В рамках доклада остановимся на школе культуры (Петтигрю).
Краткие биографические сведения
Эндрю Петтигрю родился 11 июня 1944 г. в Корби, графство Нортгемптоншир; закончил Грамматическую школу Корби, Ливерпульский университет (бакалавр администрирования) и Манчестерскую школу бизнеса (доктор философии); женат на Этне Мурс; имеет трех сыновей; работал исследователем в Манчестерской школе бизнеса; занимал должность приглашенного ассистента профессора в Йельском университете; читал лекции в Лондонской школе бизнеса; был профессором кафедры изучения организационного поведения в Варвикской школы бизнеса; в 1985 г. основал Центр изучения корпоративных стратегий и развития в Варвикской школе бизнеса и до 1995 г. был его руководителем; работал по совместительству в Европейском институте современных исследований в области менеджмента в Брюсселе, а также в Гарвардском и Стэнфордском университетах; был одним из основателей и первым председателем Британской академии менеджмента, позднее стал ее вторым президентом.
Каждой политической системе, как правило, свойственна определенная идеология (капитализм, социализм и т. д.). Каждое общество и этническая группа характеризуются уникальной культурой (японская, калифорнийская и т. д.). Так, и отрасли промышленности, и отдельные компании могут иметь свою собственную культуру. Культура в рамках одной отрасли это тот уникальный способ, каким организации производят свою продукцию, то, что отличает одну организацию от другой, одну отрасль от другой. Она становится, если можно так выразиться, «мнением организации», общими убеждениями, которые отражаются в традициях и привычках, а также и более осязаемо — в бытующих в организации преданиях, ее символах, даже сооружениях и продуктах. В каком-то смысле, культура представляет собой жизненную силу организации, душу ее физического тела. Всеобъемлющий характер и уникальность культуры определенной организации можно обнаружить и применительно к ее уникальной стратегии управления.
Основные посылки школы культуры:
1. Формирование стратегии — это процесс социального взаимодействия, основанный на общих для членов организации убеждениях и понимании.
2. Верования индивида есть результат процессов приобщения к определенной культуре или социализации, как правило, не выраженных явно и невербальных, хотя иногда усиливаемых более формальным воспитанием.
3. Следовательно, члены организации способны лишь отчасти охарактеризовать убеждения, на которых базируется их культура, в то время как ее источники и объяснения могут оставаться для них малопонятными.
4. Как следствие, стратегия принимает форму прежде всего перспективы и только во вторую очередь позиции, укоренившейся в коллективных устремлениях (не обязательно явно выраженных) и отраженной в моделях, защищающих глубинные ресурсы и возможности организации, образующие основу ее конкурентных преимуществ. Таким образом, основной характеристикой стратегии выступает предначертанность (даже если она не вполне осознанна).
5. Культура и в особенности идеология содействуют, скорее, не стратегическим изменениям, а сохранению текущей стратегии; в лучшем случае они допускают корректировки в рамках общей стратегической перспективы организации.
Безусловно, давно известно свойство корпоративных культур быть источником сопротивления стратегическим изменениям. Следовательно, культура оказывает влияние на выбор экономической стратегии предприятия. Это свидетельствует о связях между этими понятиями:
1. Стиль принятия решений. Культура действует как вечный фильтр, последовательно отсеивающий посылки для принятия решений. Иначе говоря, организации с разными культурами, но действующие в одном окружении, воспринимают внешнюю среду по-своему и видят только то, что они хотят и готовы увидеть: организация развивает «доминирующую логику», действующую как информационный фильтр, который в процессе создания стратегии акцентирует одни данные и игнорирует другие.
2. Сопротивление стратегическим изменениям. Общая приверженность неким взглядам способствует постоянству в поведении организации и, следовательно, препятствует изменениям стратегии. Доминирующие в организации глубокие убеждения и имплицитные допущения (культура) являются наиболее мощными внутренними препятствиями фундаментальным изменениям.
3. Преодоление сопротивления стратегическим изменениям. Радикальная смена стратегии должна быть обусловлена фундаментальными изменениями в культуре, связанными с разрывом между системой взглядов организации и характеристиками окружения.
4. Доминирующие ценности. Центральным понятиями культуры предприятия должны быть 7 основных ценностей: стратегия, структура, система, стиль, служащие и специальные знания/опыт. По мнению ученых, успех организации определяется гармоничным сочетанием всех этих ценностей.
5. Культурные противоречия. Уникальность культуры любой и каждой организации обусловливает проблематичность реализации стратегий слияния и поглощения («Волна слияний 1980х гг).
Теперь обратимся к материальной стороне культуры: ее экономическим проблемам. Идея, согласно которой на рынке конкурируют не продукты, а системы производства, не нова. Экономисты давно поняли, что главную роль в конкуренции играет эффективность производственной системы. Но они так и не осознали значения особенностей конкурентных преимуществ — того, что уникальность становится определяющим аспектом стратегического превосходства. Уникальный продукт появляется, когда «созданные человеком объекты отражают, сознательно и бессознательно, прямо или косвенно, убеждения людей, которые заказывают, изготовляют, покупают или используют эти объекты, и, говоря шире, верования сообществ, к которым эти люди принадлежат». Следовательно, глубокие культурные различия конкурентов могут дать одной из фирм преимущества в конкурентной борьбе исходя из особенностей культуры данной фирмы. Например: раннее производство автомобилей. Автомобиль был изобретен европейцами как предмет роскоши, доступный лишь богачам. Они наладили чуть ли не серийный выпуск авто, лишая при этом большое количество людей возможности купить его. Американцы же сумели стандартизировать автомобиль и сделать его доступным для массового производства, т.е. сделали его доступным не только для богатых людей. Многие европейские фирмы пытались обойти американцев, перенимая их методы, но, даже скопировав тот или иной фрагмент мозаики, им не удавалось сложить из них «стройную картину». таким образом, мы можем убедиться в том, что концепция конкурентных преимуществ в какой-то мере базируется на понятиях по существу культурных.
Исходя из вышесказанного, можно утверждать, что уникальная культура является неповторимым ресурсом организации. Существуют две причины неповторимости этого ресурса, по которым он является наиболее эффективным препятствием на пути имитаторов. Во-первых, культура способствует получению уникальных результатов. Во-вторых, для культуры характерна каузальная неопределенность, что делает ее трудной для понимания, не говоря уже о воспроизведении — даже самими ее представителями. Так, например, далеко не факт, что покинувшее лоно организационной культуры «дитя» будет способно точно скопировать некий ее ресурс для конкурента, что делает культуру некой гарантией стратегического превосходства.
Школа культуры предлагает общую согласованную идеологию. В противоположность индивидуализму школ дизайна, познания и предпринимательства она привносит важное коллективное измерение социального процесса, рассматривая как индивидуальный, так и организационный стили и оспаривая популярную тенденцию к раздроблению всего сущего на отдельные части — «агенты» как часть «портфелей» — в пользу построения общей перспективы.
Нельзя не отметить, что школа культуры имеет ряд минусов:
1.Концептуальная расплывчатость, т.е. понятия и категории данной школы изменяются с удивительной скоростью, притом далеко не всегда они сколько-нибудь существенно отличаются друг от друга.
2. Отрицание необходимости изменений. Ее представители выступают за постоянство в управлении, за устойчивое движение намеченным курсом. Культура сильна, прочна, оформлена; ресурсы установлены и глубоки. Подчеркивая важность традиций и единодушия, характеризуя изменения как очень сложные, школа культуры в определенном смысле способствует застою.
3. Стратегическое преимущество приравнивается к организационной уникальности. Быть непохожим на других очень здорово, но когда отличия становятся самоцелью, самобытность приводит к излишней самонадеянности.
4. Проблема нарушения равновесия. Организация нуждается не просто в корректировке, успокоении, приходящем после одержимости внешней конкуренцией и переносе акцентов на внутренние ресурсы, но в ощущении равновесия между всеми необходимыми факторами.