Построение диаграммы DFD.




Диаграмма дерева узлов показывает иерархию работ в модели и позволяет рассмотреть всю модель целиком, но не показывает взаимосвязи между работами (стрелки). Процесс создания модели работ является итерационным, работы могут менять свое месторасположение в дереве узлов многократно. Чтобы не запутаться и проверить способ декомпозиции, следует после каждого изменения создавать диаграмму дерева узлов. Поскольку дерево узлов не обязательно в качестве верхнего уровня должно иметь контекстную работу, оно может иметь произвольную глубину. В одной модели можно создавать множество диаграмм деревьев узлов. Имя дерева узлов по умолчанию совпадает с именем работы верхнего уровня, а номер диаграммы автоматически генерируется как номер узла верхнего уровня плюс литера «N», например A0N. Если в модели создается два дерева узлов, имеющие в качестве верхнего уровня одну и туже работу, то по умолчанию диаграммы получат идентичные номер и имя. Поэтому рекомендуется при создании диаграммы узлов внести имя диаграммы, отличное от значения по умолчанию.

Диаграммы «только для чтения» (FEO) часто используются в модели для иллюстрации других точек зрения, для отображения отдельных деталей, которые не поддерживаются синтаксисом IDEF0. Диаграммы FEO позволяет нарушить любое синтаксическое правило, поскольку по сути являются просто картинками – копиями стандартных диаграмм и не включаются в анализ синтаксиса. Например, работа на диаграмме FEO может не иметь стрелок управления и входа. С целью обсуждения определенных аспектов модели с экспертом предметной области может быть создана диаграмма только с одной работой и стрелкой, поскольку стандартная диаграмма декомпозиции содержит множество деталей, не относящихся к теме обсуждения и дезориентирующих экспертов. Но если FEO используется для иллюстрации альтернативных точек зрения, рекомендуется придерживаться стандарта IDEF0.

 

15. Функциональный подход к управлению:

¾ функциональная иерархия искажает и замедляет ход бизнес-процесса

¾ ориентация руководителей на увеличение численности персонала и усложнение

¾ организационной структуры (иерархия)

¾ узкая специализация отдельных сотрудников и подразделений (проблемы на стыках)

¾ слабое делегирование полномочий и ответственности, усложнение системы согласований (бюрократизм)

¾ снижение эффективности ориентации деятельности подразделений на конечный результат

 

16.

 

17.

 

18. Отличие реорганизации от реинжиниринга:

Реинжиниринг по Хаммеру-Чампи – фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих, современных показателях деятельности компании, таких как стоимость, сервис и темпы. Реинжиниринг - деятельность, основанная на представлении любой организации в виде ряда взаимосвязанных бизнес-процессов и направленная на их анализ и реорганизацию

Реорганизация: Реорганизация бизнес-процесса – целенаправленное изменение бизнес-процесса за счет изменения состава его процедур и/или их параметров, логики процесса, системы принятия решений в рамках процесса, информационного обеспечения и т.д.. Проект реорганизации бизнес-процессов - проект, основная цель которого состоит в построении на предприятии более эффективных бизнес-процессов. Эффективность бизнес-процессов может измеряться по заданным критериям как по отношению к существующим на предприятии процессам, так и по отношению к процессам конкурентов.

Эффективность бизнес-процесса – отношение конечного результата (выхода) процесса к затраченным на его получение ресурсам. Может измеряться на основе различных критериев

 

 

19. Принципы реинжиниринга по Хаммеру:

¾ Организовывайте достижение результата, а не выполнение задачи

¾ Поручите исполнение процесса тем, кто использует его результат

¾ Включайте обработку информации в реальную работу, которая генерирует эту информацию

¾ Считайте географически распыленные ресурсы централизованными

¾ Связывайте параллельные работы вместо интеграции их результатов

¾ Помещайте точку принятия решения туда, где делается работа, и встраивайте контроль в процесс

¾ Фиксируйте информацию один раз - у источника.

20. Необходимые условия успешной реализации проекта:

 

21. Критерии оценки эффективности бизнес-процессов: Критерий оценки эффективности бизнес-процесса - качественный или количественный показатель, рассчитываемый по определенной методике и характеризующий результат и/или динамические параметры функционирования бизнес-процесса

Анализ эффективности бизнес-процесса – анализ результатов выполнения бизнес-процесса и/или параметров, характеризующих выполнение процесса в динамике, и сравнение полученных показателей с затратами (временными, финансовыми, материальными, человеческими), необходимыми для осуществления данного процесса, и/или целевыми показателями эффективности процесса. Анализ эффективности может проводиться так же путем сравнения по заданным показателям нескольких процессов, предназначенных для получения определенного конечного результата.

¾ Качество формируемых процессом продуктов/услуг/информации, измеренное при помощи ряда критериев (например, степень удовлетворенности заказчика)

¾ Доходность процесса (для процессов сбыта, ведения проектов)

¾ Стоимость процесса (стоимость функций процесса, расчет при помощи методики АВС-анализа)

¾ Длительность процесса, количество циклов согласований

¾ Производительность труда сотрудников

 

22. Разработка предварительных критериев оценки эффективности процессов:

Принципы формирования предварительных критериев оценки:

¾ на основе перечня показателей, формулированных

¾ руководителем компании (департамента, отдела);

¾ на основе дерева (перечня) проблем, выявленных на стадии диагностики;

¾ на основе требований стандартов (например, ISO-9000)

Примеры предварительных критериев оценки:

¾ «оперативно получать информацию по дебиторской задолженности.» - оперативность, состав, процесс передачи информации

¾ «недовольство клиента длительностью процедуры открытия депозита.» - время выполнения операций, автоматизация работ и т.д.

¾ соответствие документации бизнес-процесса требованиям ISO-9001

23. Матрица показателей: используется не только для определения того, как работают бизнес-процессы организации, но и для того чтобы выявить их предполагаемую степень важности.

Эта матрица разбита на квадранты, причем по горизонтали меняется важность, а по вертикали — текущий уровень показателей.

Характеристики отдельных процессов наносятся точками в квадрантах этой матрицы.

Не важно (низкая важность, низкий уровень). Если изображающая точка попадает в данный квадрант, то скорее всего уровень показателей низок. Однако низкая важность делает ненужным вложение средств в совершенствование данного процесса.

Перебор (низкая важность, но высокий уровень показателей). Если изображающая точка попадает в этот квадрант, то уровень показателей достаточно высок. Но это мало значит, поскольку бизнес-процессы, соответствующие этому квадранту не особенно важны для повышения конкурентоспособности организации. Процессы, соответствующие этому квадранту, также не кандидаты на включение в план работ по совершенствованию предприятия.

Совершенствование необходимо (высокая важность, низкий уровень показателей). Если изображающая точка попадает в данный квадрант, то соответствующий бизнес-процесс — безусловный объект совершенствования.

Все в порядке (высокая важность, высокий уровень показателей). Если изображающая точка попадает в этот квадрант, то работает так называемое Золотое Правило: если уровень показателей в рассматриваемой области уже высок, то все равно эту работу надо совершенствовать.

Однако, бизнес-процессы, которые попали в квадрант «Совершенствование необходимо», имеют высший приоритет, их надо улучшать в первую очередь. Если же в указанный квадрант никакие процессы не попали, то тогда процессы, которые попали в квадрант «Все в порядке», становятся первоочередными кандидатами на совершенствование.

 

24. Методика определения существующих бизнес-процессов:

¾ Для ведения проекта реорганизации процессов предприятия необходимо четко выделить существующие бизнес-процессы

¾ Существует несколько способов определения существующих бизнес-процессов, например по видам деятельности или процессам, добавляющим стоимость

25. Классификация критериев оценки эффективности бизнес-процессов:

 

26. Адекватность моделей:

Проверка адекватности процессов - под проверкой адекватности моделей бизнес-процессов понимается анализ полученных в результате интервью схем процессов руководителями и специалистами подразделений-участников рассматриваемого процесса с целью выявления несоответствия между моделями и реально существующими бизнес-процессами

¾ в проверке адекватности участвуют руководители всех подразделений, через которые проходит процесс

¾ поверенную модель утверждает руководитель, ответственный за бизнес-процесс в целом (т.н. «владелец процесса»)

Для проверки адекватности модели укрупненного процесса следует:

1. Передать модель на рассмотрение руководителям подразделений, которые участвуют в процессе (1-2 дня на анализ модели)

2. Провести совещание с руководителями подразделений, обсудить полученные модели

3. При необходимости провести корректировку моделей

4. Утвердить модели верхнего уровня у руководителя предприятия (департамента, управления, службы)

31. Нотации DFD:

Первая из них называется нотацией Гейна Сарсона, вторая нотацией Йордона-Де Марко.

1.Гейн Сарсон, предложил классическую DFD-схему немного усложнить. Он предложил ввести дополнительный объект, с помощью которого показываются места бизнес-процесса, в которых хранится информация, либо материальные ресурсы. Данный объект получил название - хранилище данных. На DFD-схемах в нотациях Гейна-Сарсона и Йордона-Де Марко также используются объекты, с помощью которых показывают внешних субъектов, с которыми бизнес-процесс взаимодействует. Данные объекты называют внешними сущностями.

2. Нотация Йордона-Де Марко. Для описаний операций бизнес-процесса вместо закругленных прямоугольников стали использоваться круги, немного видоизменились и другие объекты – хранилище данных и внешние сущности

 

30. Диаграммы потоков данных. DFD:

DFD описывает:

¾ функции обработки информации (работы),

¾ документы (стрелки), объекты, сотрудников, которые участвуют в обработке информации,

¾ внешние ссылки (external references), которые обеспечивают интерфейс с внешними объектами, находящимися за границами моделируемой системы,

¾ таблицы для хранения документов (хранилища данных, Data store).

Построение диаграммы DFD.

Структурный анализ

Этап 1. Строится физическая модель, отображающая текущее состояние дел.

Этап 2. Модель преобразуется в логическую модель, которая отображает требования к существующей системе.

Этап 3. Строится модель, отображающая требования к будущей системе.

Этап 4. Строится физическая модель, на основе, которой должна быть построена новая система.

Представление потоков совместно с хранилищами данных и внешними сущностями делают модели DFD более похожими на физические характеристики системы – движение объектов (dataflow), хранение объектов (data stores), поставка и распространение объектов (external entities).

 

32. IDEF3:

IDEF3 - это метод, имеющий основной целью дать возможность аналитикам описать ситуацию, когда процессы выполняются в определенной последовательности, а также описать объекты, участвующие совместно в одном процессе. Техника описания набора данных IDEF3 является частью структурного анализа. IDEF3 может быть также использован как метод создания процессов. IDEF3 дополняет IDEF0 и содержит все необходимое для построения моделей, которые в дальнейшем могут быть использованы для имитационного анализа.



Поделиться:




Поиск по сайту

©2015-2024 poisk-ru.ru
Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование.
Дата создания страницы: 2017-08-27 Нарушение авторских прав и Нарушение персональных данных


Поиск по сайту: