Следует отметить, что в развитых индустриальных странах проблемы развития карьеры уже давно являются объектом исследования ученых и практиков. Становление и развитие деловой карьеры как объекта управления исторически были и остаются неразрывно связанными с организационной эволюцией. С момента возникновения корпораций, управление карьерой приобретает более организованную форму.
Изначально корпорации представляли собой объединение нескольких свободных хозяйствующих субъектов с целью достижения общих экономических целей. Постепенно сложились различные качественно отличающиеся друг от друга типы корпораций. Так, В.Иноземцев, выделяет три вида корпораций:
- советские;
- классические;
- креативные.[6]
Классический тип корпоративной структуры предполагает четкое разделение – в нём противопоставляются собственники компании и их наемные работники. В ее развитии В.Иноземцев выделяет три периода.
Первый (50-60-е годы ХХ в.) характеризуется как этап гибкой специализации, отход от установки на массовое производство.
Второй этап (70-е - начало 80-х годов ХХ в.) ознаменовался формированием децентрализованных и деиерархированных систем управления, что подготовило передачу права на принятие решения на более низкие уровни. Это отвечало выросшему потенциалу творчества и самостоятельности работников.
Третий этап (конец 80-х - первая половина 90-х годов ХХ в.) завершает историю индустриальной корпорации классического типа. На данной стадии корпорация превращается в специфическую социальную общность, которая резко изменяет ее внутреннюю структуру.
Развитие карьеры в корпорации классического типа имеет следующие особенности:
- ведущая роль отводится работникам интеллектуальной сферы. Успех предприятия зависит от них не в меньшей (а иногда и в большей) степени, чем от собственников компании. Как следствие, отношение работников интеллектуальной сферы к организации носит скорее партнерский характер, нежели чем отношение типа начальник – подчиненный;
- производственная деятельность фирмы не является просто совокупностью отдельных производственных операций, а становится единым процессом. Как следствие, на ведущие позиции выходят специалисты, обладающие наиболее полным представлением о производственном процессе;
- элементом единения корпорации становится культурная общность персонала, в рамках которой «моральное единство обеспечивает основу для взаимного доверия».[7]
Итак, классическая корпорация трансформируется, становится менее иерархически структурированной и обусловлена быстрым возрастанием роли сотрудников интеллектуальной сферы в ее деятельности. Новые требования к персоналу обеспечивают возрастающее стремление к получению или повышению образования. Сами корпорации при этом становятся более демократическими в сфере построения карьеры: в 1900 г. в США больше половины их руководителей - выходцы из высших прослоек общества, а в 1976 г. количество таковых составляло всего 5,5%.[8]
Уместно заметить, что большую часть ХХ в. США и весь западный мир провели в условиях жесткой политической конкуренции с Советским Союзом и странами Восточного блока. Интересно, что несмотря на все их внешние различия по сути они имели одну общую особенность - корпорацией являлось само государство. Следовательно, такие образования не могли быть строго иерархическими, а также не имели возможности объективно оценивать свои недостатки и конкурентные преимущества.
Советские корпорации изначально отличались от классических отсутствием цели наладить максимально эффективное с экономической точки зрения производство. Их основной целью было выполнение поставленных перед ними государством задач. В советских корпорациях особенно ценилась лояльность, проявляемая персоналом. На сегодняшний день, по мнению многих специалистов, наиболее близкой к советской является Японская корпоративная система.
С приходом в нашу жизнь развитых информационных технологий в конце ХХ – начале ХХI века, появляются небольшие компании – так называемые «креативные корпорации». Данные компании организуются при минимальных вложениях. Их основным капиталом являются интеллектуальные возможности сотрудников.
Эти фирмы строятся на основе партнерства, отношения подчиненных и руководства отходят на второй план. Как следствие, построение карьеры в креативных корпорациях связано с самовыражением и далеко не всегда отвечает именно должностному росту. Это связано в том числе и с отсутствием жесткой иерархии внутри креативной корпорации. Эти особенности являются основным конкурентным преимуществом таких организаций перед другими формами корпораций.
Одним из необходимых условий личностного развития (а значит и возможного карьерного роста) является конкуренция. С точки зрения построения карьеры это связано с тем, что высоких должностей всегда меньше, чем претендентов на них.
Один из ведущих американских специалистов по менеджменту Й.Олстон дает описание системы конкуренции в США как конкурс, турнир, который проходит под девизом: «Тот, кто выиграл получает всю сумму, кто проиграл - нуль».[9] В такой системе победа одного из конкурентов означает поражение другого. При этом, данный принцип в США существует практически во всех сферах общества. В своих исследованиях Й.Олстон выделяет два типа конкуренции – личную и безличную.
Безличная конкуренция является наиболее эффективной с точки зрения человеческих взаимоотношений. Она возможна, если лица, которые соревнуются разграничены во времени, территории или даже специфике деятельности. В таком конкурентном соревновании индивид выступает в первую очередь против самого себя, несмотря на то, что цель неизменна - быть лучшим
В случае личной конкуренции соревнование происходит непосредственно между коллегами. Приз может достаться только кому-то одному. Этот тип конкуренции является доминирующим в США и имеет скорее отрицательные, чем положительные последствия. Отрицательные явления, в которых проявляется личная конкуренция состоят в нижеследующем:
Стремление победить соперника становится важнее самой работы. В этом случае коллеги начинают искать способы обойти друг друга, вытеснить и обойти соперника любым способом, а не улучшать качество выполнения самой работы.
Конкуренция заставляет коллег скрывать необходимую информацию и искать более легкий, а не оптимальный путь решения поставленных задач.
Соперничество приводит к развитию недоверия и подозрительности между сотрудниками.
Система отношений «конкуренция - недоверие и подозрительность - обида (за поражение) -месть (плата за причиненное оскорбление)», вытесняет поставленные цели и сосредоточивает соперников на том, как бы скорее навредить друг другу, чем помочь.
Условия соперничества приводят к возникновению чувства зависимости у побежденного относительно победителя.
Конкуренция влияет на формирование тактики поведения: быть как все; проявлять лояльность в отношении к руководству, четко выполнять приказы, не проявляя инициативы. В результате такой системы, работники становятся конформистами, такие условия препятствуют новаторству и творчеству в рабочем процессе.
Противоречия конкуренции ведут к несогласованности интересов организации и персонала, развивается эгоизм и поиск личной выгоды, даже если это идет в ущерб организации, стимулируется восприятие сослуживцев как соперников, а не как партнеров и помощников.
Япония отличается от других стран, и в первую очередь от США направленностью управленческого образования, состоящего в следующем:
- Невысокая престижность научных степеней. Японские руководители, как и большинство выпускников университетов не поступают в аспирантуру. Это характерно не только для сферы бизнеса, но и для всех социальных сфер, включая науку и высшее образование.
- Решающую роль в определении перспектив карьеры играет то, какой университет и факультет заканчивает человек.
- Формальное управленческое образование отсутствует. В противовес этому, в США и Европе количество управленческих школ увеличивается.[10]
- Японские руководители как правило, видят серьезное различие между образованием и профессиональным обучением. Большинство из них считает, что основное назначение университетов – развитие всесторонней личности и обеспечение студента общеакадемическими базовыми знаниями. В то же время ответственность за обучение специализированным производственным знаниям возлагается на работодателя.
- Японский бизнес отдает предпочтение руководителям-самоучкам.
Кроме традиционных парадигм управления (американской и японской), определенный интерес представляют и новые концепции управления персоналом.
Определенный исследовательский интерес вызывает канадский опыт консультирования в сфере карьеры в условиях сокращения штатов. «Canada Housing and Mortgage Corporation» (CHMC) с 1986 no 1990 г. сократила количество своих работников с 4000 до 3000 человек. Менеджеры СНМС столкнулись с проблемой, как стимулировать сотрудников, в условиях, где возможности для должностного продвижения уменьшились. Количество должностей на высоких степенях иерархии сократилось в большей мере, по сравнению с другими рабочими местами. Положение усложнялось тем, что продвижение по службе считалось основным показателем успешной карьеры и индивидуального престижа. Задача, которая стояла перед менеджерами СНМС, состояла в том, чтобы сформировать организационные ценности и методы, которые бы подчеркнули важность выполнения работы с энтузиазмом и высококачественно.
СНМС осуществила ряд формализованных мероприятий с целью переориентации ценностей и методов работы в организации:
- обучение как работников, так и менеджеров с целью адаптации к новой ситуации, обусловленной ограничением возможности вертикального карьерного роста;
- назначение работников на всех уровнях в рабочие группы и комитеты, которые занимаются делами организации;
- принятие программы содействия работникам, в рамках которой им предоставляются профессиональная помощь при возникновении стресса;
- создание официальной системы индивидуального планирования и консультирования с ориентацией на повышение квалификации и совмещения профессий.
Результаты перечисленных мероприятий смогли практически целиком нейтрализовать последствия уменьшения возможностей должностного роста в СНМС.[11]
Подводя итог исследования зарубежного опыта управления карьерой, можно говорить о несомненном интересе для практического применения на отечественных предприятиях следующих методов:
Гармония и согласованность интересов (японский опыт).
Безличная конкуренция (американский опыт).
Концепция самостоятельного выбора карьеры (британский опыт).
Формальное и неформальное консультирование (канадский опыт).
Для возможности использования этих методов на отечественных предприятиях необходимо изучить возможность их адаптации, условия карьерного развития на предприятиях и факторы, которые влияют на карьерное развитие работника. Кроме того, занимаясь управлением и планированием карьеры в организации, необходимо изучить потребности, мотивы, интересы и жизненные цели индивида, являющегося предметом построения карьеры.