Модель, в соответствии с которой способность человеческого мышления решать комплексные проблемы в очень малой степени сравнимы с масштабами проблем, решение которых требуется для рационального поведения организации в реальной жизни.
При этой модели менеджер не стремится к принятию наилучшего решения, а выбирает альтернативу, которая является удовлетворительной, т.е. достаточно хорошей с точки зрения его целей и предпочтений. При обнаружении удовлетворительного решения менеджер заканчивает свои поиски и претворяет его в жизнь.
В данной модели люди при принятии решения основываются на эвристических принципах для облегчения процесса принятия решений. В поведении людей при принятии решения можно проследить следующие проявления эвристики:
Доступность. Люди иногда оценивают вероятность того, что может произойти относительно своей памяти. Т.е. недавние события, которые более «доступны» для памяти, воспринимаются как наиболее вероятные в будущем. Воспоминание о событии зависит от того, как давно оно произошло и насколько сильно оно переживалось. Например: прогноз успеха нового товара менеджерами в зависимости от спроса на подобные товары. Ориентация на удачный опыт других компаний, при принятии решений.
Привязка и поправка. Принимая решение, люди не начинают с нуля, а основываются на начальной величине – привязке, делая дальше поправку на новые условия. Пример: решения об увеличении зарплаты в новом году принимаются с учетом зарплаты предыдущего года в качестве начальной величины, к которой потом принимается поправка.
Адаптивистская модель. Результат внедрения решения складывается из того, что делает ваше предприятие и в то же время другие предприятия, имеющие определенную связь с вашим (например, работающие в той же области деятельности). В этом прослеживается системный подход к оценке факторов среды и механизмов рынка.
Разновидности адаптивистской модели:
1) теория игры. Изучает поведение людей, делающих взаимозависящий выбор. Эта теория освещает роль человеческих взаимоотношений и взаимодействие при принятии решений. Теория игр требует, чтобы менеджер рассматривал процесс принятия решения как процесс адаптации друг к другу 2-х людей, принимающих решение в одно и то же время в одной и той же области. Каждый из них может принимать решения рационально, но при это адаптироваться к позиции противоположной стороны. (Пример: ценовая конкуренция).
2) теория хаоса. Сама система является турбулентной. Поэтому не только будущее системы является непредсказуемым, но и настоящее также нестабильно. Хаос бывает в 3 состояниях: равновесном, неравновесном и в состоянии ограниченной нестабильности. Задача менеджера, принимающего решение, - поддерживать организацию на третьей стадии, поскольку, находясь на этой стадии, организация может заниматься инновационной деятельностью. При этом процесс принятия решений превращается в постоянное приспосабливание к силам, далеко выходящего за границы возможного контроля менеджера.
7 вопрос. Процесс принятия управленческих решений.
Процесс принятия решений сложен и многосторонен. Он включает целый ряд стадий и операций.
Принятие управленческих решений – процесс поиска и выбора менеджером эффективных вариантов разрешения проблемных ситуаций, обеспечивающих достижение раннее поставленных целей фирмы в условиях постоянного изменения условий внешней и внутренней среды.
Составные элементы процесса принятия управленческих решений:
1. Постановка проблемы. Задача менеджера провести анализ проблемной ситуации, изучить положение дел и целей, предварительно сформулировать критерии решения. Процесс постановки проблемы состоит в ее обнаружении (т.е. осознание того, что возникло отклонение от первоначально установленных планов) и оценке (т.е. установление ее масштабов и природы, тогда когда проблема обнаружена. Оценка размера средств для ее решения и степень ее серьезности).
2. Выявление ограничений и определение альтернатив. (Необходимо определить источник и суть ограничений и наметить возможные альтернативы, выявить все возможные действия, устраняющие причины проблемы).
3. Принятие решений. (Разрабатываются альтернативные решения, дается их оценка и отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями).
4. Реализация решений. (Принимаются меры для конкретизации решения и доведении его до исполнителей. Ценность решения состоит в том, что оно реализовано).
5. Контроль за исполнением решений. (Выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решения полностью).
Стадии процесса принятия управленческих решений:
Стадия I. Признание необходимости решения. (Восприятие и признание проблемы; Интерпретация и формулирование проблемы; Определение критериев успешного решения).
Стадия II. Выработка решения. (Разработка альтернатив; Оценка альтернатив; Выбор альтернативы).
Стадия III. Выполнение решения. (Организация выполнения решения; Анализ и контроль выполнения решения; Обратная связь и корректировка).
Принятие решений:
1) основная служебная обязанность менеджера в рамках его полномочий;
2) выбор альтернативы, представляющий собой многоэтапный процесс, в котором могут участвовать и менеджеры, и эксперты, и консультанты, и аналитики, и т.д.;
3) ответственность за выбор несет лично менеджер, либо лицо принимающее решение. (ЛПР). ЛРП – группа уполномоченных лиц или орган управления, которому делегируются права коллективного принятия управленческих решений по четко определенному кругу вопросов. Обладает правом свободного выбора из множества альтернатив; несет ответственность за принятые решения; лично заинтересованно в осуществлении оптимального выбора и стремится разрешить следующую проблему. Менеджер не входит в ЛПР, т.к. он делегирует полномочия, что не делает ЛПР.