Перестройка откладывается

С началом развития нового направления в структуре поставщика появился отдел по розничным продажам. Но его эффективность до сих пор вызывает сомнения, ведь общая бухгалтерия, юристы и другие ценные специалисты в первую очередь обслуживают оптовый бизнес Компании. Принципы корпоративного устрой­ства Компании всегда соответствовали ее основной специализации. "Налицо конфликт интересов двух принципиально разных направлений - опта и розницы, - говорит Николай Мещанинов.- Оптовые продажи всегда приносили нашей компании львиную долю прибыли. Даже несмотря на значительное снижение их рентабельности, большинство из 50 офисных сотрудников фирмы предпочитают придерживаться старого стиля работы. Специфика розничных продаж требует внимания к каждому отдельному клиенту, а оптовых -наоборот. Здесь работают по стопроцентной предоплате и по большому счету одинаково обслуживают всех без разбора. Чтобы выполнить свои обязательства по тому же франчайзинговому договору, нам необходимо постоянно держать на складе весь ассортимент поставляемых товаров, даже если некоторые его позиции приносят минимальный доход: магазинам нужен широкий выбор. Но опту это неинтересно. Опытный опто­вик скажет вам, что ему гораздо проще и выгоднее сбыть сто холодильников одной популярной марки и модели, чем столько же единиц товара от разных производителей и разной модификации". Стереотип оптовых продаж приводит к тому, что розничное направление де-факто остается на периферии стратегических интересов Компании. Поэтому некоторые менеджеры фирмы предлагают создать дочернюю управляющую компанию, все сотрудники которой будут работать только с розничными клиентами. Руково­дство, впрочем, не спешит принимать положительное решение - создание самостоятельной структуры с от­дельным штатом потребует значительных затрат, а уверенности в их окупаемости как не было, так и нет. Инвестиции в развитие розницы сопряжены с высокими рисками, и Компания уже имела возможность в этом убедиться. Так, один из ее бывших розничных партнеров, которому была предоставлена отсрочка пла­тежа, не смог продать партию товара и до сих пор не рассчитался с кредитором. Все это мешает разъединить оптовое и розничное направления. Между тем параллельно с развитием фран­чайзинга Компания намерена увеличивать число своих магазинов. Правда, с точки зрения стратегических приоритетов нет четкого понимания, сколько в общем розничном обороте должны составлять собственные продажи, а сколько - продажи торговых партнеров. "В любом случае в перспективе мы хотели бы большую часть своего дохода получать именно от розницы, - говорит господин Мещанинов.- Но при нынешней ее отдаче об этом приходится только мечтать".

 

 

Ситуационная задача № 5. Анализ кейса «На запасном пути».

 

1. Определить возможные направления использования приобретенных компанией производственных мощностей, указать преимущества и недостатки направлений.

2. Выбрать наиболее перспективное направление и определить стратегию для его развития.

3. Сформулировать основные стратегические цели и задачи, построить матрицы планирования времени, распределения ответственности и ресурсов.

Торговая компания, работающая в Краснодарском крае, по воле случая стала владельцем железобе­тонного завода в том же регионе. Предприятие, некогда производившее строительные конструкции для сельскохозяйственных нужд, находится в заброшенном состоянии: его продукция давно не поль­зуется спросом. Однако промышленной недвижимости и земельному участку площадью 7 гектар, на котором она расположена, наверняка есть достойное применение. Осталось его только найти.

Натуральный обмен

ООО "Ореол" в 1995 году учредили два краснодарских коммерсанта. Компания занимается оптовыми по­ставками средств защиты растений, удобрений, семян. В ее ассортименте есть также горюче-смазочные ма­териалы. Всем этим оптовик обеспечивает колхозы и фермерские хозяйства, благо в Краснодарском крае аграрный сектор весьма значителен. Наиболее прибыльное направление в деятельности торговцев - поставки сельскохозяйственной химии, в основном отечественной. Именно она при средней рентабельности торговли 100% позволила фирме выйти на годовой оборот $2 млн. Однако рынок этот нестабилен. У колхозов хронически не хватает денег, поэтому расплачиваются они с поставщиками натурпродуктами. Между тем это обстоятельство не мешает многочисленным конкурентам оптовой фирмы бороться за клиен­тов посредством демпинга и разнообразных льгот. С некоторых пор повсеместной стала практика рассрочки платежа вплоть до следующего урожая. "Ореол" не планирует уходить с этого рынка, но уже давно не видит в нем потенциала для развития компа­нии. Одним словом, ему необходимо расширить сферу деятельности. И окончательно утвердиться в этой мысли коммерсантам помог случай.

Скидка за простой

В 2000 году предпринимателям представилась возможность войти в состав собственников железобетонного завода, а затем стать его единственными и полноправными владельцами. Завод обошелся новым хозяевам в $70 тыс. (со всеми издержками при оформлении прав собственности). Однако покупалось не действующее предприятие, а, по сути, заводские стены - административные и производственные здания, погрузочно-разгрузочные площадки. Его оборудование не представляло никакой ценности для покупателя, поэтому бы­ло демонтировано и продано по остаточной стоимости. Завод не функционирует с 1992 года. При плановой экономике он выпускал железобетонные изделия для строительства жилых и производственных зданий в сельской местности, но в рыночное время оказался не у дел. "В момент покупки у нас были надежды получить хороший заказ на восстановление соседней Чечни. Но позже, когда вошли поглубже, мы поняли, что для этих целей завод не имеет и половины необходимых мощностей" - рассказывает совладелец предприятия Иван Ярмуш.

Инвентаризация

Реанимация железобетонного направления была невозможна. Новые владельцы стали думать, как с выгодой распорядиться имущественным комплексом. Общая площадь огороженной и охраняемой территории пред­приятия -7 гектаров, а расположенных на ней помещений - свыше 20 тыс. кв. м. Завод находится при­мерно в 160 км от Краснодара и в 45 км от Армавира. При этом ближе всего он к городу Гулькевичи с на­селением чуть больше 30 тыс. человек. Преимуществом его местоположения можно считать близость к фе­деральной автотрассе Ростов-Баку, до которой 13 км. Еще один существенный плюс - заходящая на терри­торию завода и соединенная с Северокавказской железной дорогой рельсовая ветка: действующая и опла­ченная - в любой момент можно воспользоваться.

Не вариант

Идея использовать помещения завода под склады собственной продукции пришла коммерсантам одной из первых, но первой же была ими отвергнута. Товар, который поставляет "Ореол", малогабаритный, и поэто­му подобная инициатива выглядела бы попыткой протянуть канат через игольное ушко. Кроме того, как уже говорилось, удобрения и средства защиты растений - продукция дорогая: тонна предлагаемых фирмой химпрепаратов стоит порядка $750 тыс. Хранить их в таком месте небезопасно. Иван Ярмуш: "Сейчас под эти цели мы арендуем складские помещения в воинской части. Товар хорошо охраняется, находится за че­тырьмя периметрами. Это вынужденные меры, поскольку у нас уже были случаи краж со взломами". Так же нерационально, по расчетам предпринимателей, сдавать заводские площади в аренду. В российской глубинке слишком низкие арендные ставки - в лучшем случае $10 за кв. м в год. Так много не заработа­ешь, не говоря уж о больших трудностях при поиске арендаторов вдали от краевого центра.

Что купило ООО "Ореол" (Источник данных: акт приема-передачи):

Производственно-бытовой корпус - 1128 кв. м Цементный склад - 162 кв. м Склад химдобавок - 131 кв. м Склад готовой продукции - 9704 кв. м Формовочный цех - 7129 кв. м Компрессорная - 157 кв. м Ремонтно-механическая мастерская - 856 кв. м

Бетонно-смесительный цех - 417 кв. м Арматурный цех - 2151 кв. м Склад изоляционных оболочек - 502 кв. м Проходные - 33 кв. м Очистительные сооружения -31 кв. м Водопроводная насосная станция - 95 кв. м Канализационно-насосная станция - 39 кв. м

 

Новые владельцы завода прорабатывали вариант производства продукции, которая могла бы быть востребо­вана в хорошо знакомом им аграрном секторе. Можно было наладить производство химических препаратов - рынок высокодоходный, наукоемкий. Да и опыт работы с конечными потребителями и знания самого про­дукта, которые предприниматели накопили за годы торговли, пришлись бы здесь весьма кстати. Однако этот план вызывал много сомнений. В указанном сегменте химпрома работают как минимум три крупных российских оператора, объемы производства которых в полной мере удовлетворяют имеющийся спрос. "Рынок насыщен, - констатирует Иван Ярмуш.- Чем производить подобную продукцию самому, се­годня проще и дешевле ее купить с дисконтом и заработать на разнице. Начальные инвестиции в производ­ство велики, и, скорее всего, они не окупятся: дорого стоит оборудование и технологии. Да еще прибавьте к этому расходы на организацию национальной дистрибуции, ведь в этом случае неизбежно пришлось бы вы­ходить на федеральный рынок". Но хотя с момента создания "Ореол" успел поработать со множеством по­ставщиков и покупателей, он так и не сформировал сколько-нибудь стабильную сбытовую сеть. В практике фирмы были поставки даже испанскому производителю оливкового масла Aceites Borges Pont и ряду других компаний с мировым именем. Однако, как говорит господин Ярмуш, это были единичные сделки, по кото­рым судить о масштабах деятельности "Ореола" не стоит. Среди прочего партнерами обсуждалась возможность переработки продовольственного сырья, причем само­го разнообразного. "Пищевая тема нам очень близка, - рассказывает господин Ярмуш.- Мы постоянно рабо­таем с продуктами питания, которыми с нами расплачиваются хозяйства. В прошлом году на зачетные схе­мы приходилось до 70% оборота "Ореола". В бартерном ассортименте сельхозпродуктов преобладает зерно, хотя есть и другие ликвидные позиции: сахар, гречневая крупа, мясо, молоко, масло и т. д. Интуиция подсказывает предпринимателям, что заманчивые перспективы открывает бизнес по расфасовке жидких и сыпучих продуктов. Иван Ярмуш: Цена на упакованный товар как минимум на 30% выше. Знаю, что компания "Вимм-Билль-Данн" начинала именно с этого - купила молочный комбинат в Краснодарском крае, поставила там технологическую линию Terra Pak и стала фасовать молоко "Кубанская буренка".

Истина где-то рядом

Обратиться за помощью к консультантам или в маркетинговое агентство коммерсанты пока не готовы. "Ку­пили завод, а теперь не знаем, что с ним дальше делать", - это не постановка задачи. "Конечно, мы с ком­паньоном долго перебирали варианты, говорили друг другу что-то вроде: «Давай откроем здесь нефтепере­рабатывающий заводик, а горючее будем поставлять механизаторам». Но потом углублялись в тему и прихо­дили к выводу, что идея никуда не годится. Очень бы хотелось узнать скрытые возможности, понять, в ка­ком направлении двигаться, так сказать, общий вектор. Все остальные проблемы, в том числе и финансовые, мы решим. На хороший проект денег не жалко", - подытожил Иван Ярмуш.

 

Ситуационная задача № 6. Анализ кейса «Неполная чашка».

 

1. Определить стратегию, используемую компанией.

2. Определить преимущества и недостатки выхода компании в Москву и в регионы, выбрать приоритетное направление.

3. Сформулировать основные стратегические цели и задачи, построить матрицы планирования времени, распределения ответственности и ресурсов.

Сеть питерских кофеен «Идеальная чашка» оказалась перед сложной стратегической дилеммой. Компания готова к выходу на новые рынки, но не знает, на чем сосредоточить основные усилия - на богатой Москве или неосвоенных регионах.

Топтание на месте

В Санкт-Петербурге «Идеальная чашка» в представлении не нуждается. Под этой маркой в северной столи­це работают 11 заведений. Идею своего бизнеса хозяйка и гендиректор сети Анна Матвеева почерпнула во время учебы в Америке, родине Starbucks - самой крупной в мире сети кофеен, послужившей прототипом «Идеальной чашки». В 1998 году в первое заведение госпожой Матвеевой было вложено $10 тыс. Организо­ванный по западным стандартам бизнес быстро пошел в гору, что в итоге привело к созданию самой круп­ной в Питере сети кофеен. За прошлый год ее оборот составил $3,3 млн. Целевая аудитория «Чашки» — горожане в возрасте от 25 до 45 лет, которые любят кофе и общение, а также располагают доходом от $350—400 в месяц. Стоимость «идеальной» чашки эспрессо сегодня составляет 24 рубля, что как минимум вдвое ниже, чем в аналогичных заведениях в Москве. При этом, по словам директо­ра по маркетингу сети Якова Пака, пересматривать ценовую политику кофеен пока не планируется: это уда­рит по их демократичному имиджу. Тем временем коммерческая недвижимость в центре города дорожает, а идти в спальные районы «Идеаль­ная чашка» не намерена. По словам господина Пака, кофейни ориентированы на пешеходов и должны для постоянных клиентов находиться в 30-минутной доступности в любое время. «В рамках жилого комплекса спального района у нас не будет нужной посещаемости»,- говорит Яков Пак. Кроме того, за последние годы на питерском рынке обострилась конкуренция со стороны как местных, так и московских рестораторов. В Санкт-Петербурге, например, планирует начать работу московская сеть «Кофе Хауз». При этом уже сегодня в северной столице насчитается около 50 кофеен. Все это делает дальнейшее расширение «Идеальной чашки» в родном городе довольно проблематичным.

Путешествие из Петербурга в Москву

Решение о выходе «Идеальной чашки» на рынок Москвы созрело еще в конце 2001 года. Весь прошлый год в столице велась активная исследовательская работа. Московский рынок кофеен — самый высокодоходный; его годовая емкость в прошлом году оценивалась экс­пертами в несколько десятков миллионов долларов. По словам Якова Пака, сеть рассчитывает выйти здесь на 35-процентную рентабельность, которую имеет дома. Правда, в Москве «Идеальная чашка» ожидает обо­ротов, вдвое превышающих доходы ее питерских точек (сегодня это около $35 тыс. в месяц с заведения на сто посадочных мест). В Москве первая точка откроется на территории торгового центра «Мега» в конце октября текущего года. Через некоторое время там же появится второе заведение. Кроме того, до мая 2004 года должна начать рабо­тать третья московская «Чашка», которая будет располагаться на одной из центральных улиц. Уличный ва­риант господин Пак считает опасным и не скрывает беспокойства за судьбу кофейни: «В Москве мы риску­ем открыться, условно говоря, на пять метров дальше, чем это нужно. Два равноценных помещения на со­седних улицах стоят одних и тех же денег, но интенсивность клиентского потока у них может различаться на порядок. Потребность в высокоточных расчетах и большая вероятность ошибки при определении место­положения заведения - специфика Москвы как гигантского мегаполиса». Что касается малой известности питерского брэнда в Москве, то директора по маркетингу «Идеальной чаш­ки» она не смущает: «По нашей информации, невысокая узнаваемость даже у крупнейших столичных сетей - таких как "Кофе Хауз", например». А вот ситуация на рынке недвижимости вызывает тревогу. Годовая ставка аренды квадратного метра коммерческой площади в центре столицы варьируется от $500—1,5 тыс. в пределах Садового кольца до $4 тыс. на Тверской. В три московские кофейни «Идеальной чашкой» будет вложено порядка $600 тыс. (хотя Яков Пак не ис­ключает, что названный бюджет позволит открыть и четвертую точку, поскольку первая кофейня в «Mere» была решена в виде барного модуля, а потому обошлась инвестору дешевле, чем планировалось). Идея от­крыть в Москве много точек вызывает сомнения, особенно если учесть высокий уровень расходов и острую конкуренцию (по некоторым оценкам, в столице сегодня насчитывается около полутора сотен кофеен). «Мы сомневаемся, что темпы развития в Москве будут высокими, и не спешим вкладывать сюда дополнительные средства»,- говорит господин Пак.

Виды на регионы

На фоне издержек, с которыми связано продвижение в столицу, привлекательно выглядит развитие сети в регионах: кофейный бизнес там не требует больших инвестиций, а на рынке фактически нет конкуренции. Особенно заманчивые перспективы открывает работа в городах-миллионниках, где кофейни только начинают появляться. Их максимальное число в региональных центрах, насколько известно господину Паку, сейчас не превышает пяти. Яков Пак: «В качестве приоритетных городов мы рассматриваем Волгоград, Екатеринбург, Самару и Ново­сибирск. В них имеется потенциал для разворачивания сети, ведь открывать одно-два заведения особого смысла нет. Мы наблюдаем там некую потребительскую активность. Но подтвердить ее конкретными мар­кетинговыми показателями отсюда сложно». Удаленность рынков и слабая «ориентация на местности» настораживают питерскую сеть. «Идеальной чаш­ке» не хватает информации, а от анализа доступной статистики пользы мало. Так, по официальным статданным, количество заведений общепита на душу населения в Волгограде такое же, как в Питере. Но, по словам Якова Пака, в этом городе работает только одна кофейня, отвечающая стандартам, поддерживаемым в сто­лицах. В других городах схожая ситуация. Из-за отсутствия качественных региональных исследований сложно судить об уровне потребительской культуры, особенностях социальной среды и городской застройки в Новосибирске или, скажем, Екатерин­бурге, хотя эти факторы могут заметно повлиять на успех предприятия. «В своих оценках мы в основном опираемся на косвенные данные,- говорит господин Пак.— Во-первых, учитываем количество уже открытых кофеен. Во-вторых, серьезным индикатором служит развитие рынка фаст-фуда — работа на нем McDonald's, например. Если потребитель знаком с таким форматом, это уже хорошо. Клиенты кофеен приходят из до­вольно обширной зоны под условным названием "кофе в общепите". Так в свое время было в Питере и Мо­скве». От франчайзингового пути развития сеть кофеен решила отказаться: действия партнеров-франчайзи слиш­ком сложно контролировать. Высок риск оказаться лишним в игре недобросовестного партнера, а правовых способов воздействия на него в «Идеальной чашке» не видят. Больше подходит вариант партнерства с мест­ным ресторатором-соинвестором на паритетных началах. Хотя финансовые средства в качестве вклада в такое предприятие питерская сеть не рассматривает. Она собирается вкладывать только торговую марку, технологии и опыт ведения бизнеса. Но кандидатур партнеров на местах у «Идеальной чашки» пока нет. Дополнительный риск работы в регионах - особенности местного госрегулирования. «Правила игры для бизнеса в Питере и Москве в целом похожи. А что происходит в других городах, в частности, в сфере не­движимости, как там работают контролирующие ведомства, нам неизвестно»,- объясняет господин Пак. Поэтому на первых порах из соображений безопасности самостоятельно, то есть без помощи местного парт­нера, «Идеальная чашка» готова открывайся только в торговых центрах, благо крупный ритейл в регионах развивается весьма динамично.

На перепутье

По словам Якова Пака, свою стратегическую цель «Идеальная чашка» видит в том, чтобы стать националь­ным оператором кофейного рынка. «До сих пор обязательным условием решения такой задачи было присут­ствие в Москве. Но, возможно, скоро этого будет уже недостаточно: регионы развиваются высокими темпа­ми»,- полагает господин Пак. Однако какова реальная готовность провинции к формату кофеен? Не слиш­ком ли велики инвестиционные риски? Может быть, правильнее сфокусироваться на Москве, дорогой, кон­курентной, но в целом понятной и прогнозируемой? Определиться с выбором «Идеальной чашке» нужно не позднее конца следующего года, в противном случае региональные рынки могут быть безвозвратно потеряны: конкуренты не дремлют. Так, господину Паку из­вестно, что серьезные планы в отношении регионов имеют крупные московские сети кофеен «Шоколадни­ца» и вышеупомянутая «Кофе Хауз» (кстати, последняя уже успела открыть пару точек в Казани). Не лучшим образом для «Идеальной чашки» может измениться и конъюнктура в Москве. Арендные ставки и цены на недвижимость продолжают расти, да и золотое время кофейного бизнеса в столице явно в про­шлом - уже сегодня спрос на предложение московских кофеен близок к насыщению.

 

Ситуационная задача № 7. Анализ кейса «Тонкая материя».

 

1. Определить стратегию, используемую компанией.

2. Выполнить SWOT-анализ.

3. Предложить свой вариант стратегии.

Три года назад профессиональные дизайнеры одежды наладили собственное мини-производство. Компания освоила весьма узкую, но свободную нишу. С тех пор бизнес фирмы растет высокими темпами. Правда, доходы от продажи товара под своей малоизвестной маркой производителю приходится делить с розничными продавцами. Это делает положение фирмы уязвимым, снижает ее эффективность. Руководство Компании ищет выход из ситуации и пока воздерживается от каких-либо действий.

Издержки уникальности

Московская Компания позиционирует себя как производитель элитных аксессуаров для свадебных и вечерних платьев. Для пошива палантинов, шалей и шарфов, вечерних и свадебных сумочек, а также оригинальных украшений (в основном из ткани) Компания использует только ручной труд. В 2000 году Компанию организовали двое дизайнеров с опытом работы в модельном бизнесе (в экс­периментальном цехе дома моделей и элитном ателье). Идея открыть свое дело возникла после того, как коллекцию аксессуаров, созданную ими для экспонирования в одной из галерей современного искусства, выставили на продажу, и она была моментально раскуплена. Это означало, что спрос на эксклюзивные аксессуары в столице есть, и не самый низкий. Появлению специализированной фирмы благоприятствовала и ситуация на рынке предложения. Ис­полнительный директор Компании Марина Федорова: «В Москве все дизайнеры делают какие-то ак­сессуары, дополнения, но только по чуть-чуть. Это не является их профильным направлением». Строго говоря, у Компании как не было, так и по сей день нет конкурентов. По качеству и ориги­нальности изделий сравниться с ней могут лишь западные Дома моды. Однако их продукция стоит на порядок дороже и относится к линии прет-а-порте, а значит, изготавливается серийно, что не устраи­вает женщин, стремящихся к неповторимости собственного стиля. А Компания любое свое изделие производит в единственном экземпляре. «Вещь, приобретенную у нас, клиенты никогда не увидят на ком-то другом, - утверждает Марина Федорова. Уникальность продукции - это всегда высокие из­держки производства, но такова маркетинговая концепция нашего бизнеса, за что в конечном итоге нас и ценят клиенты». Не менее важным конкурентным преимуществом Компании является оригинальность дизайнерских решений и высокое качество выполнения работ. Так, кристаллы, бусины и прочую декоративную фурнитуру мастера пришивают, а не приклеивают на ткань. Благодаря такой технике изделия прак­тически не имеют изнанки, обладают повышенной пластичностью, и это свойство ценится взыска­тельным клиентом. Что касается материалов, используемых для создания аксессуаров, то Компании удалось установить прочные контакты с иностранными поставщиками - в частности, коллекционные ткани и кружева она получает из Западной Европы, для украшений закупает чешский и венецианский бисер, а также австрийский хрусталь.

С рынка по нитке

Целевая аудитория Компании шире, чем это может показаться на первый взгляд. Марина Федорова выделяет пять основных категорий потребителей: бизнес-леди, завсегдатаи светских мероприятий, невесты, представители сценической богемы и мужчины, приобретающие аксессуары в подарок. По словам госпожи Федоровой, максимальная финансовая отдача и постоянство спроса отличает «сва­дебную тему»: «Невесты, которые хотят быть самыми красивыми и оригинальными, не всегда могут найти эффектный образ, купив далее самое дорогое платье. И они приходят к нам. Здесь девушек кон­сультируют и тщательно подбирают для них аксессуары». Сегодня клиентская база Компании насчитывает 360 покупателей. Однако там уверены, что объемы рынка элитных аксессуаров в столице намного больше. Общее представление о емкости ниши Ком­пании, как считает ее руководство, дают следующие расчеты. По данным Института социально-экономических проблем народонаселения РАН, сегодня в Москве проживает около 400 тыс. человек с ежемесячным доходом от $3 тыс. на одного члена семьи. В каждом десятом представителе этой со­стоятельной публики в Компании видят своего потенциального клиента. «Но из 40 тыс. человек совершают покупки только половина. Таким образом, наш сегмент рынка мы оцениваем в 20 тыс. клиентов в год»,- говорит Марина Федорова. Учитывая, что в среднем розничная цена изделия Компании сегодня составляет $300-350, годовой объем московского рынка можно оце­нить в несколько миллионов долларов. Однако за три с лишним года работы Компании удалось выйти только на весьма незначительную часть возможного оборота.

Дорого и сердито

Ожидаемая выручка Компании по итогам 2003 года - около $45 тыс., что на $25 тыс. превышает ее прошлогодние доходы и на $37 тыс. - результаты работы в 2001 году. Но при неплохих, казалось бы, темпах роста бизнеса прибыли Компании едва хватает на то, чтобы выплачивать зарплату сотрудни­кам. За месяц в среднем продается 20 единиц продукции, большую часть которой Компания сбывает своими силами - главным образом продавая изделия непосредственно из мастерской (как из готовых коллекций, так и на заказ). Лишь незначительную их часть Компания поставляет в бутики. Система ценообразования, довольно типичная для рынка дорогой одежды, ставит Компанию в заве­домо невыгодное положение. Проблема в том, что бутики, расположенные в центре Москвы и тор­гующие одеждой элитных марок, соглашаются работать с Компанией лишь на условиях реализации. При этом стандартная розничная наценка на продукцию производителя составляет 100%, а порой и выше. Такая форма сотрудничества ведет сразу к двум малоприятным для Компании последствиям. Во-первых, она вынуждена закладывать минимальную маржу в цену своего товара, чтобы он хоть как-то продавался; в противном случае продукция под маркой, известной только узкому кругу клиентов, будет выставлена на продажу по чересчур завышенной цене (что неизбежно при двойной наценке магазина) и останется непроданной. Во-вторых, результат ценовой политики розницы - значительное снижение темпов продаж и, как следствие, замедление оборачиваемости капитала Компании, столь необходимого ей для развития. Марина Федорова: «Однажды нас посетил представитель известной французской кружевной фабрики Darquer. Он представил нам образцы ткани и хотел посмотреть, что производим мы. Увидев наши изделия, он предположил, что такая филигранная работа должна стоить больших денег - не меньше $800 за единицу продукции. В действительности же мы отпускаем товар за четверть этой цены». Попытки договориться с торговыми партнерами о льготных условиях сотрудничества успеха до сих пор не имели. Возможным решением проблемы со сбытом, по мнению Марины Федоровой, может стать открытие фирменного магазина, отвечающего всем требованиям торговли эксклюзивными ве­щами. Но пока это только проект. Поиском средств на покупку помещения еще всерьез никто не за­нимался, а вариант аренды в Компании даже не рассматривают. «С нынешними ставками мы попро­сту не сведем концы с концами»,- считает госпожа Федорова. Открытие фирменной точки, тем не менее, не избавляет Компанию от необходимости работать с бути­ками. Как поясняет Марина Федорова, сама по себе выкладка в бутиках имеет для бизнеса большое значение: «Эти магазины посещает целевой клиент. К тому же вещи из представленных там коллек­ций нередко используют для съемок фотографы модных журналов, что полезно для нашего продви­жения». В последнее время в Компании озабочены строительством полноценного брэнда. Уже зарегистриро­вана торговая марка. И все, что удается заработать (за вычетом производственных расходов и зарпла­ты), вкладывается в рекламу. Первая кампания уже запущена - в основном речь идет о размещении я глянцевых журналах и специализированных изданиях для новобрачных. Недавно у Компании поя­вился web-сайт. На большее пока не хватает денег.

Ревизия ниши

Проблемы со сбытом и нехватка средств для развития приводят к тому, что руководство Компании начинают одолевать сомнения. Насколько разумно и в дальнейшем придерживаться узкой специали­зации? Возможно, имело бы смыл обратиться к идее прет-а-порте - чуть отойти от элитарности, рас­ширить ассортимент, а заодно и каналы сбыта? Так, на сегодня Компания способна небольшими пар­тиями производить качественную домашнюю одежду и продавать ее, используя более демократич­ную модель торговли. Но маркетологи, с которыми успела пообщаться Компания, рекомендуют ей не распылять ценный ресурс. «Лучше поддерживайте свой самобытный брэнд, он дорогого стоит»,- советуют они. В целом Марина Федорова готова с этим согласиться. Однако не уверена, что выбор эксклюзивного предло­жения в качестве единственной стратегии Компании поможет ей выжить. Особенно на рынке, где бал правит продавец.

Ситуационная задача № 8. Анализ кейса «У «Женского здоровья» наболело».

 

1. Определить стратегию, используемую компанией.

2. Выполнить SWOT-анализ.

3. Предложить свой вариант стратегии.

Главный редактор и издатель журнала «Женское здоровье» Игорь Мосин ищет наиболее ко­роткий путь к читателю. По его мнению, в столице сложились ненормальные отношения меж­ду издателями периодики и розничными сетями, распространяющими прессу. Однако ничего другого рынок пока предложить не может.

История

Игорь Мосин до перестройки писал для «Труда», «Социалистической индустрии» и «Правды» на на­учные темы - о фундаментальной науке, прикладных исследованиях, например в медицине. «Моей темой было то, что определяется как науч-поп»,— говорит он. В начале 1990-х господин Мосин начал выпускать ежемесячный альманах «Не может быть». Тираж этого издания в лучшие годы прибли­жался к 200 тыс. экземпляров. Потом тиражи упали, и два года назад Игорь Мосин прекратил его вы­пуск (хотя альманах и оставался прибыльным, уровень доходности перестал удовлетворять издателя). К тому времени Мосин уже сделал выбор в пользу другого проекта - журнала «Женское здоровье», первый номер которого увидел свет в 1996 году. К 2001 году этот журнал - одно из первых постперестроечных изданий подобного профиля - уже встал на ноги. А в прошлом году была проведена масштабная рекламная кампания — она длилась семь месяцев, были задействованы семь телеканалов, большинство работающих в Москве, за исключением ОРТ и РТР. Рост продаж после кампании (на80%) вполне удовлетворил Игоря Мосина. По его сло­вам, сейчас издание входит в тройку лидеров среди ежемесячников о здоровье. При этом он ссылает­ся на данные КОМКОНа (их можно найти на сайте этой исследовательской компании).

Конкуренты

Всего на рынке, по словам Игоря Мосина, представлены семь глянцевых изданий с похожей темати­кой: «Здоровье», «Здоровье от природы», «Семейный доктор», «Формула здоровья», «Красота и здо­ровье», «100% здоровья» и «Женское здоровье». Главным конкурентом в «Женском здоровье» считают просто «Здоровье», популярное еще всовет­ские времена. В этой былой популярности кроются, по мнению господина Мосина, и сила, и слабость журнала. Тиражи «Здоровья» самые большие в данном сегменте, однако значительная часть его ау­дитории - подписчики из регионов. Они менее интересны рекламодателям по сравнению с более обеспеченными столичными жителями - москвичами и петербуржцами. Кроме того, среди читателей «Здоровья» много людей старше 40 лет.

У всех остальных конкурентов также есть свои особенности. Например, «Здоровье от природы» - лицензионное издание со значительным процентом переводных публикаций («американизирован­ное», по определению Игоря Мосина). А «Формула здоровья» ориентируется на самую молодую часть аудитории - до 25 лет. Еще одним конкурентом - с точки зрения привлечения рекламодателя - господин Мосин считает распространяемый бесплатно рекламный каталог «Красота и здоровье».

Автопортрет

Собственное издание Игорь Мосин описывает как «прикладной журнал о новейших методах лечения, профилактики, ухода за собой». В нем нет перепечаток и переводных материалов. Источниками ин­формации для «Женского здоровья» являются специалисты-медики столичных и региональных ме­дицинских центров. В штате журнала несколько редакторов, а внештатные авторы, как правило, спе­циалисты с медицинским образованием. По словам господина Мосина, сотрудники редакции следят за иностранной медпрессой, регулярно посещают профильные выставки и научные симпозиумы, что­бы «держать руку на пульсе». Узнав о какой-то медицинской сенсации или прорыве в методах лече­ния и диагностики, редакция «Женского здоровья» связывается непосредственно с участниками со­бытий и получает информацию из первых рук. В рознице журнал стоит 40-60 рублей. Около 20%о его аудитории - из регионов. Но, по словам Игоря Мосина, увеличение читателей вне столицы пока не является приоритетным направлением. Ведь большинство нынешних рекламодателей журнала (салоны красоты, медицинские центры, стоматоло­гические клиники, торговцы пищевыми добавками и товарами для здоровья, фармацевтические ком­пании) интересуется только столичными потребителями. Своего читателя, а точнее, читательницу, Игорь Мосин описывает так: 25-35 лет, с высшим образо­ванием и доходами от $400, бухгалтер, преподаватель, медработник или менеджер, думающая о сво­ем здоровье. Именно такой состав аудитории и привлекает большинство рекламодателей.

Журнальный оброк

«Но как попасть к этим дамам самым коротким путем?» - спрашивает Игорь Мосин. Он хотел бы, чтобы журнал приходил к потребителю, минуя столичные розничные сети по торговле периодикой. Нелюбовь к распространителям вполне объяснима. Активно складывающаяся сейчас система отно­шений между издателями периодики и розничными продавцами - владельцами журнальных лотков и киосков, по мнению Игоря Мосина, такова. Розничные торговцы устанавливают для издателей некую минимальную планку продаж. Они практически прямо указывают, сколько экземпляров журнала должно продаваться через их сеть. Цифры эти столь велики, что достичь их способны только самые продаваемые издания. Для остальных вводится своеобразная абонементная плата, причем розничные торговцы должны получить ее независимо от того, сколько экземпляров продадут. Например, сеть состоит из 150 киосков и требует продаж от 1000 и более экземпляров одного названия за месяц. Ес­ли этот рубеж не пройден (уходит, скажем, лишь 600-700 экземпляров), то за нахождение в сети нужно заплатить $2000. И это просто плата за то, чтобы издание было в ней представлено. За разме­щение стикеров, выкладку в наиболее заметных местах (чтобы выделить журнал среди других, число которых достигает двух сотен) деньги требуют дополнительно. Суммы расходов на подобные услуги могут доходить до $15 на одну точку. Фиксированная плата установлена, кстати, и за вхождение в сеть. Для примера: одна крупная московская сеть, в которой сотни точек, только за право первый раз выложить какое-либо издание в своих киосках берет несколько тысяч долларов. Даже для журналов-середняков по тиражам суммы эти неподъемны. Игорь Мосин уверен, что резервы увеличения продаж в рознице есть. Он приводит пример Нижнего Новгорода. Там поставили хорошие, удобные киоски, обучили продавцов - и уровень продаж вплот­ную приблизился к московскому. «То