Модель управления знаниями




В этой принципиально новой модели стратегического управления к названным выше принципам добавляются новые. Основными из них могут быть следующие:

  • главная цель-развитие компетенции организации и персонала,
  • экономический результат вторичен,
  • инновации и изменения затрагивают личные интересы и ценности работников,
  • чувство собственности каждого работника к результатам своего труда,
  • поощрение связей, коммуникаций, творчества, идей, стремления работников к обучению и передаче своих знаний и навыков коллегам,
  • сочетание формальных и неформальных систем, структур, процессов,
  • основным носителем компетенций является персонал среднего и низшего уровней управления,
  • меняется роль менеджера.

Большинство этих принципов составляет основу компетенций персонала. При внедрении этой модели основная опасность заключается в отходе от названных принципов и их содержания. Истинное содержание при этом заменяется представлением о модели управления знаниями как развитой информационной системе. Однако последняя способствует в большей мере накоплению знаний, а не их передаче и использованию. Электронное виртуальное общение не создает коллективное, групповое, организационное знание и соответствующие навыки. Информатизация усиливает возможности формализации и ведет к большей жесткости управления. В этих условиях принцип собственности знаний и навыков (особенно скрытых) может спровоцировать нежелательную текучесть в организации квалифицированных кадров. Между тем модель управления знаниями, делающая организацию обучающейся, компетентной реализуется и живет по совершенно другим «законам». Эти механизмы описывает синергетика и теория сложности[9,10,11,12]. Последняя раскрывает поведение сложной системы в неустойчивом, неравновесном состоянии, «на краю хаоса».

В этом состоянии свободные от внешнего управляющего воздействия элементы системы начинают хаотически, беспорядочно двигаться, постоянно сталкиваясь и взаимодействуя друг с другом и с непосредственным окружением. В результате взаимодействия (интеграции и конкуренции) появляются новые связи, структуры, системы. Происходит разрушение старого, отжившего, неэффективного. Их место занимают новые элементы. Этот процесс вызван объективной необходимостью достичь устойчивого состояния (аттрактора). С нарастанием неустойчивости появляются внутренние «лидеры»-параметры порядка, которые демонстрируют «правильное» поведение, увлекая этим остальные элементы. У каждого параметра порядка свой аттрактор и своя поддержка: область притяжения аттрактора. Внутренняя интеграция и конкуренция постепенно сокращают число аттракторов и соответствующих параметров порядка, так как внешние ресурсы ограничены и перераспределяются. Система постепенно движется к устойчивому состоянию под действием нескольких, а позднее и одного параметра порядка и аттрактора. Достижение аттрактора (абсолютной устойчивости в новом состоянии) губительно для системы и она вновь разбалансируется, начинается процесс нарастания неустойчивости, хаоса. Все действия повторяются. Чередование устойчивого и неустойчивого состояния характеризуется «динамическим хаосом». В неустойчивом, неравновесном состоянии система чрезвычайно чувствительна к малым внешним воздействиям (флуктуациям). Эта особенность, известная как «эффект бабочки» позволяет эффективно управлять процессом перехода системы из одного состояния в другое (бифуркация) за счет слабых, но «правильных» внешних (по отношению к отдельным элементам системы) целенаправленных управленческих действий. Правильными они будут, когда действия высшего руководства резонансны динамике хаотических процессов, внутренним свойствам развития системы (например, большей способностью к дифференциации, чем к специализации).

Как описанные кратко механизмы синергетики применимы к стратегическому управлению и модели управления знаниями? Многие организации в периоды кризиса оказываются в неустойчивом, неравновесном состоянии естественным образом. Искусственно созданные условия «на краю хаоса» появляются путем постепенного введения режима «мягкого» управления. Это сопровождается отменой многих административных регламентов. Они заменяются «простыми правилами»- преимущественно в виде приоритетов действий (например, поддерживать ритмичность производства не ниже 90%). Простые правила не должны выражаться в конечных экономических показателях. Роль аттрактора будут играть цели. Параметры порядка - это варианты стратегии. Флуктуации - в виде ресурсной поддержки руководством отдельных векторов развития. Одновременно, реализованные идеи, предложения, составляющие содержание вновь возникающих систем, структур,также вызывают «эффект бабочки». Контакты и взаимодействие (внутреннее и внешнее, формальное и неформальное) служат основным источником индивидуальных компетенций, переходящих в групповые и организационные. Формальные контакты организуются руководством в системе обучения, неформальные поощряются руководством (предоставляется время…). Ведущим мотивирующим инструментом является разрабатываемое каждым руководителем для своих подчиненных «стратегическое видение» относительно будущего каждого работника. Появляется внутренняя самомотивация. Цели проектируются высшим руководством. Относительная свобода, творчество, контакты, внешняя открытость, самомотивация, формальные семинары, доступность информации, доверие, в целом инновационная корпоративная культура в организации способствуют появлению таких идей, предложений, которые внешне незначительно, но достаточно эффективно (эффект бабочки) меняют содержание большого множества повседневно выполняемых работниками процедур и операций. В последних реализуется немалая часть скрытых знаний и навыков, недоступных другим. Создаются невоспроизводимые продукты интеллектуального труда, не требующие в значительной массе финансовых затрат. Естественно, что в этих условиях появляются и материальные инновации: продуктовые, технологические, но копировать их в полной мере также невозможно (другие головы и руки в их создании).

Немалым преимуществом обучающейся организации является создание таких организационных компетенций, которые позволяют успешно работать в синергетически сходных сферах производства. Поиск целевых рынков заменяется созданием целевых компетенций. Информационная система в этих условиях играет роль второстепенного источника личных знаний, которые реализуются в живых встречах.

Организационно-управленческое содержание модели четвертого типа реализуется в системе «концепция-стратегия». Концепция стратегии определяет генеральный замысел, который реализуется в стратегии. Концепция отображает организационно-управленческое содержание и выполняет задающую роль в стратегической системе. Содержательно она включает три элемента:

  • описание актуальности и возможности перехода к модели управления знаниями,
  • основные стратегические цели проектирования новой модели,
  • основные действия по созданию новой модели.

Непосредственно стратегия в этой системе разрабатывается по той же методологии, что и предыдущие три типа моделей. Однако, аналитические действия и принятие решений будет происходить коллективно в условиях самоорганизации и «мягкого» управления. Возможен и такой вариант, когда каждое функциональное подразделение разрабатывает свою бизнес-модель. При перекрестном коллективном обсуждении формируется бизнес-модель предприятия в целом, от которой нетрудно перейти к стратегии, дополнив бизнес-модель рядом стратегических характеристик: вектор роста, уровень и тип синергии, конкурентное преимущество, стратегическая гибкость, выбор «сделать или купить». Бизнес-модель отличается от других организационно-системных решений (проект, программа, план …)выделенным учетом ожиданий всех заинтересованных сторон (особенно внешних). Характерной особенностью описанной модели (обучающего типа) является преобладающее использование интуитивных инструментов и методов.

 



Поделиться:




Поиск по сайту

©2015-2024 poisk-ru.ru
Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование.
Дата создания страницы: 2017-10-25 Нарушение авторских прав и Нарушение персональных данных


Поиск по сайту: