После проведения корректировок в размере окладов нам нужно разработать вилки — ступени окладов на каждом грейде. Желательно придерживаться следующих шагов.
Шаг 1. Установим среднюю величину постоянной части зарплаты (оклада) для каждого грейда.Можно определить среднюю величину зарплаты для каждого грейда исходя из входящих в него средних окладов должностей.
Шаг 2. Разработаем вилку окладов для каждого грейда.
Первый вариант. Если мы будем считать полученное среднее значение постоянной части зарплаты за медиану для данного грейда, то по первому варианту устанавливаем 5 вилок (категорий оплаты) (табл. 26).
Таблица 26. Вилка окладов (1-й вариант)
| Категории | |
| +30% | |
| + 15% | |
| Медиана | |
| -15% | |
| -30% |
Полученные результаты с построением вилок окладов по первому варианту представлены на рисунке 10.
Грейды 
|
Рис. 10. Структура окладов, основанная на системе грейдов
Источник: Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда:Инструменты.Методики. Практика.–М.:АББ,2007,с.46
Данные по второму варианту представлены в табл. 27.
Таблица 27. Вилка окладов (2-й вариант)
| Категории | Оклады | |
| Максимум | +20% | |
| Средняя | Медиана | |
| Минимум | -20% |
Кстати, процентные значения от медианы вы можете установить сами, учитывая, что изменение оклада менее чем на 15% вряд ли будет чувствительно для сотрудника.
Обратите внимание, что вилки окладов предыдущего грейда пересекаются с вилками окладов последующего грейда, т. е. оклад специалиста с высоким уровнем профессионализма может быть выше, чем оклад руководителя с небольшим опытом работы на управленческой должности.
Увеличение оклада в пределах одного грейда можно связать с профессиональным ростом сотрудника, который будет определяться по результатам годовой (полугодовой) оценки сотрудника по компетенциям при условии его результативности.
В таком случае нужно разработать компетенции и установить требуемый уровень их выраженности для разных категорий окладов в пределах одного грейда.
Также рекомендуем внести в описание должности результат оценки, т. е. соответствующий номер грейда, вилку окладов (в зависимости от принятого в компании уровня конфиденциальности).
Пример 1. Результаты разработки системы постоянной части зарплаты в российской производственно-торговой компании (250 человек).
Факторы и вес:
• профессиональные знания и умения — 15%;
• управленческие навыки—10%;
• навыки взаимодействия, коммуникабельность — 15%;
• уровень ответственности —15%;
• степень влияния на бизнес-результаты — 20%;
• сложность решаемых проблем — 15%;
• стрессоустойчивость —10%.
В результате оценки должности в соответствии с количеством баллов были скорректированы оклады и установлены следующие грейды (табл. 28).
Построим также график зависимости существующей системы окладов от количества баллов, полученных в результате оценки.
В результате разработки и корректировки зарплат были устранены несоответствия, а значит, и несправедливость в оплате труда.
Таблица 28. Система грейдов (Грейды по должностям)
| Должность | Кол-во очков/ грейд |
| Генеральный директор | 290 / 11 |
| Коммерческий директор | 260 / 10 |
| Финансовый директор | 255 / 10 |
| Директор по производству | 244 / 10 |
| Главный бухгалтер | 218 / 9 |
| Управляющий филиалом | 192 / 8 |
| Директор салона-магазина | 188 / 8 |
| Главный инженер | 186 / 8 |
| Начальник отдела корпоративных продаж | 169 / 7 |
| Начальник цеха | 163 / 7 |
| Руководитель IT | 160 / 7 |
| Начальник отдела поставки | 152 / 6 |
| Руководитель службы персонала | 144 / 6 |
| Начальник транспортного отдела | 120 / 5 |
| Менеджер по продажам, по качеству | 104 / 4 |
| Мастер цеха | 102 / 4 |
| Бухгалтер, инспектор отдела кадров | 85 / 3 |
| Водители | 69 / 2 |
| Рабочие | 60 / 1-2 |
Принципы установления окладов (вилок) стали более прозрачными и понятными для сотрудников. В результате создания системы карьерного и профессионального роста снизилась текучесть персонала.
Его подбор стал более эффективным, поскольку были определены точные требования к должности, в том числе к компетенциям, необходимым сотруднику на данной должности.
Пример. Американская компания (60 тыс. человек).
Структура заработной платы состоит из 40 грейдов, каждому из которых соответствует три категории. Чем выше грейд, тем выше уровень зарплаты в соответствии с иерархией.
Чем выше категория, тем также выше уровень зарплаты в пределах одного грейда.
Та или иная категория присваивается в результате оценки, которая проводится один раз в год. Оценка осуществляется по результативности и по компетенциям.
Ниже приведены критерии оценки для руководителей корпорации:
1. Знание бизнеса: финансовых показателей для принятия решений и контроля над бизнесом; технологий и процессов;
маркетинга (знание нужд потребителей, знания в области управления продажами и т. д.).
2. Достижение результатов через выполнение целей.
3. Сохранение фокуса на удовлетворенности покупателей и клиентов.
4. Разделение миссии и стратегических целей (ясное понимание, демонстрация соответствующего поведения и т. д.)
5.Проявление:
· высоких этических стандартов – в поведении и разделении ценностей компании (выполнении норм корпоративной культуры),
· стремления к инновациям и поддержанию творческой атмосферы,
· готовности к изменениям, происходящим в компании,
· персональной ответственности за все принятые решения, действия,
· а также открытое и эффективное общение, обмен идеями и информацией.
Каждому критерию придают определенный вес, исходя из его знаимости для компании в данный период времени. Самый большой вес имеет второй критерий, а именно достижение результатов через выполнение целей.
Чем более профессионален сотрудник, тем более высокую категорию, а значит и более высокую зарплату он получает.В результате в компании создается мотивация не только на карьерный рост (грейды), но и на постоянное совершенствование и развитие сотрудников, их профессиональный рост.
Нужно также отметить, что категория не присваивается навсегда, она может ежегодно меняться в зависимости от результативности и компетентности сотрудника.
ГЛАВА 3. ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАДАНИЯ
o 3.1. Задачи