Тема 3. Классификация проектов и особенности
Проектного управления
План:
1) Классификация проектов;
2) Место и роль проектов в деятельности организации; процессы управления проектами;
3) Основные элементы управления проектом, ограничения и условия его реализации;
4) Портфели проектов и программы, их реализация в государственном секторе.
Классификация проектов
Многообразие осуществляемых проектов чрезвычайно велико. Они могут отличаться по сфере приложения, масштабам и степени сложности, уровню уникальности, влиянию результатов на организации и общество и т.п.
На рисунке 1 представлены основные виды проектов (классификация по версии НТК – Национальные требования к компетенции менеджера проекта).
Рисунок 1 – Основные виды проектов
Исходя из представленной схемы, в НТК проекты предлагается проекты классифицировать по следующим критериям:
1) класс проекта – по составу и структуре проекта и его предметной области проекты подразделяются на монопроекты, мультипроекты и мегапроекты;
2) тип проекта – по основным сферам деятельности, в которых осуществляется проект, выделяют проекты социальные, экономические, организационные, технические и смешанные;
3) вид проекта – по характеру предметной области проекты подразделяются на учебно-образовательные, исследования и развития (научно-исследовательские), инновационные, инвестиционные и комбинированные (смешанные);
4) длительность проекта – по продолжительности периода осуществления проекта они подразделяются на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные;
5) масштаб проекта – по объемам работ проекта, числу участников и степени влияния на окружающий мир проекты делят на мелкие, средние, крупные;
6) сложность проекта – по степени сложности проекты бывают простые, сложные, очень сложные.
Опишем некоторые из типов проектов.
Малые проекты невелики по масштабу, просты и ограничены объемами (например, в США: капиталовложения до $10-15 млн.; трудозатраты до 40-50 тыс. чел-час.).
Например, это опытно-промышленные установки, небольшие (часто в блочно-модульном исполнении) промышленные предприятия, модернизация действующих производств.
Малые проекты допускают ряд упрощений в процедуре проектирования и реализации, формировании команды проекта (можно просто кратковременно перераспределить интеллектуальные, трудовые и материальные ресурсы). Вместе с тем затруднительность исправления допущенных ошибок в связи с дефицитом времени на их устранение требует весьма тщательного определения объемных характеристик проекта, участников проекта и методов их работы, графика проекта и форм отчета, а также условий контракта.
Мегапроекты – это целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и отпущенным на их выполнение временем. Такие программы могут быть международными, государственными, национальными, региональными (например, развитие свободных экономических зон, республик, малых народностей Севера и т.п.), межотраслевые (т.е. затрагивать интересы нескольких отраслей экономики), отраслевые и смешанные.
Как правило, программы формируются, поддерживаются и координируются на верхних уровнях управления: государственном (межгосударственном), республиканском, областном, муниципальном и т.д.
Мегапроектыобладают рядом отличительных черт:
1) высокой стоимостью (порядка $1 млрд. и более);
2) высокой капиталоемкостью – потребность в финансовых средствах в таких проектах, как правило, требует нетрадиционных (акционерных, смешанных) форм финансирования, обычно силами консорциума фирм;
3) высокой трудоемкостью – 2 млн. чел.-час. на проектирование, 15-20 млн. чел.-час. на строительство;
4) большой длительностью реализации: 5-7 и более лет;
5) необходимостью участия других стран;
6) отдаленностью районов реализации, а следовательно, дополнительными затратами на инфраструктуру;
7) влиянием на социальную и экономическую среды региона и даже страны в целом.
Наиболее характерные примеры отраслевых мегапроектов– проекты, выполняемые в топливно-энергетическом комплексе и, в частности, нефтегазовой отрасли. Так, системы магистральных трубопроводов, связавших нефтегазоносные районы Крайнего Севера с центром страны, западными границами и крупными промышленными районами, сооружались очередями («нитками») в течение 2-3 лет каждая. При этом продолжительность такого проекта составляла в среднем 5-7 лет, а стоимость – более $10-15 млрд.
Сложные проекты подразумевают наличие технических, организационных или ресурсных задач, решение которых предполагает нетривиальные подходы и повышенные затраты на их решение.
На практике встречаются «урезанные» варианты сложных проектов с преобладающим влиянием какого-либо из перечисленных видов сложности. Например, использование нетрадиционных технологий строительства, значительное число участников проекта, сложные схемы финансирования и др.– все это суть проявления сложности проектов.
Краткосрочные проекты обычно реализуются на предприятиях по производству новинок различного рода, опытных установках, восстановительных работах. На таких объектах заказчик обычно идет на увеличение окончательной (фактической) стоимости проекта, против первоначальной, поскольку более всего он заинтересован в скорейшем его завершении.
Бездефектные проекты в качестве преобладающего фактора используют повышенное качество. Обычно стоимость бездефектныхпроектоввесьма высока и измеряется сотнями миллионов и даже миллиардами долларов (например, атомные электростанции).
Модульные проекты связаны с модульным строительством объектов (другими словами это комплексно-блочный метод), суть которого состоит в том, что большая часть будущего объекта (иногда – до 95% его стоимости) изготавливается не на месте будущей эксплуатации, а «в стороне» – иногда за тысячи километров от строительной площадки, в заводских или полузаводских условиях. После изготовления такие крупные модули транспортируются и устанавливаются на месте будущей эксплуатации. Этот метод эффективен для промышленных объектов (как правило, топливно-энергетического назначения), сооружаемых в труднодоступных, отдаленных районах с неразвитой производственной и социальной инфраструктурой. Комплектно-блочный метод (КБМ) широко применялся в отечественной практике в 80-е годы для решения задачи освоения нефтяных и газовых месторождений в труднодоступных районах Западной Сибири.
Монопроекты выступают в качестве альтернативы мультипроектам, имеют четко очерченные ресурсные, временные и другие рамки, реализуются единой проектной командой и представляют собой отдельные инвестиционные, социальные и т.п. проекты.
Международные проекты обычно выделяются значительной сложностью и стоимостью. Их отличает также важная роль в экономике и политике тех стран, для которых они разрабатываются. Эти проекты обычно основаны на взаимодополняющих отношениях и возможностях партнеров.
Для решения задач таких проектов создаются совместные предприятия, объединяющие двух или более участников для достижения некоторых коммерческих целей под определенным совместным контролем. При этом каждый партнер вносит свой вклад и определенным образом участвует в прибылях.
По версии исследователя Р. Арчибальда, управление проектами развивается в направлении специализации методов и подходов.
Арчибальд выделяет следующие категории проектов, представленные в таблице 1.
Таблица 1 – Классификация проектов (по Р. Арчибальду)
| Категория проектов | Примеры |
| 1) Оборонные и аэрокосмические проекты | - разработка новых систем вооружений и военной техники; - создание и запуск спутников и др. |
| 2) Проекты развития бизнеса и организаций | - приобретение и слияние активов; - совершенствование систем управления; - создание нового бизнеса; - реорганизация. |
| 3) Телекоммуникационные проекты | - внедрение новых телекоммуникационных технологий; - развитие систем. |
| 4) Проекты подготовки и проведения мероприятий | - Олимпийские игры; - конгрессы; - съезды и т.д. |
| 5) Инфраструктурные проекты | - строительство (гражданское и промышленное дорожное, энергетическое и нефтегазовое, экологическое; судостроение); - вывод из эксплуатации и ремонт активов и др. |
| 6) Проекты разработки и внедрения информационных систем | - разработка программного обеспечения; - внедрение типовых систем; - комплексные ИТ-проекты. |
| 7) Международные и государственные проекты | - развитие территорий; - сельское хозяйство; - здравоохранение; - образование и др. |
| 8) Проекты медиа- и шоу-бизнеса | - съемки фильмов; - телепрограммы; - театральные постановки и т.д. |
| 9) Разработка новых продуктов и услуг | - разработка нового производственного оборудования; - потребительские продукты и услуги; - фармацевтические продукты; - банковские продукты и услуги. |
| 10) Научные исследования и опытно-конструкторские разработки | - исследования окружающей среды; - медицинские исследования; - научные исследования и др. |
Для многих из перечисленных типов проектов разрабатываются особые подходы к их реализации и управлению, но базовые принципы управления проектами остаются неизменными для всех видов проектов.
Следует отметить отличие проектов от текущей (операционной) деятельности организации.
Анализируя работу любой организации, практически всегда можно выделить два основных вида деятельности, которые существуют параллельно: повторяющиеся процессы (операции) и проекты.
Основными различиями этих двух видов деятельности являются следующие: операционная деятельность носит повторяющийся, циклический характер, а проекты направлены на достижение уникальных целей в определенные сроки.
Повторяющиеся операции характеризуются достаточно высокой степенью определенности, предполагают использование освоенных технологических процессов и имеющегося оборудования, требуют системы управления, нацеленной на повышение эффективности использования уже имеющегося оборудования и ресурсов в однотипных циклах производства.
Проекты, как правило, направлены на реализацию тех или иных изменений внутри организации или во внешнем окружении. Соответственно, их реализация предполагает высокую степень неопределенности, связанную как с выполнением работ проекта, так и с внешним окружением.
Например, если рассматривать изготовление автомобилей, то работу производственного конвейера, подготовку квартальных балансов в бухгалтерии или обработку входящей/исходящей корреспонденции можно отнести к повторяющимся операциям.
Примерами внутренних изменений в рассматриваемом случае могут служить разработка новых моделей продукции, переналадка или ремонт конвейера, внедрение новой автоматизированной системы.
Внешними по отношению к организации изменениями являются проведение маркетинговой кампании, расширение сфер бизнеса, целенаправленные изменения рынка.
На рисунке 2 и в таблице 2 представлены примеры проектов и операционной деятельности в организации, а также сравнение обычной работы с проектами.
Рисунок 2 – Проекты и операционная деятельность в организации
Таблица 2 – Сравнение обычной работы с проектами
| Повседневная, повторяющаяся работа | Проекты |
| 1) Конспектирование лекций на занятиях | 1) Написание курсовой работы |
| 2) Ежедневная обработка поступающих чеков и внесение данных в бухгалтерскую книгу | 2) Установка киосков для встреч профессионалов-бухгалтеров |
| 3) Ответы на запросы о поставках | 3) Создание специальной информационной системы о цепи поставок |
| 4) Исполнение гамм на фортепиано | 4) Сочинение фортепьянной сюиты |
| 5) Просто серийное производство Apple IPod | 5) Разработка конкретной модификации IPod: 2*4 дюйма, интерфейс с ПК, емкость 10000 песен |
| 6) Приклеивание этикеток на товар | 6) Проекты по электронным лейблам для Wall Mart |
Таким образом, значительную часть деятельности компании составляет сегодня проектная деятельность. Учитывая, что она сложнее операционной в отношении планирования и контроля, руководители высшего и среднего звена современной компании посвящают, по оценкам экспертов, вопросам реализации проектов до 60% своего рабочего времени.
Место и роль проектов в деятельности организации; процессы управления проектами
Рассмотрим более подробно классификацию проектов по их месту и роли в деятельности организации.
В организации могут быть выделены следующие взаимосвязанные виды деятельности (см. рисунок 3):
Рисунок 3 – Основные виды деятельности организации
и взаимосвязи между ними
1) основная производственная деятельность (основные бизнес-процессы) – непосредственно ориентирована на производство продукции (услуг), представляющих ценность для клиента, и обеспечивает получение дохода для организации;
2) обеспечивающая деятельность (обеспечивающие бизнес-процессы) – предназначена, в первую очередь, для обеспечения выполнения основной производственной деятельности, но также обеспечивает поддержку и других видов деятельности (например, поддержание функционирования инфраструктуры организации, офисная поддержка, работа бухгалтерии и др.);
3) управленческая деятельность – представляет собой особый вид обеспечивающей деятельности, направленной на планирование, организацию, контроль всей деятельности компании на разных уровнях для обеспечения ее эффективного функционирования, развития и сохранения конкурентоспособности. В управленческой деятельности могут быть выделены стратегический уровень и управление на уровне функциональных подразделений, а также выполнение отдельных задач, операций;
4) деятельность по развитию – направлена на изменение, модернизацию всех элементов основной производственной и обеспечивающей деятельности, а также систем управления (например, развитие инфраструктуры производства и совершенствование систем управления, освоение новых направлений и технологий, внедрение инноваций и т.п.).
Роль и место проектов в организациях могут различаться в зависимости от вида бизнеса и формы организации производственного процесса, но есть и общие принципы, характерные для большинства организаций:
1) деятельность по развитию тесно связана с реализацией проектов; направление развития организации определяется стратегией, а стратегия реализуется в виде проектов и программ развития;
2) проекты влияют на эффективность производственной деятельности организации (например, модернизация и расширение производства, разработка и вывод на рынки новых видов продукции);
3) конкуренция на рынке заставляет компании быстрее обновлять продукцию и технологии производства (чем выше конкуренция в том или ином бизнесе, тем большую роль в организации играют своевременность и эффективность реализации проектов обновления производства).
Независимо от вида бизнеса большинство организаций осуществляют деятельность, связанную с поддержанием и развитием собственных основных и обеспечивающей инфраструктур, развитием продуктов и услуг, выходом на новые рынки.
На рисунке 4 представлены пирамида основных уровней деятельности в организации (от стратегического планирования до производственного процесса) и место проектов в этой деятельности.
Можно выделить несколько типов проектов, связанных с различными видами деятельности в организациях:
1) проекты развития;
2) обеспечивающие проекты;
3) контрактные (производственные) проекты.
Проекты развития
Проекты развития связаны со стратегическими планами организации, которые направлены как на осуществление необходимых изменений в организации (модернизация активов и выпускаемой продукции, совершенствование бизнес-процессов), так и на извлечение выгод из проведенных изменений (эксплуатация систем, производство, продажи).
Можно определить следующие задачи по планированию и реализации планов развития организации:
1) на интегративном (объединенном) уровне в организации определяют ее миссию и долгосрочные цели;
Рисунок 4 – Место проектов в структуре деятельности организации
2) на стратегическом уровне разрабатывают стратегию организации и определяют структуру целевых показателей, достижение которых должно обеспечить достижение долгосрочных целей организации;
3) тактические планы организации определяют, что именно нужно сделать для реализации стратегии организации. На этом уровне определяют краткосрочные целевые показатели (например, на год) и формируют планы мероприятий по реализации стратегии на определенный период (годовые планы производства, портфель проектов на год).
Этот подход к выделению проектов развития можно назвать методом «сверху вниз» (от общих целей к конкретным проектам и мероприятиям).
Однако проекты могут инициироваться в компании и «снизу вверх». Отдельные сотрудники компании могут предложить реализовать тот или иной проект исходя из своего видения необходимости реализации определенных изменений в компании или исходя из новых открывающихся возможностей на рынке.
Даже если идея проекта исходит «снизу», цели проекта должны быть тщательно проанализированы и соотнесены со стратегическими целями организации. Если цели предлагаемого проекта направлены на достижение стратегических целей организации, то он имеет больше оснований для инициации и запуска. Если цели предлагаемого проекта не соответствуют стратегии развития компании, то, скорее всего, такой проект не будет инициирован или необходимы другие веские основания для запуска такого проекта. Например, это может быть вынужденный проект, связанный с появлением новых обстоятельств (действия конкурентов, требования государства) или предупреждением новых проблем (потенциальных проблем). Владельцы бизнеса (ключевые акционеры) могут позволить себе направить некоторую часть денег на проекты, напрямую не связанные со стратегией компании (венчуры, имиджевые проекты). Важно, чтобы таких проектов было не слишком много, чтобы не размывать ресурсы компании и не терять стратегическую направленность проектов развития компании.
В самом общем виде проекты развития можно определить как целенаправленную деятельность временного характера, направленную на получение прямого повышения или потенциальной возможности повышения эффективности функционирования организации.
Проекты развития могут быть, в свою очередь, классифицированы по различным признакам, включая следующие:
1) по масштабам реализации:
- проекты развития уровня всей компании (холдинга) – являются более масштабными и важными для бизнеса, и требуют тщательного планирования и координации работ; решения по таким проектам принимают на уровне высшего руководства компании и акционеров;
- проекты развития уровня отдельных бизнес-единиц (подразделений, филиалов);
2) по видам целей:
- проекты развития бизнеса (инвестиционные проекты) с прямой отдачей – предусматривают вложение средств в создание материального либо нематериального актива в целях получения отдачи на инвестиции в результате функционирования актива в течение определенного периода времени (например, проект запуска нового направления бизнеса, строительство и запуск нового производства);
Для проектов этого типа можно напрямую рассчитать и проконтролировать возврат инвестиций, рассчитать точку окупаемости, которая достигается уже во время эксплуатации (функционирования) актива;
- проекты развития бизнеса с непрямой отдачей – требуют вложения инвестиционных средств, для которых нельзя точно рассчитать окупаемость в денежном виде (например, маркетинговые проекты, PR-кампании и т.д.);
- проекты организационного развития – направлены на совершенствование системы управления компанией. Они могут реализовываться как на уровне всей компании, так и на уровне отдельных подразделений (филиалов).
Проекты организационного развития характеризуются следующими особенностями:
- сложной структурой целей и результатов, что связано с необходимостью учета различных интересов руководителей и сотрудников компании;
- отсутствием прямой финансовой отдачи, что усложняет процессы ресурсного планирования и возможность мотивации подразделений и сотрудников;
- большей, как правило, новизной результатов и содержания проектов, что определяет высокую степень проектных рисков (риски изменения целей в ходе проекта, риски выбора неадекватных решений, риски ошибок в оценках потребностей ресурсов и т.д.);
- включением в проект стадии внедрения организационных и технологических изменений, что предполагает активную поддержку руководства, высокий статус таких проектов и их руководителей.
Примеры проектов развития:
1) проекты развития бизнеса с прямой отдачей (строительство или приобретение новых активов; внедрение новых технологии; разработка и запуск производства новой продукции; выход на новые рынки);
2) проекты развития бизнеса с непрямой отдачей (маркетинговые кампании; научно-прикладные исследования);
3) проекты организационного развития (реорганизация отдельных подразделений компании; внедрение новых информационных систем; проведение аттестации и обучения персонала).
Особенностями проектов развития являются их выполнение в интересах внутреннего заказчика, их инициация и запуск в определенные сроки, согласованные с другой деятельностью организации.
Проекты развития организации могут быть взаимосвязаны по результатам. Тогда ими лучше управлять совместно, объединяя их в программы развития и портфели проектов.
Обеспечивающие проекты
Обеспечивающая деятельность в организации включает как процессную, так и проектную деятельность.
В виде проектов, как правило, реализуется деятельность, связанная с ремонтами и поддержкой инфраструктуры производства. В отдельных отраслях промышленности, использующих дорогостоящую инфраструктуру, проекты плановых ремонтов могут составлять значительную и критически важную для бизнеса часть деятельности организации.
Например, в себестоимости продукции добывающих и перерабатывающих отраслей (нефтедобыча, нефтепереработка, металлургия) и энергетики стоимость ремонтов и обслуживания оборудования достигает 30%.
В машиностроении прямые затраты на ремонты составляют 5–8% себестоимости. Но здесь критически важны косвенные затраты: простои оборудования разрывают производственные цепочки, недостаточная точность работы оборудования приводит к снижению качества продукции и увеличению количества брака.
Плановые ремонты в зависимости от объема, сроков, сложности проведения подразделяются на текущие, средние и капитальные.
Средние и капитальные плановые ремонты могут реализовываться в виде проектов, включающих следующие типовые этапы:
1) подготовку к ремонту (разработка технической, управленческой и договорной документации, приобретение материалов и запасных частей, составление дефектной ведомости на основе предварительного осмотра оборудования);
2) остановку оборудования, разборку и уточнение дефектной ведомости, уточнение планов выполнения работ и договорной документации;
3) выполнение ремонтных работ, подготовку оборудования к запуску;
4) вывод из ремонта с оформлением соответствующей документации и проведением установленных процедур и испытаний; ввод в эксплуатацию.
При выполнении данных проектов необходимо синхронизировать планы ремонтов с производственными программами и другими планами предприятия.
Задачи управления такими проектами тесно связаны с задачами управления основными фондами и активами предприятия, в т.ч. со сбором и анализом информации о жизненном цикле каждого объекта основных фондов (документации по его проектированию, изготовлению, монтажу, текущему состоянию, имевших место авариях, производившемся ремонте, обслуживании, модернизации и т.д.). Это позволяет повышать эффективность планирования ремонтов, выделять ресурсы на тот или иной объект в нужное время.
Проектное производство
Существуют виды бизнеса, в которых основной процесс производства является проектно ориентированным, например, проектное и мелкосерийное производство. Данные виды производства обычно применяются компаниями, которые реализуют коммерческие (контрактные) проекты, исполняемые в соответствии с заключенными договорами (производство и поставка уникальной или мелкосерийной продукции, строительство, предоставление уникальных услуг).
Проекты данного типа, как правило, классифицируют по содержанию и видам бизнеса, поскольку особенности содержания проектов в значительной степени влияют на процессы управления.
Проектный подход к организации производственного процесса традиционно применяют следующие организации и предприятия:
- строительные и инжиниринговые компании;
- проектные бюро и институты;
- авиа- и судостроительные компании;
- компании, осуществляющие поставку сложного оборудования под заказ;
- компании, оказывающие профессиональные консалтинговые услуги;
- компании, осуществляющие разработку и внедрение информационных систем.
Особенностью проектов, выполняемых в рамках основного производства, является то, что они реализуются для внешнего заказчика на основании согласованного контракта, а компании, их реализующие, являются подрядчиками в этих проектах. Для таких компаний управление производством осуществляется через процессы управления портфелем заказов (портфелем проектов) и управление отдельными контрактами (проектами).
Перечень областей, в которых компании переходят к применению проектных подходов для организации собственного бизнеса, расширяется. Например, в последнее время на проектную организацию деятельности переходят кино- и телестудии, театры и издательские дома.
В наибольшей степени проработаны методы управления проектами в следующих областях:
- строительных проектах;
- проектах разработки и внедрения информационных систем (ИТ-проекты);
- оборонных и космических проектах.
Разработаны также специальные требования и регламенты по управлению проектами, связанными с поставками по крупным оборонным проектам; проектами создания и поставки сложной техники (авиация, судостроение, тяжелое машиностроение).
Управление проектом можно также представить в виде комплекса управленческих процессов и задач, выполняемых менеджером проекта и членами команды управления проектом в ходе его реализации.
Процесс – это совокупность действий, которые необходимо предпринять для достижения некоторого результата.
На рисунке 5 представлена система управления проектами.
Рисунок 5 – Система управления проектами
Обычно выделяют пять групп управленческих процессов (см. рисунок 6):
1) инициация проекта (принятие решения о старте, запуск проекта);
2) планирование проекта;
3) организация и контроль выполнения работ (в т.ч. процессы обеспечения проекта);
4) анализ и регулирование хода работ проекта (в т.ч. процессы мониторинга и внесения изменений);
5) закрытие проекта и его частей (завершение работ, подведение итогов).
Рисунок 6 – Группы процессов управления проектами
Основные процессы управления проектами следующие.
1) Процессы инициации проекта – начальная группа процессов, выполняемая для обеспечения эффективного старта проекта.
В нее входят все действия менеджера и команды, необходимые для четкого определения целей проекта, формального согласования ожиданий от проекта его основными заинтересованными сторонами, авторизации запуска проекта. Важнейшая задача – определить, согласовать и затем утвердить у заказчика основные показатели проекта, которые необходимо достичь в ходе его реализации.
2) Группа процессов планирования проекта – совокупность действий, направленных на прогнозирование и расчет оптимального способа достижения целей проекта.
При этом планированию подлежит большое число элементов проекта: сроки, стоимость, персонал, поставки, риски, коммуникации и т.д.
Процессы планирования итеративны, т.е. выполняются неоднократно. Планы несколько раз уточняются и детализируются в ходе планирования. Иногда они уточняются и изменяются уже в ходе реализации проекта. При этом не следует забывать, что планирование отдельного элемента проекта очень тесно связано с планированием других элементов.
3) Группа процессов организации исполнения проекта – действия по координации участников проекта и обеспечению выполнения проекта согласно плану. Задача менеджера проекта – распределить задания между исполнителями, обеспечить им фронт работ и необходимые ресурсы. В случае необходимости менеджер проекта разрешает возникающие конфликты и противоречия.
4) Группа процессов контроля – совокупность действий менеджера проекта, направленных на обеспечение регулярного отслеживания хода выполнения проекта, выявление и анализ отклонений от плана и выполнение корректирующих действий для обеспечения выполнения проекта в соответствии с основными плановыми показателями (сроки, стоимость, ресурсные затраты и др.).
5) Группа процессов закрытия – формальные действия по завершению работ, включающие сдачу продукта проекта заказчику, закрытие договоров и контрактов, подведение итогов проекта и его авторизованное окончание.
Кроме того, выделяют основные функциональные группы управленческих задач (иногда также называемые областями знаний управления проектами):
- управление содержанием (предметной областью) проекта;
- управление проектом по временным параметрам;
- управление затратами (стоимостью);
- управление качеством в проекте;
- управление рисками в проекте;
- управление персоналом в проекте;
- управление коммуникациями в проекте;
- управление поставками и контрактами в проекте;
- управление интеграцией в проекте.
Каждая функциональная область управления проектами содержит целые наборы функций, соответствующих различным стадиям процесса управления, осуществляемым на соответствующих фазах жизненного цикла проекта, которые будут рассмотрены в следующих темах.