К модели управления знаниями

В центре внимания модель управления знаниями

Воробьев А.Д.

УДК 30
ББК 66.041

Цель. Целью работы является показать процесс последовательного подхода к внедрению модели управления знаниями в любой организации через построение систем: рациональной организации производственной системы и стратегического планирования (управления). Одновременно раскрывается авторский взгляд на модель стратегического планирования (управления) и ее наиболее совершенную форму –модель управления знаниями.

Методы. Для выводов и результатов использовались общенаучные методы работы преимущественно с современной зарубежной литературой по широкому кругу экономических наук, стратегическому управлению, синергетике и теории хаоса, психологии, фрактальной теории.

Результаты. В качестве результатов можно предполагать расширение представления: об: условиях успешного внедрения модели управления знаниями, о содержании и развитии модели стратегического управления, о необходимости смены подхода к модели управления знаниями с информационного на организационно-управленческий (гуманистический). Изложенная методология применима для практически любых организаций, включая систему государственного управления и хозяйственные организации.

Ключевые слова: знания, информационный подход, рациональная производственная система, регион, стратегическое управление.

Современный кризис обострил проблему поиска кардинальных мер, способствующих в условиях финансового дефицита созданию устойчивых условий для эффективной работы предприятий и организаций. Эта проблема актуальна и для экономики Кировской области.

Даже в относительно благоприятных докризисных условиях экономика региона находилась в целом далеко не в лучшем состоянии. Немалый дефицит бюджета, доля убыточных предприятий промышленности (более развитой сферы) более 20%, низкая загрузка промышленных предприятий, повсеместное отсутствие финансовой обеспеченности, неразвитая инновационная сфера, деградация сельских поселений и т.д.- все это требует повышенного внимания. Стратегия выживания и надежда на федеральную помощь не страхуют от разрушительных последствий при любой внешней неблагоприятной ситуации, какой явился современный кризис. Выход видится в пересмотре практики экономического управления и движении от модели управления производством к модели управления знаниями. Появляется новый качественный признак- организация становится «обучающейся», «компетентной»[1].

Обьектом управления становится не материально-физический производственный потенциал, а более гибкий и менее затратный интеллектуальный потенциал, заключенный в развитых компетенциях всего персонала. Заметим, что в антикризисное движение включается не только влиятельный и очень ограниченный круг руководителей и специалистов, а вся масса экономически активного населения в составе персонала предприятий и организаций.

К модели управления знаниями

Есть ли у российских предприятий такая возможность и как ее создать на качественно необходимом уровне? Как будет показано ниже, реализация модели управления знаниями сдерживается отсутствием прогрессивной и научно-обоснованной системы инструментов и механизмов ее внедрения. Это относится к методологии как самой модели управления знаниями, так и к ее важнейшему элементу- стратегическому планированию и управлению. Анализ информационных источников показывает, что российские компании уверенно осваивают новую модель экономического развития, используя ее лишь как инструмент в системе управления производством. Но каков результат в кризисной экономике? Исключительно новую по своим содержательным параметрам модель управления мы заменили информационной системой, требующей немалых финансовых вложений и усилий и имеющей пределы развития на принципах искусственного интеллекта. А назначение такой модели осталось прежним- обслуживание системы материального производства. Поиск национальных моделей экономики и управления свелся к упрощению немалого числа «работающих» западных моделей. При таком подходе модель управления знаниями может возникнуть только в отдельных исключительных случаях. Ростки этого заметны в тех новых рыночных сферах и структурах, где есть свои профессиональные образовательные структуры, налажен регулярный образовательный процесс в составе семинаров, тренингов, мастер-классов и т.д., в процесс непрерывного обучения вовлечен персонал всех уровней, процесс управления носит «мягкий» характер, высшее руководство принимает непосредственное участие в системе обучения, организация максимально открыта внешнему окружению. Требования, признаки и характеристики обучающихся организаций можно найти у классиков этого направления[2,3,4,].

По нашему глубокому убеждению для массового становления модели управления знаниями организации нужно пройти три крупных стадии: рационализация внутренней производственной системы, стратегическое управление, понимание и внедрение классической модели управления знаниями. Первая стадия обеспечит оперативный порядок в организации: допустимые правила поведения системы и персонала; четкое распределение и согласование прав и ответственности работников; рациональное расходование ресурсов. Переход к модели стратегического управления позволит не только более рационально построить работу внутри организации, но и приблизиться к задаче управления своим окружением. Создаются условия для создания открытой организации-основного признака обучающейся организации.

Рационализация внутренней производственной системы достаточно традиционная и хорошо понимаемая руководством предприятий задача. В качестве системных инструментов могут быть использованы: нормативный учет, бюджетирование, контроллинг, модель бережливого производства. В условиях возрастающего интереса определенные сложности могут возникнуть при системном внедрении элементов бережливого производства. Но это отдельная тема исследования. Процесс становится стандартизированным. Здесь только необходимо заметить, что бережливое производство не исключает, а требует усиления стратегической деятельности. В этой связи на методологии стратегического планирования и управления остановимся более подробно. Причина нашего внимания в том, что при широко распространенном мнении смешиваются понятия стратегического и долгосрочного.[5]

Модель стратегического планирования

Даже на федеральном уровне одним из разделов стратегического плана является прогнозирование. Однако, при стратегическом подходе основным принципом считается: «лучшим прогнозом будущего является его создание», то есть субъект не прогнозирует среду, а создает ее сам, управляет ею. Прогнозирование это элемент долгосрочного плана. В большинстве предлагаемых методик стратегического планирования на предприятиях рекомендуется SWOT –анализ, матрицы БКГ, И. Ансоффа и др., на основе которых выбирается (а не формулируется) одна из известных типовых стратегий. Матрицы - слишком упрощенный элемент формулирования стратегии, а ее типовое содержание не соответствует принципу оригинальности, неповторимости стратегии. Непременным элементом стратегического плана по рекомендациям являются проекты, программы, бизнес-планы. По определению в них используется полная, конкретная и определенная информация, что не соответствует условиям стратегической деятельности. В качестве инструментов стратегического планирования упоминается также система сбалансированных показателей, дерево целей, что также невозможно в условиях неполноты информации в нестабильной непрогнозируемой среде. А последняя является основным условием перехода к стратегическому планированию. В рекомендациях по функциональным стратегиям прямо проводится равенство понятий: стратегический и долгосрочный.

С точки зрения И.Ансоффа (и нашей) стратегический план должен содержать набор целей и стратегий: корпоративная и ряд функциональных [6,7]. Корпоративная и любая функциональная стратегия разрабатываются по единой методике: цели, конкурентный анализ, портфельный анализ, внедрение и реализация. В корпоративной стратегии объектом являются товары (услуги), а в функциональной - инструменты и методы той или иной функции. Конкурентный и портфельный анализы «разводят» традиционные и новые товарные направления. Стадия внедрения и реализации проектирует управленческие изменения для внедрения стратегии. Результат стратегического и долгосрочного планирования отличается степенью новизны проектируемых решений и их обоснованием, особенностью применяемых инструментов и методов. Достаточно просто в литературе трактуется стратегическое управление: путем добавления к плану действий по его внедрению, хотя по И.Ансоффу это разные модели стратегического поведения.

Ни в одной работе не рассматривается подробно процесс формулирования стратегии, а тем более ее развития в условиях меняющейся среды и сложности организации стратегической деятельности. Нами предлагается последовательный процесс перехода к более сложным стратегическим моделям в составе следующих типов:

1. Экономическая модель синергетического типа развития.

2. Экономическая модель стратегического планирования.

3. Экономическая модель конгломеративного типа развития.

4. Модель организационно-управленческого содержания(модель управления знаниями).

Традиционная экономическая модель одноименного содержания ориентирована на экономические результаты: выручка, прибыль, показатели экономической эффективности ресурсов, финансовую обеспеченность. Синергетический тип развития позволяет использовать имеющийся опыт проектирования. Основная трудность заключается в психологическом переходе от оперативного мышления к стратегическому. Меняются основные принципы поведения:

• адаптация к внешней среде заменяется стремлением управлять этой средой,
• решение внутренних проблем уступает место поиску новых рыночных возможностей,
• приоритет решаемых задач сдвигается в сторону долгосрочных решений,
• усиливается роль экспертно-интуитивных методов и обоснований решений,
• достигается понимание того, что стратегия это не будущее организации, а действия в настоящем для достижения желаемого будущего,
• теряет значение прогнозирование потенциала и планирование от достигнутого,
• прошлый опыт и накопленные знания мало применимы в новых меняющихся условиях,
• внутреннее устройство организации и ее действия зависят прежде всего от внешней среды, ее сложности, турбулентности,
• одним из значимых факторов для успеха организации является способность ее менеджеров пойти на повышенный риск.

Содержанием экономической модели стратегии являются: стратегические цели, портфельная стратегия, конкурентная стратегия. Более подробное изложение процесса и содержания экономической модели (равно как и трех других моделей) изложено в работе автора [8].При освоении модели первого типа возможен переход к модели стратегического планирования.

Ее экономическое содержание и синергетическая направленность не меняются. Отличием от первой модели является расширение сферы стратегических решений до ряда функциональных областей: финансовое управление, управление персоналом, маркетинга, инновационной и инвестиционной деятельности и т.д. Предметом проектирования будут инструменты и методы, применяемые в отдельных функциональных областях.

Дальнейшее развитие стратегической деятельности рекомендуется в виде экономической модели конгломеративной направленности развития. Новизна продуктовых направлений практически не меняет методологию разработки стратегических решений (логика, структура, процессы, принципы и методы), однако, требует внедрения отдельных элементов модели управления знаниями. Это проявляется в создании условий для более «мягкого» управления и запуска системы непрерывного обучения. В отличие от модели четвертого типа эти механизмы будут менее развиты. Конечной целью развития стратегической деятельности является переход к стратегической модели управления знаниями. Критерием готовности к переходу является успешное освоение трех предыдущих моделей. Успех должен подтвердиться экономическими и финансовыми результатами и одновременно наличием регламентируемых и действующих систем «мягкого «управления и системы обучения.