Метод анализа иерархий (МАИ) — математический инструмент системного подхода к сложным проблемам принятия решений. МАИ не предписывает лицу, принимающему решение (ЛПР), какого-либо «правильного» решения, а позволяет ему в интерактивном режиме найти такой вариант (альтернативу), который наилучшим образом согласуется с его пониманием сути проблемы и требованиями к ее решению. МАИ широко используется на практике и активно развивается учеными всего мира. В его основе наряду с математикой заложены и психологические аспекты. МАИ позволяет понятным и рациональным образом структурировать сложную проблему принятия решений в виде иерархии, сравнить и выполнить количественную оценку альтернативных вариантов решения. Метод анализа иерархий используется во всем мире для принятия решений в разнообразных ситуациях: от управления на межгосударственном уровне до решения отраслевых и частных проблем в бизнесе, промышленности, здравоохранении и образовании.
В МАИ элементы задачи сравниваются попарно по отношению к их воздействию ("весу" или "интенсивности") на общую для них характеристику.
Проведем парные сравнения, приводящие к стандартной матричной форме. Сравнивая набор составляющих проблемы друг с другом, получаем квадратную матрицу, которая наряду с равным числом строк и столбцов, также имеет такие полезные характеристики как собственные векторы и собственные значения. Эти характеристики позволяют количественно сравнить важность факторов или результатов в проблемной ситуации. Важно понять, что попарные сравнения элементов производится с использованием субъективных суждений, численно оцениваемых по шкале (будет описана ниже), а затем решается проблема нахождения весов (или интенсивности) элементов.
Для проведения субъективных попарных сравнений использована шкала, описание которой приведено в Приложении 4 [13, с.31-33]. По соглашению сравнивается относительная важность левых элементов матрицы с элементами наверху. Поэтому, если элементы слева важнее, чем элементы наверху, то в клетку заносится положительное целое (от 1 до 9); в противном случае – обратное число. Относительная важность любого элемента, сравниваемого с самим собой, равна 1.
Наконец, обратными величинами заполняются симметричные клетки, т.е. если элемент А воспринимается как "слегка более важный" (3 по шкале) относительно элемента Б, то считаем, что элемент Б "слегка менее важен" (1/3 по шкале) относительно элемента А.
Особенности шкалы 1-9. Выбор шкалы зависит от следующих требований [13, с.49-51]:
1. Шкала должна давать возможность улавливать разницу в чувствах людей, когда они проводят сравнения, различать как можно больше оттенков чувств, которые имеют люди.
2. Обозначим значения шкалы через х1, х2,…, хп и допустим, что хi+1 – хi = 1, i=1, …,р-1.
Субъект должен быть уверенным во всех градациях своих суждений одновременно. Для лучшей согласованности и точности индивидууму не следует одновременно сравнивать более 7-9 объектов, что определяет выбор р=7+2. Использование единичной разности между последовательными значениями шкалы – это все, что мы допускаем. Учитывая, что х1 = 1 для сравнения идентичных вещей, получаем, что значения шкалы будут меняться в пределах 1-9.
При проведении попарных сравнений в основном ставятся следующие вопросы. При сравнении элементов А и Б: какой из них важнее или имеет большее воздействие, какой из них более вероятен, какой из них предпочтительнее.
Из группы матриц попарных сравнений формируется набор локальных приоритетов, которые выражают относительное влияние множества элементов на элементы, примыкающего сверху уровня. Находятся относительная сила, величина, ценность, желательность или вероятность каждого отдельного объекта через "решение" матриц (рисунок 3.4) каждая из которых обладает обратносимметричными свойствами. Для этого нужно вычислить множество собственных векторов для каждой матрицы, а затем нормализовать результат к единице, получая тем самым вектор приоритетов.
| A1 | A2 | A3 | A4 | |
| A1 | 
| 
| 
| 
|
| A2 | 
| 
| 
| 
|
| A3 | 
| 
| 
| 
|
| A4 | 
| 
| 
| 
|
Рисунок 3.4. Модель матрицы попарного сравнения
Одним из лучших путей вычисления собственных векторов является геометрическое среднее. Это можно сделать, перемножая элементы в каждой строке и извлекая корни n-й степени, где n – число элементов. Полученный таким образом столбец чисел нормализуется делением каждого числа на сумму всех чисел.
Таким образом, компонента собственного вектора первой строки равна:
и т. д.
После того, как компоненты собственного вектора получены для всех n-строк, становится возможным их использование для дальнейших вычислений (таблица 3.1).
Таблица 3.1. Расчет матрицы попарного сравнения
| Матрица | Вычислите оценки компонент собственного вектора по строкам | Теперь сложите элементы столбца и нормализуйте | Нормализуйте результат для получения вектора | ||||
| A1 | A2 | A3 | A4 | ||||
| A1 |
|
|
|
| 
| 
| |
| A2 |
|
|
|
| 
| 
| |
| A3 |
|
|
|
| 
| 
| |
| A4 |
|
|
|
| 
| 
| |
| СУММА |
Затем суммируем эти величины и получаем одно число для этой строки:
 |
x 1 * x 1 + * x 2 + * x 3 + * x 4 = y 1
x 2 * x 1 + * x 2 + * x 3 + * x 4 = y 2
=
x 3 * x 1 + * x 2 + * x 3 + * x 4 = y 3
x 4 * x 1 + * x 2 + * x 3 + * x 4 = y 4
Когда матрица имеет такой вид, получается, что в действительности x1, x2, x3, x4 есть нечто иное, как W1, W2, W3, W4 соответственно. Из отклонений Wi/Wj определяют каждую компоненту W.
Важно отметить, что в матрице суждений нет отношения в виде Wi/Wj, а имеются только целые числа или их обратные величины из шкалы. Эта матрица в общем случае не согласована. Алгебраическая задача в случае согласованности заключается в решении уравнения AW=nW, A= Wi/Wj, а общая задача с обратносимметричными суждениями в решении уравнения AIWI = lmax*WI, где lmax – наибольшее собственное значение матрицы суждений А.
Индекс согласованности (ИС) дает информацию о степени нарушения численной и транзитивной согласованности. Для улучшения согласованности возможен поиск дополнительной информации и пересмотр данных, использованных при построении шкалы. Вместе с матрицей парных сравнений мы имеем меру оценки степени отклонения от согласованности. Когда такие отклонения превышают установленные пределы, тому, кто проводит суждения, следует перепроверить их в матрице.
Индекс согласованности в каждой матрице и для всей иерархии может быть получен следующим образом:
1) сначала суммируется каждый столбец суждений;
2) затем сумма первого столбца умножается на величину первой компоненты нормализованного вектора приоритетов, сумма второго столбца – на вторую компоненту и т.д.;
3) затем полученные числа суммируются. Таким образом можно получить величину lmax ;
1) для индекса согласованности имеем:
ИС = lmax – n /(n – 1), (3.1)
где n – число сравниваемых элементов.
Суть МАИ заключается в следующем:
1) Очертить проблему и определить цель использования данного метода;
2) построить иерархию, начиная с вершины, через промежуточные уровни (критерии, от которых зависят последующие уровни) к самому нижнему (как правило, перечень альтернатив).
3) Затем строятся множество матриц парных сравнений для каждого из нижних уровней (в нашем случае - для уровней 2,3 и 4) – по одной матрице для каждого элемента примыкающего сверху уровня. Этот элемент называют направляемым по отношению к элементу, находящемуся на нижнем уровне, т.к. элемент нижнего уровня влияет на расположенный выше элемент. В полной простой иерархии любой элемент воздействует на каждый элемент примыкающего сверху уровня. Элементы любого уровня сравниваются друг с другом относительно их воздействия на направляемый элемент. Таким образом, получаем квадратную матрицу суждений.
Попарные сравнения проводятся в терминах доминирования одного из элементов над другим.
Эти сравнения затем выражаются в целых числах:
a) если элемент А доминирует над элементом Б, то клетка, соответствующая строке А и столбцу Б, заполняется целым числом, а клетка, соответствующая строке Б и столбцу А, заполняется обратным к нему числом;
b) если элемент Б доминирует над элементом А, то происходит обратное: целое число становится в позицию БА, а обратная величина автоматически в позицию АБ;
c) если считается, что А и Б одинаковы, то в обе позиции ставится единица.
4) На этапе 3 для получения каждой матрицы требуется n(n-1)/2 суждений.
5) После проведения всех парных сравнений и ввода данных по собственному значению можно определить согласованность. Затем, используя отклонение lmax от n, проверяем индекс согласованности (ИС). Далее, сравнивая с соответствующими средними значениями для случайных элементов, получаем отношение согласованности (ОС).
6) Этапы 3,4,5 проводятся для всех уровней и группы в иерархии.
7) Теперь используется иерархический синтез для взвешивания собственных векторов весами критериев и вычисляется сумма по всем соответствующим взвешенным компонентам собственных векторов уровня иерархии, лежащего ниже.
8) Согласованность всей иерархии можно найти, перемножая каждый индекс согласованности (ИС) на приоритет соответствующего критерия и суммируя полученные числа. Результат затем делится на выражение такого же типа, но со случайным индексом согласованности, соответствующем размерам каждой взвешенной приоритетами матрицы. Приемлемым является ОС около 10% или менее. В противном случае качество суждений следует улучшить при проведении парных сравнений. Если это не поможет улучшить согласованность, то, вероятно, задачу следует более точно структурировать, т.е. сгруппировать аналогичные элементы по более значащим критериям.
Закон иерархической непрерывности требует, чтобы элементы нижнего уровня иерархии были сравнимы попарно по отношению к элементам вышестоящего уровня и т.д. вплоть до вершины построенной иерархии. Целью построения иерархии проблемы является получение приоритетов элементов на последнем уровне, наилучшим образом отражающих относительное воздействие на вершину иерархии (цель).
При построении иерархии следует выполнять требования функционирования каждого элемента заданного уровня как критерия для всех элементов нижестоящего уровня; тогда иерархия считается полной (в противном случае – иерархия неполная).
После иерархического воспроизведения проблемы возникают задачи установления приоритетов выявленных критериев и оценки каждой из альтернатив по данным критериям, а также выявления самой важной из них.
МАИ обеспечивает простые и прямые средства для измерения взаимозависимости в системе. Основная идея заключается в том, что где бы ни была выявлена взаимозависимость, каждый из критериев (факторов) становится целью, и все критерии сравниваются попарно в соответствии с их вкладом в соответствующие критерии фактора. Это порождает ряд приоритетов зависимости суждений лица, принимающего решения, который выражает относительную зависимость каждого критерия от остальных.
Приоритеты затем взвешиваются относительно локального приоритета каждую критерия, полученного из построенной иерархии, и результаты суммируются по всей строке. Таким образом, получаются веса взаимозависимости и находится глобальный приоритет по каждой альтернативе, из которых находится лучший (максимальный, оптимальный, эффективный).
Стратегия предполагает разработку научно обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал предприятия и его производственно сбытовые возможности. Основными проблемами, которые решает стратегический менеджмент, являются с точки зрения стратегического объекта изменения на предприятии: формирование и ранжирование целей, выработка стратегий (путей и методов достижения целей).
В данной дипломной работе в соответствии с МАИ предлагается проанализировать следующие альтернативные стратегии: оборонительная стратегия, стратегия фокусирования, стратегия НИОКР, стратегия диверсификации, стратегия минимизации издержек, стратегия развития конкурентных преимуществ предприятия.
Выбор стратегии в настоящее время является центральным моментом стратегического менеджмента. Это связано с тем, что стратегические аспекты управления промышленными предприятиями в мировой практике выступают как важнейшее условие обеспечения устойчивости их финансового благополучия и развития в условиях постоянного динамичного и вероятностного изменения факторов внутренней и внешней среды.
Критерии, определяющие выбор стратегии предприятия следующие [7]: вид деятельности и особенности отрасли, к которой относится предприятие; состояние внешнего окружения, его предсказуемость; характер целей, которые ставит перед собой предприятие, а также ценности, которыми руководствуется при принятии решений; уровень риска и неопределенности; внутренняя структура предприятия, его сильные и слабые стороны, потенциальные возможности и опасности; используемые ресурсы (материальные, финансовые, трудовые, информационные); опыт реализации прошлых стратегий (позволяющий избежать повторения прошлых ошибок, но ограничивающий выбор решения); факторы сопоставимости альтернативных вариантов решений (времени, инфляции, качества и т.д.).
Выбор конкурентной стратегии промышленного предприятия осуществляется на основе сравнения перспектив его развития в различных видах деятельности, установления приоритетов и разделения ресурсов между различными видами деятельности для обеспечения будущего успеха.
Выбор альтернативной стратегии развития фирмы проведен с помощью МАИ. На рисунке 3.2 представлены иерархия выбора стратегии исследуемого предприятия.
Рисунок 3.2. Иерархическое представление выбора инновационной стратегии предприятия
Для того чтобы выбрать наиболее значимые внешние факторы, влияющие на выбор стратегии развития конкурентных преимуществ предприятия, необходимо построить матрицу попарного сравнения (см. таблицу 3.3), в которой элементы второго уровня сравниваются друг с другом.
Таблица 3.3. Факторы внешней среды
| Критерии | Экономические | Правовые | Политические | Технико-технологические | Социальные | Демографические | Обобщенный вектор | Норм вектор | Приоритет |
| Экономические | 5,00293 | 0,52444 | |||||||
| Правовые | 1/7 | 1,47471 | 0,15459 | ||||||
| Политические | 1/7 | 1/2 | 0,97464 | 0,10217 | |||||
| Технико-технологические | 1/5 | 1,46287 | 0,15335 | ||||||
| Социальные | 1/8 | 1/6 | 1/4 | 1/7 | 0,36151 | 0,0379 | |||
| Демографичиские | 1/8 | 1/6 | 1/3 | 1/7 | 1/3 | 0,26297 | 0,02757 |
Из анализа расчетов, представленных в таблице 3.3, видно, что наибольшее значение для предприятия имеют экономические (1 место), правовые (2 место) и технико-технологические (3 место) факторы. При разработке стратегии именно на эти факторы стоит обратить внимание.
Для того чтобы выбрать наиболее значимые внутренние факторы, влияющие на выбор стратегии развития предприятия необходимо построить матрицу попарного сравнения, в которой элементы второго уровня сравниваются друг с другом. Из анализа результатов, представленных в таблице 3.4 видно, что наибольшее значение для предприятия имеют следующие факторы: управление, производство и маркетинг. При разработке стратегии именно на эти факторы стоит обратить внимание.
Таблица 3.4 - Факторы внутренней среды
| Критерии | Управление | Производство | Маркетинг | Финансы | Сбыт | Кадры | Обобщенный вектор | Норм вектор | Приоритет |
| Управление | 2,8172691 | 0,3553257 | |||||||
| Производство | 2,5423029 | 0,3206458 | |||||||
| Маркетинг | 1/5 | 1/6 | 1,0108145 | 0,1274881 | |||||
| Финансы | 1/4 | 1/5 | 1/4 | 0,5407419 | 0,0682006 | ||||
| Сбыт | 1/5 | 1/3 | 1/2 | 0,5673004 | 0,0715503 | ||||
| Кадры | 1/5 | 1/3 | 1/4 | 1/2 | 0,4502667 | 0,0567895 |
Из анализа расчетов, приведенных в таблице 3.4,видно, что самое незначительное влияние на стратегии предприятия оказывает кадровый фактор, таким образом, в дальнейшие расчеты он не включается.
На следующем этапе МАИ составляется таблица 3.5 для определения приоритетной стратегии относительно влияния факторов внешней среды.
Таблица 3.5 - Влияние экономических факторов на стратегии предприятия
| Стратегии | Стр. разв. конк. преимуществ | Стр. мин. издержек | Стр диверсиф | Стратегия НИОКР | Стр. фокусирования | Оборонительная стратегия | Обобщенный вектор | Норм вектор | Приоритет |
| Стратегия развития конкурентных преимуществ | 4,0167507 | 0,4608059 | |||||||
| Стратегия минимизации издержек | 1/5 | 1,9063686 | 0,2187006 | ||||||
| Стратегия диверсификации | 1/7 | 1/4 | 1,0378908 | 0,1190679 | |||||
| Стратегия НИОКР | 1/4 | 1/5 | 1,0699132 | 0,1227416 | |||||
| Стратегия фокусирования | 1/5 | 1/4 | 1/5 | 1/6 | 0,3443299 | 0,0395019 | |||
| Оборонительная стратегия | 1/6 | 1/3 | 1/7 | 1/5 | 0,3415413 | 0,039182 |
Из анализа расчетов, представленных в таблице 3.5, видно, что экономические факторы оказывают наиболее сильное влияние на стратегию развития конкурентных преимуществ (1 место), на стратегию минимизации издержек (2 место), на стратегию НИОКР (3 место).
Далее необходимо рассчитать влияние правовых факторов на стратегии предприятия (см. Приложение..), из анализа данных расчетов можно сделать вывод о том, что наиболее значительное влияние правовые факторы оказывают влияние на следующие стратегии: стратегию развития конкурентных преимуществ (1 место), стратегию минимизации издержек (2 место) и на стратегию НИОКР (3 место).
В Приложении.. представлен расчет влияния политических факторов на стратегии, из которого видно, что данный фактор внешней среды в большей степени оказывает влияние на стратегию развития конкурентных преимуществ предприятия (1 место), на стратегию минимизации издержек (2 место) и на стратегию диверсификации (3 место).
Из анализа расчетов, представленных в Приложении…, можно сделать вывод о том, что технико-технологические факторы оказывают наиболее сильное влияние на стратегию развития конкурентных преимуществ (1 место), на стратегию НИОКР (2 место), на стратегию минимизации издержек (3 место).
Расчеты, приведенные в Приложении… показывают, что социальные факторы оказывают более сильное воздействие на следующие стратегии: на стратегию развития конкурентных преимуществ предприятия (1 место), на стратегию минимизации издержек (2 место) и на стратегию диверсификации (3 место).
Таким образом, из анализа расчетов, представленных в таблице 3.5 и Приложении…., видно, что под воздействием всех факторов приоритет отдается стратегии развития конкурентных преимуществ предприятия.
Далее необходимо осуществить оценку влияния факторов внутренней среды на стратегии предприятия.
В таблицах 3.10 и Приложении…представлено влияние факторов внутренней среды на конкурентные стратегии предприятия.
Таблица 3.10 - Влияние финансов на стратегии предприятия
| Стратегии | Стр. разв. конк. преимуществ | Стр. мин. издержек | Стр диверсиф | Стратегия НИОКР | Стр. фокусирования | Оборонительная стратегия | Обобщенный вектор | Норм вектор | Приоритет |
| Стратегия развития конкурентных преимуществ | 3,4478753 | 0,4164073 | |||||||
| Стратегия минимизации издержек | 1/7 | 1,0939913 | 0,1321237 | ||||||
| Стратегия диверсификации | 1/5 | 1/3 | 1,122462 | 0,1355622 | |||||
| Стратегия НИОКР | 1,9129312 | 0,2310288 | |||||||
| Стратегия фокусирования | 1/8 | 1/2 | 1/5 | 1/7 | 0,3483122 | 0,0420664 | |||
| Оборонительная стратегия | 1/6 | 1/2 | 1/6 | 1/7 | 0,3544826 | 0,0428116 |
Из анализа расчетов, представленных в таблице 3.10, видно, что такой фактор внутренней среды, как финансы, в наибольшей степени оказывает влияние на стратегию развития конкурентных преимуществ предприятия (1 место), на стратегию НИОКР и на стратегию диверсификации.
В Приложении… рассчитано влияние фактора производства на стратегии предприятия, из анализа данных расчетов можно сделать вывод о том, что наиболее значительное влияние производство оказывает влияние на следующие стратегии: стратегию развития конкурентных преимуществ (1 место), стратегию НИОКР (2 место) и на стратегию минимизации издержек (3 место).
В Приложении.. представлен расчет влияния сбыта на стратегии, из которого видно, что данный фактор внешней среды в большей степени оказывает влияние на стратегию диверсификации (1 место), на развития конкурентных преимуществ (2 место) и на стратегию минимизации издержек (3 место).
Из анализа расчетов, представленных в Приложении…, можно сделать вывод о том, что маркетинг оказывает наиболее сильное влияние на стратегию развития конкурентных преимуществ (1 место), на стратегию диверсификации (2 место), на стратегию минимизации издержек (3 место).
Расчеты, приведенные в Приложении… показывают, что управление оказывает более сильное воздействие на следующие стратегии: на стратегию развития конкурентных преимуществ предприятия (1 место), на стратегию минимизации издержек (2 место) и на стратегию диверсификации (3 место).
Таким образом, можно сделать следующие выводы о том, что:
- под воздействием финансовых факторов приоритет отдается стратегии развития конкурентных преимуществ предприятия;
- под влиянием производственных факторов – стратегии развития конкурентных преимуществ предприятия;
- под воздействием сбытовых факторов – стратегии диверсификации;
- маркетинговых и управленческих факторов – стратегии развития конкурентных преимуществ предприятия.
Далее необходимо определить глобальные приоритеты альтернативных стратегий по отношению к внешней среде (таблица 3.15) и по отношению к внутренней среде (таблица 3.16).
Таблица 3.15. Определение глобальных приоритетов стратегий по отношению к внешним факторам
| Альтернативы | Критерии | Глобальные приоритеты | ||||
| Экономические | Правовые | Политические | Технико-технологические | Социальные | ||
| Численное значение вектора приоритета | ||||||
| 0,52444 | 0,15459 | 0,10217 | 0,15335 | 0,0379 | ||
| Стратегия диверсификации | 0,4608059 | 0,4565797 | 0,318728 | 0,5048489 | 0,4247073 | 0,438327 |
| Стратегия минимизации издержек | 0,2187006 | 0,2282899 | 0,287773 | 0,1471123 | 0,2302606 | 0,210675 |
| Стратегия развития конкурентных преимуществ | 0,1190679 | 0,1090062 | 0,238240 | 0,1162162 | 0,1495305 | 0,127125 |
| Стратегия НИОКР | 0,1227416 | 0,1202255 | 0,109390 | 0,154869 | 0,0867378 | 0,121169 |
| Стратегия фокусирования | 0,0395019 | 0,0445016 | 0,045869 | 0,0409173 | 0,058817 | 0,040786 |
| Оборонительная стратегия | 0,039182 | 0,0413972 | 0,0482115 | 0,0360364 | 0,0499468 | 0,039293 |
Из анализа расчетов, представленных в таблице 3.15, видно, что целесообразнее выбрать стратегию развития конкурентных преимуществ предприятия, так как она имеет больший по отношению к другим стратегия, глобальный приоритет, значение которого равно 0,438327.
Таблица 3.16. Определение глобальных приоритетов стратегий по отношению к внутренним факторам
| Альтернативы | Критерии | Глобальные приоритеты | ||||
| Финансы | Производство | Сбыт | Маркетинг | Управление | ||
| Численное значение вектора приоритета | ||||||
| 0,3553257 | 0,3206458 | 0,1274881 | 0,0682006 | 0,0715503 | ||
| Стратегия диверсификации | 0,4164073 | 0,4594425 | 0,2314569 | 0,3511735 | 0,5042417 | 0,384815 |
| Стратегия минимизации издержек | 0,1321237 | 0,1756735 | 0,1687143 | 0,1244849 | 0,2614616 | 0,151983 |
| Стратегия развития конкурентных преимуществ | 0,1355622 | 0,1309343 | 0,3502141 | 0,2968164 | 0,080856 | 0,160829 |
| Стратегия НИОКР | 0,2310288 | 0,1796269 | 0,1251584 | 0,0736411 | 0,0781724 | 0,166259 |
| Стратегия фокусирования | 0,0420664 | 0,0265104 | 0,0663628 | 0,0857914 | 0,0444968 | 0,040943 |
| Оборонительная стратегия | 0,0428116 | 0,0278125 | 0,0580934 | 0,0680927 | 0,0307715 | 0,038382 |
Из анализа расчетов, представленных в таблице 3.16, видно, что следует остановить свой выбор на альтернативе с максимальным значением
глобального приоритета, равным 0,384815, т.е. стратегии развития конкурентных преимуществ предприятия.
Таким образом, на основании проведенных расчетов с использованием метода анализа иерархий (МАИ) выбрана стратегия диверсификации деятельности фирмы.
Приложение 1
Таблица 1.1
Шкала относительной важности
| Интенсивность относительной важности | Определение | Объяснение |
| Равная важность | Равный вклад двух видов деятельности в цель | |
| Умеренное превосходство одного над другим | Опыт и суждения дают легкое превосходство одному виду деятельности над другим | |
| Существенное или сильное превосходство | Опыт и суждения дают сильное превосходство одному виду деятельности над другим | |
| Значительное превосходство | Одному виду деятельности дается настолько сильное превосходство, что оно становится практически значительным | |
| Очень сильное превосходство | Очевидность превосходства одного вида деятельности над другим подтверждается наиболее сильно | |
| 2,4,6,8 | Промежуточные решения между двумя соседними суждениями | Принимаются в компромиссном случае |
| Обратные величины приведенных выше чисел | Если при сравнении одного вида деятельности с другим получено одно из вышеуказанных чисел (например, 3), то при сравнении второго вида деятельности с первым получим обратную величину -1/3 |