Тема 5
Выполнение стратегии
Задачи и стадии выполнения стратегии.
Организационная структура как объект стратегических изменений.
Организационная культура как объект стратегических изменений.
Стратегические изменения в организации.
Задачи и стадии выполнения стратегии.
Анализ деятельности тех фирм, которые успешно реализовывали свои стратегии показал, что они следовали следующим правилам:
1 –цели, стратегии и планы были своевременно и доходчиво доведены до работников, чтобы не только достичь понимания деятельности фирмы, но и неформально вовлечь в процесс выполнения стратегии, в частности, выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии;
2 –руководство фирм не только обеспечивало своевременное поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и имело план реализации стратегии в виде целевых установок, а затем фиксировало достижение каждой цели.
Дляосуществление процесса выполнения стратегии каждый уровень руководства должен решать свои задачи, касающиеся конкретных функций, но решающая роль при этом принадлежит высшему руководству, деятельность которого для решения задач выполнения стратегии можно представить как 5 последовательных этапов:
-1- углубленное изучение состояния среды, целей и стратегии;
-2- решения относительно использования ресурсов для выполнения стратегии;
-3- решения относительно изменений в оргструктуре;
-4- проведение необходимых изменений в организации;
-5- пересмотр ранее принятого стратегического плана, если это необходимо..
Организационная структура как объект стратегических изменений.
Выполнение стратегии направлено на решение 3 задач:
=1= установление приоритетности среди административных задач, чтобы их значимость соответствовала реализуемой стратегии;
=2= установить соответствие между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами, чтобы сориентировать деятельность всех участников на ее выполнение;
=3= выбор и приведение в соответствие с существующей стратегией стиля руководства и подходов к управлению организацией.
Все 3 задачи решаются посредством изменений, которые являются сердцевиной выполнения стратегии и поэтому такие изменения называются стратегическими.
Стратегические изменения предполагают создание условий выполнения стратегии и не являются самоцелью.
Анализ организационных структур с позиции выполнения стратегии направлен на решение 2 следующих вопросов:
1)- в какой мере существующая организационная структура может способствовать или мешать реализации стратегии?
2)- на каких уровням в организационной структуре должно осуществляться решение каждой задачи в процессе реализации стратегии?
Существует несколько классификаций организационных структур, каждая из которых отражает определенный подход к анализу взаимосвязи между элементами или частями организации.
Наиболее распространенными являются 5 типов организационных структур:
1= функциональная;
2= образованная по географическому признаку;
3= образованная с использованием децентрализованным СХП;
4= организованная с использованием стратегических бизнес – групп;
5= матричная.
На выбор организационной структуры влияет ряд факторов, которые можно представить в виде следующей схемы.
1 - Организационная структура должна соответствовать размерам организации и не быть более сложной, чем это необходимо. Влияние размеров на организационную структуру проявляется в виде уровней управления, число которых увеличивается.
2 – Географическое положение: если регионы достаточно изолированы, оно приводит к делегированию прав отдельным подразделениям в принятии стратегических решений. Если права не очень большие, то увеличивается число ячеек в функциональной структуре. А если территориальные подразделения наделяются статусом самостоятельности, то наблюдается переход к организационной структуре с использованием СХП.
3 – Технология: ее влияние на организационную структуру проявляется в следующем: любая организационная структура привязана к конкретной технологии, то есть число ячеек и их взаимное расположение в большей степени зависит от технологии.
4 – Отношение со стороны сотрудников и руководителей – отношение менеджеров в определенной мере влияет на выбор организационной структуры в зависимости от того, какой тип организационной структуры они предпочитают, как они относятся на введение нетрадиционных форм организационной структуры. Своим отношением к организационной структуре они формируют определенный климат в коллективе. Из этого следует, повышение квалификации работников, предоставление возможностей к проявлению творческой инициативы, самостоятельности будет заложено в возможностях, заложенных в каждой организационной структуре.
5 – Динамизм внешней среды – один из наиболее сильных факторов, определяющих выбор организационной структуры. Так, если внешняя среда относительно стабильна, то организация может применять более простые формы организационных структур, не обладающие большой гибкостью. А если наблюдаются большие и частые изменения, то структура должна предполагать большую степень децентрализации для принятия нужных решений в конкретных подразделениях.
6 – Выполняемая стратегия – оказывает существенное влияние на выбор организационной структуры, но совсем не обязательно менять структуру всякий раз, когда меняется стратегия, но совершенно необходимо определять соответствие существующей организационной структуры и выбранной новой стратегии.
Как правило, наиболее распространенными с точки зрения стратегического управления считаются 5 типов организационных структур:
1) функциональная;
2) по географическому признаку;
3) СХП;
4) СБГ;
5) Матричная.
Каждая из данных структур имеет преимущества и недостатки. Следовательно, требуются дополнительные организационные мероприятия для более эффективного их применения.
Функциональная организационная структура построена на основе функционально - специализированных подразделений и применяется на предприятиях с одним видом деятельности дляприведение в соответствие структуры и стратегии, но конкретный вид функциональной структуры зависит от таких факторов:
- технология,
- товар,
- потребитель.
А. Основные блоки типичной функциональной структуры управления
 |
Б. Основные блоки функциональной структуры, ориентированной на производство.
 |
Преимущества:
1 = централизованный контроль стратегических результатов;
2 = структура тесно связана со стратегией через определение ключевых видов деятельности;
3 = максимально способствует развитию конкретного вида деятельности.
Недостатки:
1 = большая фрагментация стратегически важных процессов;
2 = может привести к противоречиям между направлениями;
3 = мешает развитию у менеджеров навыков системного подхода к проблемам;
4 = все полномочия и ответственность возлагаются на высшее руководство.
Организационная структура по географическому признаку основана на выделении географических районов или территорий и применяется для предприятий, которые функционируют на разных географических рынках или обслуживают большие территории.
Преимущества:
1 = обеспечивает достаточно хорошее выполнение работы;
2 = позволяет увязать стратегию со спецификой каждого географического региона или рынка;
3 = предоставляет ответственность за получение прибыли более низкому уровню управления;
4 = воспитывает менеджеров высшего звена.
Недостатки:
1 = трудности в создании единого корпоративного имиджа в разных регионах, так как менеджеры имеют большую стратегическую свободу;
2 = добавляет дополнительные службы управления в регионах;
3 = может привести к дублированию функций центрального аппарата управления.
 |
Финансы и бухгалтерия
Персонал / человеческие ресурсы
Маркетинг
Юридические службы
НИОКР
Системы связи / коммуникация
Персонал
Бухгалтерия
Работа с клиентами
Структура, образованная с помощью децентрализованных СХП. Группировка деятельности компании по видам бизнеса и товара получила распространение среди диверсифицированных компаний, где основа построения – это обособленные виды деятельности:
- четко выраженная специализация;
- конкретные целевые рынки;
- особенные конкуренты;
- собственная стратегия;
- генеральный директор во главе;
- полный контроль над собственными ресурсами;
- полная ответственность за полученные результаты.
К СХП (СБЕ) можно отнести:
= продукт, группу продуктов;
= цех, группу цехов;
= филиал;
= и т.д.
Преимущества:
1 = разработка деловой стратегии с особенностями каждого СХП;
2 = каждое СХП создает свои ключевые виды деятельности;
3 = освобождает высшее руководство компании от рутинной работы по каждому направлению и освобождает время для стратегического управления компанией в целом;
4 = ответственность за поступления и потери полностью лежат на руководителях СХП.
Недостатки:
1 = может привести к дублированию управленческих функций на корпоративном уровне и на уровне СХП;
2 = возникает проблема выбора: какое стратегическое решение принимать на уровне корпорации, а какое - на уровне СХП;
3 = может привести к изменению конкуренции при корпоративном распространении ресурсов;
4 = корпоративное руководство становится зависимым от менеджеров СХП.
Организационная структура, организованная с использованием стратегических бизнес-групп. Наиболее характерна для широко диверсифицированных компаний, где количество БЕ так велико, что сфера контроля слишком большая для одного руководителя и поэтому целесообразно объединить родственные виды бизнеса в бизнес – группы и наделить функциями управления над ними конкретного руководителя, который будет отвечать перед высшим руководством компании.
Основы объединения в бизнес – группы:
= одинаковый набор конкурентов;
= одинаковые виды конкурентных преимуществ;
= единая технологическая возможность роста;
= единые КФУ;
= потребность в создании монополии;
= и т.д.
Преимуществ а:
1 = обеспечивает стратегически верный путь организации портфеля деловой активности БЕ;
2 = позволяет координировать профильные действия в рамках СБЕ;
3 = помогает распределить корпоративные ресурсы с максимальной возможностью роста для каждой БЕ.
Недостатки:
1 = не позволяет СБГ быть дальновидными в будущих направлениях роста;
2 = пути выполнения задач становятся нечеткими, так как существует цепочка: корпоративный уровень → уровень СБГ → уровень СБЕ.
3 = объединение в БГ должно иметь стратегическое содержание, а не преследовать админцель.
Децентрализованная линейная структура управления, ориентированная на бизнес-единицы.
 |
НИОКР
Финансы и бухгалтерия
Маркетинг
Кадры
Юридическая служба
Паблик рилейшнз / коммуникации
Организационная структура управления по признаку СБГ.
 |
НИОКР
Финансы и бухгалтерия
Маркетинг
Кадры
Юридическая служба
Паблик рилейшнз / коммуникации
Матричная структура является наиболее сложной, так как предусматривает наличие двух или более веток власти, двух или более каналов управления бюджетом; источников обеспечения деятельности и вознаграждения (см.рис.9.6.)
Особенностью этой структуры является то, что руководство бизнесом и руководство конкретной функцией переплетаются и создают матицу. Таким образом, ответственность за принятие решения в каждой клетке матрицы распределяется между руководством бизнеса и функциональным руководством, то есть подчиненность имеет двойной характер: с одной стороны, подразделения, руководящие бизнесом, а, с другой стороны, - подразделения, осуществляющие функции. В результате складывается компромисс между функциональной специализацией и ориентацией на конкретный вид продукции.
Преимущество:
1 = позволяет уделять внимание каждому направлению стратегического развития;
2 = обеспечивает реализацию принципа взаимоограничения и взаимозависимости между конкурирующими точками зрения;
3 = позволяет развить в диверсифицируемых компаниях стратегическую ответственность на функциональной основе.
Недостатки:
1 = слишком сложно управлять;
2 = сложно обеспечить баланс между 2 линиями ответственности;
3 = очень размежевана ответственность, что может привести к нецелесообразным затратам.
Как правило, в практике деятельности предприятий типовые организационные структуры в «чистом» виде не обеспечивают в полной мере реализацию стратегий. Следовательно, создаются специальные координирующие механизмы, которые дополняют такие структуры. К наиболее распространенным относятся следующие:
- проектные группы, то есть создается отдельная независимая группа, в задачу которой входит управление процессом реализации конкретного проекта (внедрение новой технологии, организация нового производства, реконструкция и т.д.);
- группа по выполнению межфункциональных задач, которая состоит из руководителей высшего ранга и специалистов и создается в случаях, когда решение проблемы требует экспертного участия разных отделов одновременно и когда необходима координация различных направлений деятельности. Создание такой группы имеет временный характер.
- Венчурные группы, которые создаются для решения таких задач, как выход на новые рынки, освоение новых видов деятельности, создание нового продукта и т.д.;
- Независимые рабочие группы (на хозрасчете), которые объединяют специалистов разного профиля, которые действуют на постоянной основе с целью улучшения деятельности на стратегически важных направлениях (работа над снижением затрат на производство, по улучшению качества продукции, по сокращению вывода продукта на рынок и т.д.);
- Группа реализации процесса, который состоит из специалистов, отвечающих за отдельные стадии бизнес – процесса.
Организационная культура как объект стратегических изменений
Если организационная структура является скелетом организации, то организационную культуру можно назвать душой организации, которая приводит в действие рычаги, направляющие деятельность участников организации.
Организационная культура направлена на решение 2 групп задач.
1 группа:
1)= задача интеграции внутренних усилий и ресурсов – установление границ организации и принципов включения и исключения из нее;
2)= установление норм, регулирующих неформальное отношение между лицами различного пола;
3)= выработка оценок поведения сотрудников (что желательно, а что - нет);
4)= создание механизмов наделения властью и лишение прав, а также статуса отдельных членов организации;
5)= создание общего языка и единой, понятной для всех терминологии и т.д.
Ко 2 группе задач относятся те, которые решаются при взаимодействии с внешней средой. Это широкий круг вопросов, касающихся разработки миссии, целей и путей их достижения.
Формирование изменений организационной культуры происходит под влиянием многих факторов.
Шейн выделил 5 первичных и 5 вторичных факторов, определяющих организационную культуру.
К первичным факторам относятся:
1- точки концентрации внимания высшего руководства;
2- реакция руководства на критические ситуации в организации;
3- отношение к работе и стиль поведения руководителей;
4- критериальная база к поощрению сотрудников;
5- критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации.
К вторичным факторам относятся:
1- структура организации;
2- система передачи информации и организационной процедуры;
3- внешний и внутренний дизайн оформления помещений;
4- исторические факты, важные события;
5- формализованные положения о смысле существования в виде принципов ее работы и набора ценностей.
Каждый из перечисленных факторов требует использования определенных приемов, позволяющих достичь успеха при сознательном формировании организационной культуры.
Наибольшие усилия на этапе формирования стратегии связаны с приведением соответствия идей организационной культуры, которые могут проявляться в следующих составляющих:
- философия организации;
- доминирующие ценности в организации;
- нормы взаимоотношений в организации;
- правила поведения в организации;
- климат в организации;
- поведенческие ритуалы, климат и т.д.