Выполнение стратегии предполагает проведение определенных изменений. Поэтому стратегические изменения – ключ к выполнению стратегии. В зависимости от основных факторов выполнения стратегии: состояние отрасли, продукта, рынка и т.д. Выделяют 5 устойчивых типов изменений:
= 1 = Перестройка организации предполагает фундаментальные изменения в организации, которые затрагивают ее миссию, организационную структуру. Могут иметь место, когда меняется продукт и место на рынке. При этом наиболее сложно провести изменения в организационной культуре, а кроме того, влекут за собой большие изменения в технологии и трудовых ресурсах.
= 2 = Радикальные изменения проводятся тогда, когда не меняется продукт, но происходят такие изменения как слияние с аналогичной организацией, предполагающее слияние двух организационных культур, появление новых продуктов, а также серьезные изменения в организационной структуре.
= 3 = Умеренные преобразования осуществляются, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается получить для него соответствующий сегмент. Изменения затрагивают производственную структуру, маркетинг и особенно ту его часть, которая занимается привлечением внимания к продукту.
= 4 = Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинге с целью поддержания интереса к продукту. Такие изменения не затрагивают организацию в целом.
= 5 = Неизменяемое функционирование наблюдается, когда организация реализует одну и ту же стратегию и может получить хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт, не проводя никаких изменений. При этом необходимо очень внимательно следить за изменениями во внешней среде.
Проведение изменений является очень сложной задачей, связанной с возникновением сопротивления. Следовательно, для проведения изменений необходимо следующее:
- определить, проанализировать и предсказать какое именно сопротивление может встретить планируемое изменение;
- уменьшить до минимума предполагаемое сопротивление;
- установить статус кво нового состояния;
- постоянно помнить, что носителями изменений являются люди.
Таким образом руководителю для успешного проведения изменений необходимо четко представлять кто будет поддерживать процесс изменений, а кто будет упорно ему сопротивляться. Для этого необходимо проводить беседы, интервью, анкетирование, другие формы сбора информации для выявления реакции на планируемые изменения. В результате рекомендуется составить матрицу, отражающую отношение к изменению сотрудников организации и проявления отношения к ним.
Отношение к изменениям.
| Сторонник | Противник |
| Скрытый сторонник | «Опасный элемент» |
В зависимости от результатов, полученных после составления матрицы, руководитель должен решить каким образом привлечь на свою сторону максимальное количество сотрудников. Для этого проводиться объединение сотрудников в творческие группы, призванные способствовать изменениям и которые будут привлечены к разработке программы проведения изменений, проведению разъяснительной работы среди сотрудников, по пропаганде задач, стоящих перед фирмой. Менеджеры должны помнить, что им необходимо постоянно демонстрировать уверенность в правильности проводимых изменений, быть последовательными в реализации программы изменений, постоянно помнить, что в ходе изменений позиция людей может меняться и необходимо следить за настроением в коллективе для преодоления сопротивления.
Как правило, особую актуальность такой анализ имеет на больших предприятиях и на предприятиях, где изменения проводились редко и где сопротивление может быть наиболее сильным и широко распространенным.
Большое влияние на возможность преодоления сопротивления оказывает стиль проведения изменений, влияющий на разрешение конфликтов, возникающих в ходе проведения изменений. К таким стилям можно отнести:
1)- конкурентный стиль, делающий упор на силу, настойчивость, утверждение своих прав, исходящих из того, что разрешение конфликта предполагает наличие победителя и побежденного;
2)- стиль самоустранения, проявляющийся в том, что руководство демонстрирует низкую настойчивость и в тоже время не ищет поиска путей сотрудничества с несогласными членами коллектива;
3)- стиль компромисса, предполагающий умеренное настаивание руководства к выполнению решений и одновременное стремление руководства к кооперации с теми, кто сопротивляется;
4)- стиль приспособления, выражающийся в стремлении руководства установить сотрудничество в устранении конфликта при одновременном слабом настаивании при принятии выработанных решений;
5)- стиль сотрудничества характеризуется стремлением руководства к тому, чтобы реализовать подходы к изменениям и к тому, чтобы установить отношения с несогласными членами фирмы.