную часть - бланки, отчетные формы, методики; издать руководящий документ, регламентирующий процедуры поиска, отбора и адаптации сотрудников.
Обсуждение проекта с генеральным директором и руководителями филиалов можно провести в индивидуальном порядке. Но коллективное совещание будет наверняка гораздо более эффективным. В этом случае легче создать творческую атмосферу и добиться понимания необходимости действовать сообща.
Накануне желательно ознакомить всех участников совещания с проектом, чтобы они могли осмыслить все его элементы и подготовить свои предложения. Для большей продуктивности совещание должно состоять из нескольких частей:
- постановка задачи;
- ознакомление участников с основными проблемными моментами;
- обсуждение проекта с разных точек зрения;
- сбор предложений по отдельным вопросам, не учтенным в проекте;
- подведение итогов.
Разумно подумать о тех показателях, с помощью которых можно оценить эффективность и жизнеспособность новых мероприятий, и о том, кто и как будет эти показатели контролировать.
Важные функции директора по персоналу во время совещания - управление эмоциями участников, удержание обсуждения в конструктивной плоскости, фиксация всех предложений.
После совещания директор по персоналу с помощью своих сотрудников дорабатывает, детализирует проект, проводит другие организационные мероприятия (например, может быть целесообразным проведение методической учебы для наставников), издает приказ о вводе в действие нового механизма поиска, отбора и адаптации специалистов.
Рефлексивный этап
В ходе практического внедрения любого проекта выявляются моменты, не учтенные при разработке. Что-то оказалось эффективным, а что-то, очевидно, требует доделки. Очень важно, чтобы новые процедуры не стали догмой, не формализовались со временем. Хорошо, если система мероприятий будет гибко реагировать на все изменения, как на внешнем рынке труда, так и внутри компании. Поэтому разумно подумать о тех показателях, с помощью которых можно оценить эффективность и жизнеспособность новой системы, и о том, кто и как будет их контролировать. Такими показателями могут быть:
- время заполнения вакансий;
- качество прохождения новичками испытательного срока;
- текучесть кадров;
- количество «пригодных» кандидатов в базе данных и т. д.
Время от времени от руководителей филиалов необходимо получать «обратную связь» по вопросам качества подбора.