Последняя проблема, требующая достижения консенсуса, связана с определением и реализацией действий, необходимых для смены курса организации. Если информация свидетельствует о том, что группа отклоняется от заданной цели — продажи падают, удельный вес компании в обороте рынка уменьшается, прибыль снижается, новая продукция выходит с опозданием, основные потребители жалуются на скверное качество продукта и т. д. — каким образом может быть выявлена и устранена причина этого явления?
Например, если продукт потерпел неудачу на рынке, как следует поступить руководству компании: уволить менеджера этого продукта, пересмотреть маркетинговую стратегию, повысить качество научно-исследовательских работ, образовать многопрофильную диагностическую группу или скрыть сам факт неудачи и незаметно произвести новые назначения?
Например, многие организации, собирающиеся прекратить какой-либо бизнес, могут обнаружить, к собственному удивлению, что их работникам присущ высокий уровень мотивации и преданности своему делу. Нередко можно услышать и истории противоположного содержания, часто повествующие о военном времени, когда солдаты, утратившие решимость сражаться с врагом, всячески пытались выйти из боя и даже стреляли в спину своим командирам. Кризисные ситуации позволяют вскрыть истинную суть трудовой субкультуры, для которой может быть характерно нежелание сотрудничать с руководством или, к примеру, всеобщая поддержка целей производства.
В компании первого поколения кризис обнажает некоторые глубинные представления основателя, когда же эти представления оказываются провозглашенными, они могут стать одной из основ групповой культуры. В одной компании ее учредитель реагирует на неблагоприятные экономические условия массовыми увольнениями, жертвуя при этом и своими ближайшими коллегами. Учредитель другой компании в аналогичной ситуации может перейти на режим работы с неполным рабочим днем и с соответствующим сокращением заработной платы сотрудников. Избранные им меры свидетельствуют о том, что он дорожит своими работниками и стремится всеми силами сохранить сложившийся коллектив. «Невротические» организации, культуры которых страдают хронической дисфункцией, зачастую стали такими вследствие серии решений, принятых в кризисных ситуациях, которые привели к систематическому пристрастию отвечать на проблемы только определенным образом. Реакция на кризисную ситуацию, таким образом, обеспечивает возможность для развития организационной культуры и позволяет вскрыть те или иные аспекты уже сложившейся культуры группы. С этой точки зрения указанная область организационной адаптации должна стать одним из основных объектов анализа, осознания и, если это возможно, управления.
Стратегия исправлений или корректировки, используемая организацией при получении определенной информации о состоянии ее дел, выступает одним из важнейших центров, вокруг которого формируются культурные представления. Эти представления, вероятно, позволяют раскрыть и другие представления, касающиеся миссии и сущности организации, и, скорее всего, тесно связаны с представлениями организации о сущности ее внутреннего функционирования.
Определенные культурные представления пронизывают все аспекты отношений группы с внешней средой. Основная миссия, цели, средства, используемые для их достижения, критерии оценки результатов деятельности и стратегия коррекции этой деятельности должны подкрепляться консенсусом, без которого работа группы не может быть признана эффективной. Наличие конфликта между подгруппами, имеющими собственные субкультуры, негативно сказывается на групповой деятельности. С другой стороны, при изменении внешних условий такой конфликт может стать потенциальным источником адаптации и приобретения нового опыта. Уровень консенсуса функционален, полезен на ранних этапах становления группы, на поздних же стадиях ее развития он может стать явно дисфункциональным.
То, как происходит это выживание группы во внешней среде, оказывает серьезное влияние на ее внутреннюю интеграцию. В известном смысле все организации являются социотехническими системами со взаимозависимыми способами адаптации к внешней среде и внутренней интеграции. Хотя логика изложения принуждает нас рассматривать внутренние и внешние процессы последовательно, они, вне всяких сомнений, идут одновременно.
Наиболее важный вывод, который может быть сделан при таком анализе культуры, состоит в том, что она представляет собой многомерный многоэлементный феномен, который лишь условно может быть описан несколькими основными параметрами. Культура является сложившимся в процессе обучения или приобретения опыта отражением стремления группы к самосохранению и развитию. Таким образом, она обеспечивает стабильность, осмысленность и предсказуемость в настоящем, будучи следствием принятых в прошлом функционально эффективных решений.
Сказанное затрагивает и руководство. Во-первых, проблемы выживания группы во внешней среде, описанные в этой главе, обычно не могут не волновать руководителя, поскольку именно он создает группу и стремится к успеху ее деятельности. Если же группа существует дольше, чем руководитель находится у власти, то такой руководитель обычно является ее же выдвиженцем, призванным решать проблемы внешнего управления, жизнедеятельности и развития. Во-вторых, эффективное управление названными функциями обычно является основой для оценки деятельности руководителя. Если он не может создать жизнеспособной группы, значит он несостоятелен как руководитель. Внутренние разногласия в этом смысле считаются простительными, нарушение же внешних функций организации обычно приводит к увольнению или к переизбранию руководителя. От него ждут прежде всего решения общих проблем существования группы.