Рациональное решение проблем

Одним из этапов разработки УР является этап определения проблемы. Он представляет собой процесс установления несоответствия существующего состояния управляемого объекта желаемому или заданному, т.е. определенной цели. Разработка плана действий по устранению проблемы и составляет сущность процесса разработки УР.

Рассмотрим, что собой представляет проблема.

Проблема - (греч.) - преграда, трудность, задача.

Проблема - объективно возникающий вопрос или комплекс вопросов, решение которых представляет практический или теоретический интерес.

Общие свойства проблемы:

· Её обязательно следует решать

· Неповторимость ситуации выбора

· Наличие трудностей при рассмотрении альтернатив решения проблемы

· Неопределённость последствия принятия решений

· Необходимость учёта многих факторов

· Присутствие человеческого фактора (лиц, принимающих решения)

· Субъективные аргументации по поводу решения

Процесс решения проблемы можно представить как пятиэтапный (плюс внедрение и обратная связь).

1. Диагностика проблемы - первый шаг на пути решения проблемы.

Первая фаза в диагностировании проблемы - осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Понятие "симптом" употребляется здесь во вполне медицинском смысле. Некоторые общие симптомы организации - низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в организации и большая текучесть кадров. Обычно несколько симптомов дополняют друг друга, чрезмерные издержки и низкая прибыль, к примеру, часто неразлучны.

Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде, далее руководитель должен глубоко проникнуть в суть для выявления причин неэффективности организации.

Для выявления причин возникновения проблемы необходимо соб­рать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию. Такую информацию можно соб­рать на основе формальных методов, используя, например, вне организации анализ рынка, а внутри нее - компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультан­тов по управлению или опросы работников. Информацию можно со­бирать и неформально, ведя беседы о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения.

2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Возможности в принятии решений сужаются ограничениями коррек­тирующих действий. Многие возможные решения проблемы не будут реалистичными из-за отсутствия ресурсов. Причиной проблемы мо­гут быть находящиеся вне организации причины - такие, как за­коны, которые руководитель не властен изменить. Поэтому, перед тем, как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как мини­мум, будет впустую потеряна масса времени. Еще хуже, если бу­дет выбрано нереалистичное направление действий.

Ограничения варьируют и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые общие ограничения - это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; необходимость закупить ресурсы по прием­лемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы и этические соображения.

В дополнение к идентификации ограничений, руководителю необ­ходимо определить стандарты (критерии), по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора.

3. Определение альтернатив - следующий этап. Руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными. Вместо поиска наилучшего, возможного решения, люди продол­жают перебирать альтернативы только до тех пор, пока не выявится такая, которая удовлетворяет определенному приемлемому минимальному стандарту. Руководители понимают, что поиск оптималь­ного решения занимает много времени, дорого стоит или труден. Вместо него они выбирают решения, которое позволит снять проблему.

Отобрав альтернативы, необходимо оценить их.

4. Оценка альтернатив - следующий этап принятия решения. При оценке решений руководитель определяет достоинства инедостатки каждого из них и возможные общие последствия.

Все решения выражаются в определенной форме. Желательно, чтобы это была форма, в которой выражена цель. В бизнесе прибыль, в некоммерческой организации - предоставление наилучших услуг при наименьших затратах.

При оценке возможных решений руководитель пытается спрогно­зировать то, что произойдет в будущем. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора.

5. Выбор альтернативы. Если проблема была правильно опреде­лена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто. Обычно оптимальное решение не обнаруживается из-за нехватки времени и возможности учесть всю уместную информацию и альтернативы. В силу этих ограничений руководитель, как правило, выбирает направление действия, которое, очевидно, является приемлемым, но не обязательно наилучшим из возможных.

Реализация. Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Поэтому, процесс решения проблем, не заканчивается выбором альтернативы. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды решение должно быть реализовано.

Руководитель может возложить принятие решения на тех, кто должен будет его выполнить. Чаще же он вынужден убеждать в правильности своей точки зрения других людей в организации, доказывать людям, что его выбор несет благо для организации, и каждому в отдельности. Хороший способ завоевать признание реше­ния состоит в привлечении других людей к процессу его принятия. Но участие работников в принятии решений, подобно любому другому методу управления, будет эффективным далеко на в каждой ситуации Полное осуществление решений требует приведения в действие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотивационной функций.

Обратная связь. Еще одной фазой, входящей в процессе принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставления фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь позволяет руководителю скорректировать решение, пока организации еще не нанесено значи­тельного ущерба. Оценка решения руководством выполняется, прежде всего, с помощью функции контроля, которая нами будет рассмотрена позднее.

Существует несколько методов определения и диагностики проблемы. Рассмотрим некоторые из них.

1) Контрольные листы (check - sheet) - это простой документ, который часто используют для определения проблемы. Контрольный лист представляет форму, в которой пользователи могут записать и организовать данные способом, облегчающим сбор и анализ информации. Контрольный лист разрабатыывается на основе того, что именно пользователи пытаются узнать из собранных данных. Например, дефекты перчатки можно записать в контрольный лист следующей формы:

2) Временные диаграммы( run chart) - способ отслеживания результатов, которые возникают на протяжении определённого периода времени.

3) Блок - схема процесса (flow chart) - Это визуальное представление основных составляющих процесса

4) Определение эталона (benchmarking) - это процессоценки своей деятельности по отношению к лучшему в вашей или другой отрасли. Обычно этот процесс включает следующие шаги:

1. Определить основной процесс, который нуждается в усовершенствовании (обработка заказов, сбыт, послепродажное обслуживание).

2. Определить организацию, которая превосходит Вас в этом процессе, желательно самую лучшую.

3. Установить контакт с этой организацией, посетить её и изучить её технику соответствующего процесса.

4. Проанализировать данные.

5. Усовершенствовать соответствующий процесс в вашей собственной организации.