Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы:
I. Неформальные (эвристические).
II. Коллективные.
III. Количественные
I. Неформальные (эвристические) методы принятия решений. Данная группа методов основана на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического анализа альтернатив с учетом накопленного опыта. В большей части неформальные методы базируются на интуиции. Их преимущество состоит в том, что принимаются они оперативно; недостаток – неформальные методы не застрахованы от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция иногда может подвести руководителя..
II. Коллективные методы обсуждения и принятия решений. Основным моментом в процессе коллективной работы над принятием и реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются и руководители, и исполнители. Главными критериями формирования такой группы является компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. Также распространены такие методы коллективной подготовки управленческих решений, как метод номинальной групповой техники, метод мозговой атаки («мозговой штурм»), метод Дельфы и кольцевая система принятия решений «кингисе».
Метод номинальной групповой техники построен на принципе ограничений межличностных коммуникаций, поэтому все члены группы, собравшиеся для принятия решения, на начальном этапе излагают в письменном виде свои предложения самостоятельно и независимо от других. Затем каждый участник докладывает суть своего проекта; представленные варианты рассматриваются членами группы, и только после этого каждый член группы, опять-таки независимо от остальных, в письменной форме представляет ранговые оценки рассмотренных идей. Проект, получивший наивысшую оценку, принимается за основу решения.
Основное условие “мозгового штурма”- это создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд, фантастической она ни была.
Метод Дельфы получил название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами - предсказателями будущего. Метод Дельфы – это многоуровневая процедура анкетирования.
Метод Дельфы чаще всего используется в тех случаях, когда сбор группы невозможен. Более того, в соответствии с этой методикой членам группы не разрешается встречаться и обмениваться мнениями по поводу решаемой проблемы. Ее разработка осуществляется в следующей последовательности.
1. Каждый член группы детально отвечает на сформулированные вопросы по рассматриваемой проблеме независимо и анонимно.
2. Результаты ответов собираются в центре и на их основании составляется интегральный документ, содержащий все предлагаемые варианты решений.
3. Каждый член группы получает копию этого материала.
4. Ознакомление с предложениями других участников может изменить мнение по поводу возможных вариантов решения проблемы.
5. Шаги 3 и 4 повторяются столько раз, сколько необходимо для достижения согласованного решения.
Японская, так называемая кольцевая, система принятия решений – «кингисе», суть которой в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями.
III. Количественные методы принятия решений. В их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки (с помощью ЭВМ) больших массивов информации.
Экономико-математические методы (ЭММ) принятия управленческих решений. К наиболее широко применяемым на практике ЭММ можно отнести методы линейного программирования. Их используют обычно специалисты функциональных подразделений. Задача специалиста — правильно построить модель.
Модели теории массового обслуживания. Эти модели можно применять всегда там, где может возникнуть очередь. Здесь определяется оптимальное число каналов обслуживания по отношению к потребности в них, т.е. необходимо найти компромисс между двумя противоречивыми требованиями: требованием ликвидировать очередь и требованием полностью загрузить оборудование или обслуживающий персонал.
Методы теории игр. Чаще всего применяется доля оценки воздействия принятого решения на конкурентов. Например, прогнозирование реакции конкурентов на изменения цен, предложение дополнительного обслуживания, освоение новой продукции. Если, например, с помощью теории игр руководство установило, что при повышении цен конкуренты не сделают это же, то, видимо, надо отказаться от такого шага.
Метод простой ранжировки. Метод основан на том, что каждый эксперт располагают набором признаков, например, время реализации, финансовые затраты, повышение объема сбыта, величина дополнительной прибыли, качество продукции. Эти признаки располагают в порядке предпочтения. Цифрой 1 обозначается наиболее важный признак, цифрой 2 — следующий за ним по важности и т.д. Полученные данные сводятся в таблицу и обрабатываются либо вручную, либо с помощью методов математической статистики.
Метод задания весовых коэффициентов. Метод заключается в том, что каждому решению ставится в соответствие весовой коэффициент. Сумма всех коэффициентов должна равняться 1. Наиболее важному решению задается наибольший коэффициент.
Метод парных сравнений. Метод реализуется путем парных сравнений признаков каждого управленческого решения с другими и дальнейшей статистической обработкой.
Для осуществления парных сравнений эксперты сравнивают 2 первых решения. Лучшее из них сравнивается с третьим и т.д. В результате парных сравнений выбирается одно лучшее управленческое решение.
Для эффективного выполнения решения необходим не только контроль за его исполнением. Не менее важное значение имеет качество самого управленческого решения.
Практика подготовки, принятия и управления процессами реализации управленческих решений показывает, что основными причинами низкого качества управленческих решений являются:
♦ чрезмерно большое количество принимаемых управленческих решений, часть из которых, естественно, не выполняется;
♦ новые решения не учитывают содержание предыдущих;
♦ новые решения дублируют уже принятые;
♦ модификация решения при продвижении его по ступеням управления;
♦ принятие решений, не имеющих конкретного содержания («обратить внимание», «усилить требование», «принять меры» и т.д.);
♦ нарушена процедура согласования решения с его исполнителями;
♦ недостаточное ресурсное обеспечение принятых решений;
♦ невысокая эффективность системы оценки выполнения решений;
♦ слабая мотивация лиц, принимающих решения.