Под обучением и развитием сотрудников понимают планирование и действия организации по обучению работников связанным с выполнением рабочих заданий образцам поведения. Некоторые авторы отмечают, что термин обучение, как правило, относится к освоению работниками низшего звена или техническими специалистами текущих должностных обязанностей, тогда как пол развитием подразумевается обучение руководителей и профессионалов навыкам, которые потребуются им как в ближайшем, так и в отдаленном будущем. Для простоты мы будем пользоваться одним термином - обучение.
Руководством компании ООО «Кизилдорстрой», служба, непосредственно курирующая кадровую структуру, создана программа, обеспечивающая целостную систему развития потенциала компании, разработаны основные направления деятельности отдела персонала, равно как и структурирована работа иных подразделений компании.
Развитие организации ООО «Кизилдорстрой» проходит достаточно интенсивно, динамично и плодотворно. Используются в работе высокотехнологичные методы передовых компаний, основанных на суммарном мировом опыте, обеспечивая своим сотрудникам гарантии, партнерам - надежность и стабильность, и пользуется широким спросом и узнаванием среди публики потребителей продукции.
В ООО «Кизилдорстрой» наиболее распространенным является обучение на рабочем месте, когда опытного работника просят «принять под крыло» новичка и на реальных примерах продемонстрировать ему, как следует выполнять рабочие задания. Данная форма обучения имеет много преимуществ, среди которых - небольшие затраты на обучение и материалы, простота передачи знаний о процессе труда.
Место обучения - это место работы.
К другим часто используемым методам обучения относятся:
обучение ориентации, когда новичка компании посвящают в ее «культуру», нормы, знакомят с целями организации;
обучение в классе, включая лекции, фильмы, моделирование ситуаций;
программированное обучение с использованием компьютера, когда работник самостоятельно изучает материал, решает учебные задачи и выполняет упражнения;
конференции и семинары, на которых их участники с помощью инструктора анализируют конкретные ситуации и обсуждают профессиональные темы.
Продвижение по служебной лестнице в ООО «Кизилдорстрой» собственных работников позволяет компании готовить и удерживать необходимых ей специалистов. Сотрудники организации знают, что у них есть перспектива профессионального роста, что стимулирует повышение квалификации.
Один из подходов к выдвижению изнутри в данной организации - объявление о замещении вакантной должности, когда все сотрудники компании получают информацию о возможностях продвижения по службе или переводах работников. Заинтересованные в той или иной должности сотрудники обращаются в отдел ЧР, специалисты которого выбирают наиболее подходящую кандидатуру.
Еще один подход, используемый в ООО «Кизилдорстрой», так называемая «схема замещения вакансий сотрудниками», предполагает предварительное определение вероятных будущих претендентов на каждую из руководящих должностей. Имеется в виду организационная схема; в которой рядом с ключевыми должностями указаны фамилии кандидатов, которые в случае необходимости могут заместить ее. Кандидатам присваиваются номера от 1 до 5 в зависимости от того, готовы ли они немедленно занять должность или должны приобрести дополнительный опыт. Такие схемы отражают вероятное продвижение сотрудников по служебной лестнице и поддерживают их мотивацию.
Аттестация по результатам деятельности - еще один метод развития эффективной рабочей силы в ООО «Кизилдорстрой», заключающийся в рассмотрении показателей выполнения рабочих заданий с целью оценки производительности труда. Оценивая достигнутые сотрудниками результаты, опытные менеджеры осуществляют обратную связь с подчиненными и поощряют лучших из них, определяют направления совершенствования процесса труда. Сотрудники в свою очередь получают возможность воспользоваться полученной в ходе аттестации информацией для повышения результатов выполнения рабочих заданий.
При проведении аттестации специалисты ООО особое внимание уделяют:
1) точной оценке результатов труда с помощью специальных оценочных шкал и;
Обучению менеджеров эффективным методам проведения аттестации, позволяющим укрепить обратную связь с работниками, мотивировать их к профессиональному росту.
Также нужно отметить, что в ООО правильная оценка результатов выполнения сотрудниками рабочих заданий предполагает осознание менеджерами многомерности труда и показателей производительности. Точную оценку работы может дать специалист в данной области. Многомерность труда повышает значимость его оценки с точки зрения определения вознаграждения, содействует развитию и профессиональному росту работника.
В ООО «Кизилдорстрой» используется один из новейших методов оценки выполнения рабочих заданий, который называется «круговой обратной связью» и предполагает многоплановую оценку труда (включая самооценку) с целью содействия осознанию работниками своих сильных и слабых сторон. В аттестационную комиссию могут входить мастера, рядовые сотрудники организации, представители заказчика, что позволяет оценивать результаты труда с разных точек зрения.
Специалисты по менеджменту выделяют несколько связанных с оценкой труда, проблем. Например, нередко в процессе аттестации возникает так называемая нимбовая ошибка, когда работник получает одинаковые оценки по всем показателям, даже если в действительности его работа по некоторым аспектам не так хороша (или плоха), как по другим. В тех же случаях, когда все сотрудники получают от проверяющего одну и ту же оценку, даже если показатели труда существенно различаются, принято говорить об ошибке гомогенности.
Минимизировать возможные ошибки позволяет использование специальных, связанных с поведением шкал оценок. Каждая из них относится к конкретным поведенческим установкам, описывающим различные виды трудовой деятельности. Соотнесение оценок работы сотрудника со спецификой возникающих ситуаций позволяет проверяющим более точно оценить его результаты.
В ООО формальная обратная связь менеджмента и сотрудников осуществляется в форме ежегодных аттестационных собеседований. Но весьма часто такого рода встречи начальника и подчиненных никак не способствуют повышению результатов выполнения рабочих заданий. Менеджеры далеко не всегда имеют представление об истинных причинах связанных с работой рядовых сотрудников проблем. Нередко предложения менеджеров (возможно, в высшей степени полезные) преподносятся как единственно верные, что вынуждает работников занимать оборонительную позицию и отвергать их. В исследованиях, посвященных оценочным собеседованиям, содержатся некоторые рекомендации по повышению их эффективности.
1 Проверяющий должен досконально знать обязанности аттестуемого работника и оценочные критерии.
2. Оценивая работу подчиненного, начальнику следует пригласить его к сотрудничеству, а не «докучать моралью строгой» (это прежде всего относится к аттестации опытных, знающих работников).
3 Оценка проверяющего должна учитывать индивидуальные характеристики подчиненного, специфику его деятельности и уровень ожиданий Например, работники-новички нуждаются в обратной связи в значительно большей мере, чем старожилы.
4. Проверяющим необходимо постоянно совершенствовать (например, с помощью ролевых игр) навыки аттестационных собеседований в различных ситуациях.
Итак, можно сделать вывод, что система обучения и развития персонала в ООО «Кизилдорстрой» является определяющей для принятия многих ключевых управленческих решений в кадровом менеджменте - в частности, решений, касающихся перераспределения компетенций и полномочий, создания кадрового резерва, перемещения работников на новые должностные позиции, формирования проектных групп, оценки эффективности использования кадровых ресурсов.
Существует огромное разнообразие систем, методов и форм обучения. Выбор того или иного метода в каждом конкретном случае определяется множеством факторов, в том числе целями и задачами обучения, уровнем квалификации и профессиональной подготовки обучаемых, их мотивационными установками.
Обучение и развитие персонала организации - одна из важнейших функций кадровой политики ООО «Кизилдорстрой», позволяющая не только повысить квалификацию сотрудников и их личностный потенциал, но и при правильной ее реализации выступить в качестве одного из мощных методов поддержания работоспособности персонала.
2.4 Рекомендации по повышению эффективности системы развития персонала ООО «Кизилдорстрой»
Основной целью оценки эффективности обучения является подтверждение целей обучения. Исходными данными для оценки результатов обучения являются заявки, которые поступают от подразделений. А выходная информация по оценке качества должна давать представление об эффективности обучения.
На данный момент в компании нет механизма определения, насколько затраты на персонал в области обучения оправданы. Подразделение может выявить необходимость обучения сотрудника, дирекция может выделить на это обучение ресурсы, управление по работе с персоналом в свою очередь займется его организацией. Но обратная связь с работником по окончании курса обучения отсутствует, и пока не представляется возможным получить объективную информацию о том, насколько результативно было участие в том или ином семинаре и будут ли использоваться полученные знания и навыки на практике.
В настоящее время оценка эффективности системы развития персонала сводится к достаточно формальному анализу показателей. При оценке качества внутрикорпоративного обучения сотрудники бюро развития прибегают к оценке опросных листов, которые заполняются работниками по окончании лекции. Все анкеты подвергаются обработке и на их основе делаются выводы, о том, насколько затронутая тематика была актуальна, интересна в представлении, а также какие предложения по улучшению процесса выдвигаются работниками. Такой анализ, безусловно, помогает собрать количественную информацию, сравнить показатели по годам. Но в целом работники подходят к процессу заполнения анкет весьма формально, открытые вопросы остаются без внимания, что не позволяет определить недостатки обучения. Следует отметить формальное отношение к заполнению анкет. Часто многие графы остаются незаполненными, что снижает возможность отражения объективной картины. Кроме того, из 230 опрошенных в 2008 году 80% при заполнении опросного листа не указали свои предложения по улучшению процесса обучения. При этом, судя по высказываниям за пределами лекционного зала, многие считают данного рода лекции пустой тратой времени.
Так, например, в отчете по анкетам руководителей за 2008 год были отражены результаты опросных листов на 58 работников вместо 151 обученного, при этом руководители не считали необходимым указывать на те проблемы, которые возникали до обучения и чего они ждут от него в будущем. Иными словами, на данный момент оценка эффективности обучения не проводится. Поэтому предлагается рассмотреть схему, разработанную Киркпатриком [26]:
· Уровень 1 - Реакция (Reaction)
· Уровень 2 - Научение (Learning)
· Уровень 3 - Поведение (Behavior)
· Уровень 4 - Результаты (Results)
Реакция участников
Данный этап подразумевает сбор информация об общем уровне процесса обучения с точки зрения участников. Это наиболее простая форма оценки. Такой вид оценки рассматривается как важный и относительно малотрудоемкий, к тому же то, как восприняли учебную программу ее участники, - очень важное обстоятельство, во многом определяющее будущее этой программы - будет ли она продолжаться, какие следует внести изменения и пр. Это весьма важно, поскольку замечено, что люди в большей степени склонны применять на практике полученные знания, если им понравились сами занятия.
Но этому этапу свойственна неадекватность получаемой информации: - слишком часто вопросы сформулированы недостаточно ясно, не отражают суть и цели обучения,
- часто шкалы оценки не обладают свойствами валидности и устойчивости,
- участники обучения склонны оценивать курс не из его полезности, а из того, насколько понравился им преподаватель.
Тем не менее оценка по первому уровню важна, т.к. позволяет измерить такую переменную как «впечатление от занятий», от уровня которой зависит и мотивация к дальнейшему обучению, и применение полученных навыков. Анкета, используемая в настоящее время при опросе работников, не подразумевает возможности оценить по балльной системе реакцию респондентов. Необходимо отметить, что на основе анализа анкет за первый квартал текущего года 45 человек из 200 не посчитали возможным для себя ответить на ряд вопросов (24%), а это не могло не отразиться на достоверности окончательных результатов.
Предлагаемая форма анкеты подразумевает возможность выбора показателя характеристики, наиболее приближенного к их мнению (подразумеваются ответы, имеющие вес от 1 до 6 баллов), что позволит работнику дать более точную оценку и упростит задачу при анализе анкет (Приложение 3). Приведенный пример опросного листа предполагает жестко фиксированный порядок, содержание и форму вопросов, что позволит кроме всего прочего более строго интерпретировать ответ.
К тому же предполагается заполнение анкеты в электронном виде и отправке ее по внутренней почте, что сэкономит время как респондента, так и работника бюро развития. В настоящее время в управление по работе с персоналом в квартал поступает порядка 120 анкет (заполняют их всего 70% слушателей), что требует кропотливой работы по занесению результатов в электронный вид для дальнейшего анализа. У респондентов на занесение ответов уходит около 10 мин. Обработка ответов «вручную» и подсчет результатов занимает 3 часа. Если же информация будет поступать в электронном виде, то это позволит работнику при ответе на вопросы сократить затраты времени до 5 мин., также позволит сократить документооборот, а сотруднику бюро развития, используя средства электронной почты и Microsoft Excel, минимизировать затраты времени по внесению результатов Информация не будет дублироваться, что упростит процесс анализа данных.
Таким образом, новый вариант использования улучшенной формы анкеты, согласно экспертным оценкам, позволит:
- облегчить процесс заполнения анкеты 24% респондентов за счет снижения степени трудности формирования ответа;
- увеличить достоверность предоставляемой информации за счет увеличения диапазона возможных вариантов;
- снизить затраты времени респондентов в 2 раза и работника, составляющего отчеты, - на 3 часа;
- увеличить возможность сравнения различных видов обучения по более широкому кругу критериев.
В целом экономия за счет внедрения новой формы анкеты и способа ее заполнения в результате сокращения временных затрат составит, согласно экспертным оценкам, 5000 руб. в год.
Полученные знания
Для сбора информации о том, какие знания участники получили в процессе обучения, требуется дополнительная подготовка, но этот блок дает представление о том, насколько возрос объем знаний. Наилучший способ такой оценки - проведение «входного-выходного» тестирования. Если количество правильных ответов после прохождения обучения значительно выше, чем до него, то считается, что обучение было успешным.
Надо понимать при этом, что заполнение анкет связано с большими затратами времени, а также иногда случается, что людям не совеем понятна цель тестирования. А это повышает нервозность, мешает правильно понять вопросы. Здесь уже вся ответственность за правильное восприятие подобного теста лежит на преподавателе.
Для оценки результатов также может быть использована контрольная группа, которая подбирается из людей профессионального сходного уровня, не прошедших обучение. Этот вариант является не очень объективным, в силу того что каждый работник обладает отличительными особенностями, которые не подразумевают возможности сравнения его с другими. Но если судить в целом по рабочей группе, то данная оценка поможет сравнить показатели одной группы с другой.
На данном этапе к каждой теме обучения необходимо иметь свой подход. Можно разработать опросный лист, исходя из учебной программы.
Тест должен составляться преподавателем при участии сотрудника бюро развития..
Практика показывает, что для возможности обработки и вынесения объективных суждений по оценке эффективности обучения лучше всего формулировать вопросы в виде некоторых суждений, с которыми респондент выражает свое согласие или несогласие. Вопросы должны охватывать все темы, которым было посвящено обучение. Полученные ответы переводятся в бинарную числовую шкалу, где правильным ответам присваивается единица, а неправильным - ноль.
Таким образом, по динамике показателей можно определить степень усвоения материала, а от этого, в свою очередь, зависит возможность его применения в трудовой деятельности. В результате и сам работник, и преподаватель смогут получить информацию о том, насколько эффективным было обучение в плане усвоения новых знаний Где,
У - величина, характеризующая степень усвоения новых знаний;
К п.о. - количество правильных ответов после обучения;
К д.о. - количество правильных ответов до обучения.
Более того, знание работника о том, что его ожидает проверка знаний по окончании лекции, будет являться дополнительным стимулом для того, чтобы более ответственно подойти к процессу.
Если при организации обучения было принято решение о выдаче сертификатов, то они должны выдаваться только тем участникам, которые при выходном тестировании дают более 60% правильных ответов.
Данный вариант оценки степени усвоения новой информации не может гарантировать того, что работники, даже в случае положительной динамики в ответах на вопросы теста, будут в большей степени использовать информацию. Но вместе с тем нельзя не обратить внимания на тот факт, что анализ тестов позволит преподавателю оценить в том числе и качество его деятельности, определить на чем стоит сделать больший акцент, какой материал не усваивается в должной степени, какие методы обучения следует использовать для улучшения процесса обучения и на чем стоит делать акценты. Работник же при ответе на вопросы невольно вынужден будет обратить внимание на ключевые точки, а это, с точки зрения психологии, увеличивает вероятность запоминания новых данных.
Применение
Необходимо стремиться не только к тому, чтобы оценить, чему научились люди, как изменились их знания, но и к тому, чтобы выяснить, оказывает ли это положительное влияние на положение организации в целом, т.е. важно провести анализ: применяют ли работники полученные навыки и знания. Причем проводится такого рода анализ через несколько недель или месяцев после окончания обучения.
Существует ряд заблуждений: предполагается, что процесс усвоения знаний прошел успешно, если обучаемый правильно ответил на вопросы анкеты выходных знаний. Однако будут ли знания применяться на рабочем месте, зависит, в первую очередь, от ответственности человека, а во вторую - от ответственности руководителя. Как ни парадоксально это может звучать, но часто руководители выступают против применения новых знаний или навыков или просто не дают возможности их применить. Периодически отмечается отсутствие практического опыта внедрения предложенной системы у руководства и слабая связь обучения с реальной практикой.
Логично предположить, что после обучения могут открыться новые перспективы карьерного роста, продвижения по служебной лестнице или расшириться сфера их рабочей ответственности. Это повышает не только отдачу, которую организация может получить от своего персонала в результате обучения, но и мотивацию работников к обучению.
На основании анализа существующих подходов к оценке эффективности работы организации в целом предлагается оценивать влияние полученных знаний следующим образом: в первую очередь по выбранной программе необходимо определить сферы возможного позитивного влияния применений полученных навыков на бизнес-результаты. Это может быть сокращение издержек, повышение производительности, получение дополнительной прибыли и пр.
Часто представляется большой проблемой оценить именно экономический эффект, т.к. обучение может пройти, а вот для того, чтобы заметить качественный скачок в изменении поведения сотрудников, должно пройти время. Поэтому здесь речь идет скорее о развитии персонала, которое предполагает целенаправленный комплекс информационных, образовательных элементов, содействующих повышению квалификации работников данной организации в соответствии с задачами ее развития, потенциалом и склонностями сотрудников.
Предлагается выявить по каждому виду обучения ряд показателей, на которых в той или иной степени может отразиться результат обучения. При сравнении по периодам данной информации будет несложно определить экономический эффект от проведенного мероприятия.
Рассмотрим основные направления, в которых проводится развитие сотрудников компании, среди них:
- обучение СМК,
- обучение по охране труда,
- лекции по адаптации новых сотрудников предприятия.
Несмотря на то, что система менеджмента качества, начала функционировать на предприятии более 2 лет назад, определить экономический эффект весьма не просто. По опросам ответственных за СМК, безусловно, прослеживаются качественные изменения в поведении сотрудников: повышается организованность труда и дисциплина на рабочих местах. А это, в свою очередь, пусть и опосредованно, влияет на количество бракованной продукции, снижение уровня рекламаций, улучшение связи с потребителями продукции предприятия.
На данный момент такого рода сведения в неструктурированном виде скапливаются в подразделениях, но на этом процесс и заканчивается - информация дальнейшего выхода не имеет, не оценивается динамика показателей в денежном эквиваленте, и преподавателю по СМК достаточно сложно получить объективную оценку своего обучения.
Предлагается внедрить требование систематического получения от подразделений, участвующих в обучении, информацию по количеству рекламаций, объему бракованной продукции и т.п. (в зависимости от специфики деятельности), а также предусмотреть возможность перевода изменений данных показателей в стоимостную форму. Это поможет не только определить влияние обучения работников, как одного из факторов, но такой анализ будет полезен для подразделения и предприятия в целом.
Если составление графиков такого рода и их дальнейший анализ внедрить на всем предприятии, добившись построения системы аккумуляции информации, можно будет со временем выявить определенную зависимость, которая будет давать информацию не только об изменении показателей деятельности компании, но и прослеживать влияние отдельных факторов, в том числе и обучения. Но надо понимать, что процесс этот длительный и потребует совместной работы подразделений предприятия.
В части лекций по адаптации новых работников предприятия, прежде всего среди молодых кадров, работа ведется по нескольким направлениям. За счет сил управления по работе с персоналом проводится опрос данной категории сотрудников, в котором они могут отразить интересующие их моменты в деятельности предприятия. На данной ступени адаптации, исходя из пожеланий респондентов, проводятся лекции, разъясняющие то, какие возможности есть у молодого специалиста в плане карьерного роста, каков порядок удовлетворения потребности в обучении, каким образом осуществляется правовое регулирование их деятельности. Данные мероприятия направлены на повышение понимания процессов, протекающих в компании, на более детальное знакомство с фирмой, что в определенной степени делает предприятие ближе новому сотруднику и повышает его лояльность.
Затраты на проведение такого типа лекций невелики: проводятся такие семинары начальником управления по работе с персоналом, в аренде помещения и приобретении техники необходимости нет. С другой стороны, анализ текучести среди новых работников дает возможность определить, дает ли эффект такая адаптация.
Естественно, не только обучение и развитие персонала определяет повышение эффективности, оно, скорее, опосредованно влияет на различные показатели, но в любом случае необходимо знать, имеется ли результат от обучения и не напрасно ли тратятся время и силы на проведение внутрикорпоративных лекций и семинаров.
Заключение
Предлагаемая работа посвящена теоретическим и практическим вопросам организации системы развития персонала.
В настоящей работе было дано теоретическое обоснование вопросам развития персонала, методологическим основам организации системы развития персонала на предприятии.
Анализ системы развития персонала проводился на базе предприятия ООО «Кизилдорстрой»
Основными направлениями работы ООО в области кадров являются: приведение штата работников предприятия к объемам выполняемых работ, уменьшение текучести кадрового состава, подготовка и повышение квалификации руководителей, специалистов, рабочих, укрепление трудовой и технологической дисциплины, снижение заболеваемости работников.
Анализ факторов внутренней среды показал, что предприятие обеспечено полностью квалифицированными кадрами, как рабочих специальностей, так и управленческого персонала. Поэтому, за исследуемый период наблюдается тенденция сокращения оборота по приему персонала.
Анализ планирования карьеры показал, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения происходит его планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение по системе рабочих мест или должностей. Через некоторое время сотрудник сам становится наставником, передавая накопленный опыт молодым коллегам непосредственно на рабочем месте и проводя обучение во время лекционно-семинарских занятий.
Таким образом, оценка системы развития персонала Депо показал, что кадровая политика, содействуя достижению наибольшей эффективности организации пытается, решить в следующие задачи: эффективно использовать мастерство и возможности каждого работника; обеспечивать организацию высококвалифицированными и заинтересованными работниками; развивать и поддерживать на высоком уровне качество жизни, которое делает работу в этой организации желанной; создать условия для наиболее полного удовлетворения ее персонала своей работой, в которой он может достичь максимального самовыражения; стимулировать и поддерживать стремление каждого работника к сохранению хорошего морального климата в коллективе; поддерживать среди работников стремление к достижению общей выгоды своего коллектива.
Проведенные исследования показали, насколько необходимо иметь на предприятии квалифицированный персонал, насколько важно уметь грамотно управлять, развивать, вкладывать в него средства. Так как доходы, а значит и успешная работа предприятия, в первую очередь, зависят от того, как проводится кадровая политика.
Список литературы
1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Части первая, вторая и третья. - М.: Изд-во ОМЕГА - Л, 2006. - 442 с.
2. Трудовой кодекс Российской Федерации. - М.: Изд-во ОМЕГА -Л, 2007. - 272 с.
3.О порядке заключения трудовых договоров и аттестации руководителей федеральных государственных унитарных предприятий Постановление Правительства РФ от 16 марта 2000 № 234 // Консультант Плюс. - 2009.
4. Комментарий к изменениям в Трудовом кодексе Российской Федерации. Для работодателей и работников / В. Р. Захарьин. - М.: КНОРУС, 2008.- 152 с.
5. Айказян А., Нисевич Е. В поисках совершенства управления // Вопросы экономики. - 2006. - №2. - С. 154-159.
6. Александров А. Стоит ли кадровая овчина выделки // Служба кадров. - 2007. -№11.-С. 12-15.
7. Андреев СВ. Несостоятельность (банкротство) предприятий. Проблемы и пути реформирования экономического кадрового потенциала: Учебное пособие / СВ. Андреев. - М.: РУЦ, 2004. - 152 с.
8. Басовский Л.Е. Управление качеством / Л.Е. Басовский, В.Б. Протасьев. - М: ИНФРА-М, 2001, 212 с.
9. Бизюкова И.В. Кадры управления: Подбор и оценка. Учебное пособие / И.В. Бизюкова. - М.:Экономика, 2002. - 150 с.
10. Бурков В.Н. Модели и методы управления организационными системами / В.Н. Бурков, В.А. Ириков. - М.: Наука, 2004. - 135 с.
11. Веснин В.Р. Стратегическое управление / В.Р. Веснин. - М.: ТК Велби, Изд. Проспект, 2004. - 328 с.
12. Галенко В.П. Как эффективно управлять организацией / ДМТ. Галенко. - М.: ИНФРА - М, 2008. - 254 с.
13. Дадаева О. Не пора ли остановить «утечку мозгов» // Человек и труд.-2008. -№5.-С. 91.
14.Емельянов О. Как управлять персоналом в условиях рынка // Человек и труд. - 2003. - № 1. - С. 34-36.
15.Ефимова М.Р. Статистические методы в управлении производством / М.Р. Ефимова. - М.: Финансы и статистика. - 2002. - 177 с.
16.Журавлев П.В. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера / П.В. Журавлев, С.А. Карташов, Н.К. Маусов, Ю.Г. Одегов. -М.: Экзамен, 2001. - 576 с.
17. Иванцевич Дж. М. Человеческие ресурсы управления / Дж. М. Иванцевич, А.А. Лобанов. - М.: Дело, 2003. - 26 с.