Шаги по предотвращению и преодолению сопротивления

Резюмируя, отметим, что, для того чтобы успешно справить­ся с сопротивлением, стоит придерживаться следующих правил.

1. Ориентироваться на правило ППП:

· присоединение (принятие);

· прояснение;

· предложение.

2. Руководствоваться следующими подходами — это:

· принятие личностных особенностей участников;

· легализация — сделать ситуацию прозрачной, открыто называть вещи своими именами;

· доброжелательность и внимание;

· четко заданные рамки (время, групповые нормы, очередность и продолжительность высказываний);

· ориентация участников на цель тренинга;

· полезное содержание мотивирует, удерживает внимание и отвлекает от сопротивления;

· уважение;

· признание значимости;

· обращение к нормам (можно на протяжении всего тре­нинга держать в поле зрения лист флипчарта с групповы­ми нормами, ожиданиями и запросами);

· корректное обращение к фактам.

3. Использовать технологические инструменты:

· качественно проведенное исследовательское упражнение мотивирует участников к движению в зону ближайшего развития (ЗБР);

· «разогревы», направленные на интенсивное внутригрупповое взаимодействие участников;

· «разогревы», направленные на снятие напряжения (двига­тельная и психогимнастика);

· «разогревы», направленные на отреагирование агрессии;

· формирующие упражнения, направленные на приобрете­ние участниками знаний полезного содержания по теме тренинга;

4. При «застревании» на каком-либо упражнении, которое вызывает сильное сопротивление, сменить формат, дожить другой вид деятельности, другую тему, сделать перерыв.

1. При необходимости использовать конструктивную конфронтацию.

Директор на тренинге

Что делать, если один из участников – директор

Этот вопрос часто звучит на супервизии, и он не праздный. Нередко можно слышать такие диалоги между начинающими тренерами:

Сергей: «Что делать, если на тренинг продаж рвется директор? Компания небольшая. Ему дико хочется участвовать! Не знаю, что я с ним буду делать. Опасаюсь, что он будет мешать мне и участникам. По­советуйте, как быть?!»

Максим: «Что, директор не человек? Чем он может помешать? Не вижу причин запрещать ему участие в тренинге.»

Действительно, присутствие директора на тренинге способно серьезно усложнить задачу тренера. Причины этого лежат в технологии проведения и самом принципе тренинговой работы.

О принципе равенства

Одна из групповых норм тренинга — равенство. Недаром люди сидят в круге. Круг символизирует равенство и одинако­вые возможности каждого в совместно создаваемом процессе *. пространстве. Другая норма — безоценочность. Что бы ни про­исходило в тренинге, все хорошо, все будет использовано как материал для анализа и профессионального роста. По этой же причине всем участникам тренинга предлагается перейти в об­ращении друг к другу на «ты», чтобы подчеркнуть личностный, а не формальный характер отношений. В тренинге нет места иерархии. Здесь нет первых парт для отличников и любимчи­ков, так же, как нет и галерки для отстающих и тех, кто впал в не­милость учителя. Здесь и учителя-то нет. Есть лишь группа равных. Равенство и создает условия для возникновения доверия.

Именно в условиях равенства возможно и соблюдение третьей нормы - открытости.

Теперь представьте себе, что вместе со своими подчиненны­ми на тренинг пришел руководитель. Одна из его функций — оценка и контроль. Захотят ли сотрудники экспериментировать в его присутствии? Понятно, что никакого желания совершать ошибки и «пробовать перо» при собственном начальнике ни у одного здравомыслящего человека не возникнет: это небезопас­но. Соответственно, ни открытости, ни доверия, ни мотивации к изменениям от участников ожидать не приходится. В присутст­вии руководителя люди будут вести себя формально и выдавать социально желательное поведение. Они будут «работать на ди­ректора», чтобы ему понравиться.

Да и для самого директора ситуация не будет выглядеть без­опасной с точки зрения сохранения позитивного имиджа. Стре­мясь сберечь честь мундира, он ни за что не пожелает с этим «мундиром» расстаться. В присутствии подчиненных руководи­тель не захочет упасть в грязь лицом и показать свою некомпе­тентность. Это означает, что ему будет сложно сменить иерар­хическую позицию: вряд ли «генерал» сможет рискнуть и стать на время «рядовым». Он предпочтет остаться в роли руководите­ля, а не экспериментатора. Соответственно, основные усилия его будут направлены не на обучение, а на сохранение имиджа. Обычно эти аргументы, которые тренер приводит в момент переговоров о предстоящем тренинге, не действуют. Пока толь­ко тренер, знающий, сколько усилий нужно потратить на созда­ние атмосферы доверия в группе для самораскрытия участни­ков, заинтересован в благоприятных изначальных условиях. Не имея возможности заглянуть на профессиональную кухню, ди­ректор не может даже представить себе, в какой степени его присутствие на тренинге способно повлиять на группу сотруд­ников. Обычно он отвечает примерно следующее: «Я плачу деньги. Мне тоже интересно! Я тоже хочу участвовать! Ничего страшного не произойдет — ведь это моя фирма, мы все друг Друга и так с пеленок знаем! Я буду вести себя тихо и прилично, никому не помешаю!»

О принципе безопасности

После таких слов мы можем представить себе, что наш ди­ректор — мужественный человек. Он готов пойти на риск и «вме­сте с народом» пойти поучиться. Допустим, у него нет властных амбиций и он целиком и полностью стремится стать на время тренинга таким же, как все, — рядовым, равным среди равных.

Здесь для тренера важно не соблазниться благими директор­скими обещаниями и позаботиться о сохранении его психологической и имиджевой безопасности, со всей ответственностью объяснив ему следующий риск. Помимо необходимости создания атмосферы доверия, как мы помним, технология требует проведения исследовательского упражнения, направленного на выявление зон неуспешности участников группы. Если руково­дитель соглашается принять групповые нормы, расстаться с при­вычной социальной ролью и стать рядовым участником, ему неизбежно придется лицом к лицу встретиться со своей неуспешностью. При этом встреча эта произойдет под пристальными взглядами оценивающих его сотрудников. «Наш-то Иван Иваныч каков оказался!» — будет читаться в народных глазах. — От нас требует, а сам ни черта не умеет! Мы гораздо компетентнее его!»

Не стоит надеяться, что сотрудники будут лояльны к ошибкам своего руководителя, совершаемым на их глазах. Более того, если люди будут действительно раскрыты, они не преминут воспользоваться нормой открытости и высказать накипевшее
(претензии к начальнику у подчиненных есть всегда) — прямо или иносказательно.

Не знаю, у какого тренера повернется язык разбирать неконструктивные стратегии действий руководителя на глазах у его подчиненных... В рамках тренинга это было бы этично — груп­па и каждый ее участник, включая директора, приняла предла­гаемые нормы, значит, руки у тренера развязаны. Но эта же, группа через день-другой выйдет в реальность своей компании, помня о происходившем. Реабилитироваться в глазах подчи­ненных такому смелому директору будет, скорее всего, невоз­можно. Мы знаем, что чем выше должность, тем выше и требова­ния к человеку, ее занимающему. Репутация пострадает. Имидж успешного руководителя придется выстраивать заново.

Объяснив эти технологические трудности директору, пред­ложите ему сделать сознательный выбор. И если ему очень хо­чется принять участие в тренинге и поучиться, пусть подберет себе открытую группу — благо рынок предлагает сейчас неис­черпаемые возможности — группу равных. Напомните ему и на­родную мудрость «Всяк сверчок знай свой шесток» или «Кеса­рю — кесарево!». Участие директора в группе равных — тренинге для руководителей — даст неизмеримо больший эффект, чем попытка развлечься на тренинге со своими подчиненными.

Существует еще один пункт, говорить о котором руководителю не стоит, но о котором должен помнить тренер, хотя бы для того, чтобы осознавать меру своей ответственности. Это осо­знание придаст его аргументам большую убедительность. Речь идет о феномене козла отпущения, которого склонна выделять группа для реализации некоторых своих неконструктивных уст­ремлений.

О козлах отпущения

Поиски козла отпущения — это такая ситуация в группе, ко­гда один из участников становится объектом негативных эмо­ций и отвергается другими участниками группы.

Причины, по которым группа начинает искать и, при неуме­лом управлении со стороны тренера, находит своего козла отпу­щения, стары как мир.

Миф о козле отпущения

Как известно, стремясь заручиться поддержкой своих богов, люди издавна приносили им жертвы. Сначала в жертву прино­силось все самое лучшее, чем владело племя: самые красивые девушки, самые сильные юноши, самые смелые воины и цари. Развиваясь и становясь рациональнее, люди научились обманы­вать своих богов, подменяя ценности: вместо царей стали каз­нить замещающих их шутов, вместо девушек сжигать их соло­менные чучела, вместо прекрасных воинов приносить в жертву их пленников.

В далекой древности существовал ритуал, с помощью ко­торого общество могло очиститься от грехов и начать жизнь с чистого листа, принося в жертву «нечистое» животное — козла. В древнегреческих трагедиях, описаниях оргий и вакханалий, сопровождающих культ Диониса, упоминается о существовании этого жертвенного ритуала.

В Библии называется даже имя козла — Азазел. По закону Моисееву ежегодно в день грехоотпущения Азазела отсылали на верную смерть в пустыню, после того как возложением рук пер­восвященника все грехи народа израильского символически слагались на этого «козла отпущения».

Затем реальное животное (козел) было заменено рабом (пре­ступником, пленником). Эту жертву, как существо, воплощающее все грехи человечества, показательно казнили, продолжая называть козлом отпущения.

Французский ученый, исследователь мифов различных на родов Р. Жирар предлагает на основании этих описаний концепцию, объясняющую суть ритуала изгнания козла отпущения Вместо эскалации насилия в ответ на насилие существование козла отпущения позволяет направить негативную энергию общества на одну-единственную жертву. Именно в силу экономичности («малой крови») до сих пор этот миф на бессознательном уровне считается целесообразным, а его реализация широко от­мечается в групповом поведении.