Для каждого предприятия путь хотя бы к простейшей практической модели управления знаниями уникален, требует непосредственного знания особенностей предприятия. Здесь можно только наметить общие направления этого движения. На малых предприятиях (МП) любой сферы деятельности внутренняя система прозрачна и наблюдаема. Устранить недостатки нормирования, контроля и учета ресурсов не сложно. Для них основная проблема: формулирование (а не выбор) стратегического товарного направления. Успех зависит от выбора и правильного применения методики стратегического анализа, коих немало. И на этом этапе практически можно остановится, так как механизм самоорганизации хотя и в неразвитом состоянии, но уже работает (присутствует). Развитое состояние возможно только в крупных системах (при значительном разнообразии всего, что есть). Неплохим дополнением к практике МП будет построение системы непрерывного обучения и усиление контактов за пределами организации. Построение развитой информационной системы на МП–роскошь. В регионе значительна доля МП, занятых в деревообрабатывающей сфере (более 600). Безусловно, основной проблемой для них является механизация труда и замена устаревшей техники. Однако, доступность сырья и устойчивый спрос на лесопродукцию дают возможность предприятиям устойчиво работать и в условиях низкого технического оснащения. Важна правильная рыночная стратегическая ориентация.
На территории региона значительная часть предприятий разных сфер может быть отнесена к организациям среднего размера. Многие из них входят в состав холдингов разного уровня. Этот факт существенно ограничивает стратегические действия, оставляя значительное поле для принятия оперативных решений в условиях действия модели управления знаниями. Для самостоятельных предприятий ограничения стратегической деятельности отсутствуют. Предприятия среднего размера решение о рационализации производственной системы принимают в зависимости от имеющегося времени на создание той или иной оперативной системы. Для них достаточным будет также наведение порядка в расходовании ресурсов материального свойства (материальных, технических, трудовых). В отличие от малых предприятий стратегическая деятельность должна быть расширена до стратегического планирования и даже управления: разработки стратегий всех уровней. Здесь важно не «соскользнуть» в долгосрочное или любое оперативное планирование. Нужно понять методологию разных видов планирования. В условиях дефицита времени этим предприятиям возможно игнорировать первые два этапа: рационализация производственной системы и стратегическое управление, если удастся достичь:
- внутреннего и внешнего доверия участников,
- отказа от мифов эффективности и достаточности статистического анализа и первостепенной необходимости решения проблем,
- формирования устойчивого стратегического мышления,
- способности пойти на повышенный риск.
Необходимость и содержание изменений при этих условиях будут четко видны при запуске модели управления знаниями. Внимание при этом должно быть обращено на организационную концепцию модели. Информационная система может быть только на минимально достаточном уровне, обеспечивая эффективный учет всех видов ресурсов. На предприятиях такого размера уже имеются потенциальные условия для внедрения относительно развитой модели управления знаниями: крупные подразделения, значительное разнообразие видов деятельности и их всестороннего обеспечения, профессиональное и личностное разнообразие работников, налаженная система профессионального обучения.
Крупные предприятия, как правило, уже имеют потенциал для внедрения модели управления знаниями: рациональную производственную систему, стратегическую деятельность, информационную систему. Но им тоже для успеха необходимо обратить внимание на наличие стратегической организационной культуры, иначе процесс управления знаниями пойдет, либо усилится в информационном направлении. Но создавать условия для самоорганизации, приближаясь к наиболее эффективному режиму(уровню): «на краю хаоса» необходимо постепенно. Требования к наличию стратегического потенциала более жесткие. Большая часть крупных предприятий региона входят в состав холдингов. Поэтому к ним применимы ранее высказанные рекомендации в отношении средних предприятий. Сложность внедрения модели управления знаниями на крупных предприятиях в немалом обьеме работы по переходу и в преодолении собственных амбиций по поводу необходимости дополнительных усилий по переходу к новой модели управления. Последний фактор вызван тем, что руководители крупных предприятий считают, что они уже используют элементы модели управления знаниями: есть учебное подразделение по подготовке и повышению квалификации кадров, каждый работник имеет возможность донести до руководства свою идею по улучшению работы (даже за вознаграждение), организация открыта для внешнего мира (адрес, сайт, реклама, отчетность, договоры, участие в местных мероприятиях и т.д.). Кроме того, многие крупные предприятия имеют достаточно развитую инновационную инфраструктуру: проектно-изыскательские подразделения, опытно-экспериментальные производства, сложную информационную систему. Вместе с тем, перечисленный инструментарий «работает» все же на производство, а не на развитие интеллектуального «человеческого» потенциала, продолжается решение производственных проблем, хотя и более эффективно, решения принимает ограниченный круг руководителей, действуют жесткие регламенты.
Естественно, в таких организациях необходимо создание инновационно ориентированных структур: матричных, виртуальных, интеллектуальных, командных, проектных и т.д., «заточенных» на инновационные задачи. Для их эффективной работы нужна развитая информационная система. Но в условиях модели управления знаниями и самоорганизации эти системы (наряду со множеством других) должны создаваться естественным путем- «снизу». Творческий процесс не должен сосредотачиваться только в этих специально созданных структурах и коллективах. Он должен стать массовым там, где выполняются традиционные повседневные операции и действия в системе производства и управления. Только в этом случае можно сказать, что мы управляем не производством, а знаниями, добиваясь уникальных преимуществ не только в виде новых товаров и технологических новшеств, но и в том, как их лучше сделать. Произойдет объединение организационного и информационного подходов в модели управления знаниями при доминирующей и объединяющей роли первого. Тем более это объединение позволит вовлечь в процесс перехода к новой модели управления большое число предприятий, не обладающих финансовыми возможностями для создания развитой информационной системы в условиях кризиса.
Хочется снова подчеркнуть, что путь к модели управления знаниями индивидуальный для каждой организации и задача создания системы «динамического хаоса» - это горизонт будущего.
Вместе с тем необходимо обратить внимание на общие признаки адаптации модели управления знаниями к российской практике и выделить факторы, препятствующие более полному ее внедрению в современных российских условиях. В отличие от более развитых стран российская практика управления находится на начальном пути перехода к рыночным и демократическим основам. Поэтому прогрессирующая мировая тенденция информатизации управления вызывает повышенное внимание в российских деловых кругах. Этому способствует и сравнительно высокая профессиональная подготовка специалистов в этой области. Неразвитость системы рыночных отношений в России подталкивает предпринимательский сектор к более простому и доступному пути повышения эффективности своей работы: усилению информатизации управления и контроля. Кроме того современная конфронтация России в мировом политическом и экономическом пространстве вызывает и усиливает недоверие россиян ко всему, что находится за пределами страны, включая прогрессивный опыт рыночного управления. Немалое влияние на принятие хозяйственных решений оказывает и отечественный патерналистский образ мышления. Влияние последнего все более усиливается с переходом к «ручному «управления в условиях бездействия институциональных систем государственного регулирования. Все названные признаки и ряд им сопутствующих оправдывают сложившуюся в российской действительности неэффективную практику управления экономикой в области стратегического планирования и внедрения модели управления знаниями. Однако, в ряде философских статей высказывается мысль о том, что именно Россия в отсутствии условий для научно технического прогресса может стать мировым лидером в идеологии, которая заложена в основе модели управления знаниями (на принципах и инструментах синергетики). Именно в России в наибольшей мере сохранился не прагматичный, а «человеческий» подход к общественно - экономическим процессам. В качестве адаптационных мер предлагается постепенный эволюционный подход к построению системы внутреннего регулирования, переходу и развитию стратегического управления с получением конечного результата в виде модели управления знаниями в ее гуманистическом (организационном) виде. То есть необходима не адаптация этой модели (создание очередного контрафакта), а постепенное создание условий для ее полноценного внедрения. Для этого нужно устранить, по нашему мнению, ряд препятствующих факторов в современных условиях, характеризующихся коррупцией, авторитаризмом:
- реформировать систему образования, особенно высшей профессиональной подготовки специалистов в области экономики и управления(менеджмента).
- обеспечить функционирование рыночной системы хозяйствования,
- в целом реализовать конституционные основы российского общества.
Все эти достаточно известные меры конечно можно заменить политическим решением, назвав, например, модель управления знаниями некой «национальной идеей»
Обобщая изложенный материал можно предположительно сделать ряд выводов относительно авторской новизны (окончательные выводы сделает заинтересованный и подготовленный читатель):
- систематизировано представление об условиях эффективного внедрения модели управления знаниями,
- изложена авторская методология стратегического планирования и управления, основанная на унифицированном подходе к этим процессам,
- показана несостоятельность распространенного информационного подхода к модели управления знаниями,
- раскрыт организационный (гуманистический) подход к модели управления знаниями, опирающийся на теорию хаоса, синергетику и теорию самоорганизации,
- предложены подходы к внедрению модели управления знаниями на предприятиях различного размера на примере экономики Кировской области.
- рассмотрены кратко вопросы адаптации модели к современным российским условиям.
Заключение
В последние годы у предприятий и компаний возрастает интерес к модели управления знаниями. Однако сдерживающим фактором этого движения является недостаточно четкое представление о возможностях и особенностях этой модели. Модель представляется в виде развитой информационной системы, что не соответствует самой природе ее «ресурсного» происхождения. Последняя позволяет увидеть ее более широкие возможности за счет реализации в модели ее организационной концепции взамен информационной - доминирующей в теории и практике.
Вместе с тем сложность внедрения организационной концепции модели требует от предприятия создания благоприятных условий: рационального построения внутренней системы и эффективной системы внешнего взаимодействия. Таких условий можно достичь внедрением рациональной организации производственной системы и стратегического планирования (лучше управления). К сожалению, эти системы также требуют смены доминирующего подхода в теории и практике (особенно стратегическая модель). Для каждого предприятия при этом путь к модели управления знаниями уникален и этапы создания условий для внедрения модели будут различны при наличии общегосударственных изменений.
Литература
1. Ходкинсон Джерард П., Сперроу Пол Р. Компетентная организация: психологический анализ процесса стратегического менеджмента / Пер. с англ. Херсонес: Изд-во Гуманитарный Центр, 2007, 392 с.
2. Грант Р.М. Современный стратегический анализ, 5-е изд. / Пер. с англ., под ред. В.Н.Фунтова. СПб.: Питер, 2008. 560 с.
3. Прахалад К., Томас Г., О. Нил. Д. Стратегическая гибкость. СПб.: Питер, 2005. 381 с.
4. Nonaka, Takeuchi H. The Knowledge-Creating Company. Oxford: Oxford University Press, 1995.
5. ЗайцевЛ.Г. Стратегическийменеджмент: учебник. М.: Магистр, 2013. 528 c.
6. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Питер. 1999. 416 с.
7. Ansoff H., Declerck R., Hayes R. From Strategic Planning to Strategic Management. Wiley: London. 1976.
8. Воробьев А. Д. Стратегическое управление: монография. Киров: ВИНИТИ, 2012. 263 с.
9. Хакен Г. Тайны природы. Синергетика: наука о взаимодействии / Пер. с англ. А.Р. Логунова. М.: Ижевск, 2003. 320 с.
10. Anderson P. Complexity Theory and Organizational Science // Organizational Sciense. 1999. № 10. Pp. 216-232.
11. Wheatley M.I., Kellner Rogers M. Self-Organization: TheIrresistiblt // Future of Organizing, Strategy and Leadership. 1996. № 24.
12. Levinthal D.A. Adaptation on a Rugged Landscape // Management Science. 1997. № 43. Pp. 934-950.
Вопросы управления. Уральский институт управления - филиал РАНХиГС
Электронная версия регулярного бумажного издания © УИУ РАНХиГС, 2008-2014.