Упражнение «Мотивирующие фразы»




Работа проводится в парах. Один участник формулирует фразы, с помощью которых он себя демотивирует, критикует, ругает. Второй обращает фразу в позитив. Например:

Негатив Позитив
Я самый неудачливый на свете человек! Значит, ты избранный!
У меня вечно ломается машина! Зато ты никогда не тратишь своего дра­гоценного времени на стояние в проб­ках
Меня всегда все толкают! Значит, все хотят к тебе прикоснуться!
Мне вечно попадаются не те жен­щины! Наверное, тебе везет с мужчинами!

Теперь смоделируем рабочую ситуацию, связанную с об­ратной связью сотрудникам. Есть такие руководители, кото­рые не знают, как правильно говорить с сотрудниками, и лю­ди от них увольняются. Но есть и другие: они умеют так ука­зать на промах подчиненного, что тот выходит из кабинета руководителя с ощущением, что его поддержали, и хочет ста­рательно работать дальше. Найдите мотивирующие и демотивирующие фразы, с помощью которых вы сможете указывать на недостатки в деятельности ваших сотрудников. Пользуй­тесь при этом тем же алгоритмом обращения негатива в пози­тив. Например:

Негатив Позитив
Ты ничего не понимаешь с первого раза, все время приходится повто­рять! Я рада, что ты переспрашиваешь, чтобы лучше понять меня
Ты такой глупый! Я уверен, что тебе хватит опыта и ком­петентности справиться с заданием
Ты примитивен! Я верю в то, что твоя детская непосред­ственность даст тебе возможность твор­чески взглянуть на вещи
То, что ты делаешь, — твоя прямая обязанность! Спасибо, никто не сделал бы этого так, как ты!

Резюме тренера: «Итак, самобичеванием заниматься очень легко, но можно позволить себе остановиться, сделать паузу и найти позитивный контраргумент своему «внутреннему цензо­ру». И в мотивировании подчиненных можно использовать не только привычные методы и слова, но и новые, не импульсив­ные, а более осмысленные фразы, выражающие уважение и под­держку людям, которые работают вместе с вами».

Развивающие упражнения

«Антиобломов»

Упражнение подходит для завершающего этапа тренинга. Оно позволяет не только развить навык постановки целей и за­дач, но и мотивировать участников к активной деятельности.

Цель: развитие навыка мотивирующей постановки целей.

И. А. Гончаров в романе «Обломов» так описывает Илью Ильича:

«...большую часть узора своей жизни, который он чертил в своем уединении, занимал новый, свежий, сообразный с по­требностями времени план устройства имения и управления крестьянами. Основная идея плана, расположение, главные части — все давно готово у него в голове; остались толькоподробности, сметы, и цифры... Освободясь от деловых за­бот, Обломов любил уходить в себя и жить в созданном им мире.

Он горько в глубине души плакал в иную пору над бедствиями человечества, испытывал безвестные, безыменные страдания и тоску, и стремление куда-то вдаль... Сладкие слезы потекут по щекам его... Потом, сдав попечение о своей участи небесам, делается он покоен и равнодушен ко всему на свете, а буря там, — как себе хочет...

Так пускал он в ход свои нравственные силы, так волновался часто по целым дням, и только тогда разве очнется с глубоким вздохом от обаятельной мечты, когда день склонится к вечеру и солнце огромным шаром станет великолепно спускаться за четырехэтажный дом.»

Налицо проблема целеполагания и реализации планов! Для того чтобы планы не оставались мечтами, а могли реализовать­ся в действительности, чтобы в конце пути вас ждал успех, а не «облом», можно использовать мотивирующий алгоритм поста­новки целей. Предлагаю вам подумать о своих целях и запол­нить полученный бланк (табл. П. 1.3).

Таблица П. 1.3. Мотивирующая постановка целей

Шаг к осуществлению цели Демотивирующая формулировка Мотивирующая формулировка
1. Концентрируйтесь на удоволь­ствии, а не на проблеме    
2. Определитесь в средствах    
3. Разделите глобальную цель на маленькие, достижимые шаги    
4. Ставьте перед собой реалистич­ные и достижимые цели    
5. Концентрируйтесь на целях с максимальной свободой собст­венных действий    
6. Установите временные и коли­чественные критерии достижения цели    

Например, возможен такой вариант заполнения бланка (табл. П. 1.4).

Таблица П. 14. Пример заполнения бланка «Мотивирующая постановка целей»

Шаг к осуществ­лению цели Демотивирующая формулировка Мотивирующая формулировка
1. Концентрируй­тесь на удовольст­вии, а не на про­блеме Успеть написать тренинг к зачету Написать проект тренинга, который я смогу блестяще провести на зачете и который станет основой для моей будущей деятельности
2. Определитесь в средствах Потратить для этого все свободное вре­мя, найти и прочи­тать гору литера­туры Я смогу посвятить этому свободное время, которое у меня есть по вече­рам. Мне помогут в этом два сборника упражнений и два теоретических учебника, которые уже стоят на мо­ей книжной полке и с нетерпением ждут, когда я их включу в работу. Кроме того, в моем распоряжении есть Интернет, где имеется практи­чески все, что может понадобиться
3. Разделите гло­бальную цель на маленькие дости­жимые шаги Я должен написать гениальный проект на 20 страницах без единой ошибки Постараюсь записать все, что счи­таю нужным включить в свой тре­нинг, кратко. При желании отдель­ные пункты доработаю
4. Ставьте перед собой реалистич­ные и достижи­мые цели Мой проект тре­нинга должен быть лучшим в группе в школе тренинга, и желательно, что­бы он превзошел то, что делает мой учитель Мой проект тренинга будет нравить­ся мне самому. Ведь я включу в него то, что сочту нужным, сосредоточусь на важнейшем, а лишнее отброшу
5. Концентрируй­тесь на целях с максимальной свободой собст­венных действий Семья должна оста­вить меня в покое на время подготов­ки к тренингу, а по­том все будут обяза­ны принять участие в упражнениях, ко­торые я захочу «об­катать» Я выберу свободное время вечером для подготовки к тренингу — так, чтобы моя семья не пострадала от моего невнимания к ней. Потом представлю, как замечатель­но пройдет мой тренинг, постара­юсь вообразить все подробности уп­ражнений. Если мои близкие захотят принять участие в упражнениях, которые мне будет нужно «обкатать», то мы вместе получим удовольствие! А если нет, я с удовольствием «обка­таю» упражнения на самом тренинге в момент его проведения
6. Установите вре­менные и количе­ственные крите­рии достижения цели Написать проект тренинга как мож­но скорее, чтобы успеть к зачету Я создам прекрасный тренинг, кото­рый буду проводить с удовольствием для себя и пользой для участников. Проект мне нужно написать в тече­ние недели (4 вечера по три часа). Полностью работу над ним я завер­шу к Новому году, корректируя свои записи по мере получения новой информации и возникновения новых идей

 

Группа как зеркало лидерских качеств [39]

Это упражнение прекрасно подходит для тренинга форми­рования команды или лидерства. Для устранения скрытой кон­куренции между членами команды важно разделить ответствен­ность и сферы влияния, признав личные лидерские качества и сильные стороны каждого ее члена. С этой точки зрения упраж­нение в большей мере соответствует завершающему этапу тренинга в качестве последней психологической подготовки к значимой совместной деятельности, снятия остаточного напряжения и вселения в участников веры в себя.

Количественный состав участников: 6-18 человек.

Инструкция

В команде чрезвычайно важно, чтобы каждый ее член зани­мал лидерскую позицию. Как известно, каждый член команды является лидером в своей области, в своей зоне компетентно­сти. Осознание и признание другими лидерских качеств членов команды важно также для успешного исполнения командной роли и принятия на себя ответственности.

  1. Рассчитайтесь на 1,2,3,4. У нас получились четыре группы по три человека.
  2. В тройках обсудите свои лидерские качества (5-7 минут).
  3. Определите, какое из тех качеств, которые вы сейчас назвали, является для вас основным. Какое из перечисленных другими участниками группы качеств вы видите в себе, принимаете?
  4. Теперь внутри каждой группы (тройки) определите одно основное качество, в наибольшей степени характеризу­ющее каждого участника соседней тройки (по часовой стрелке).
  5. Вернувшись в общий крут, каждый участник получает пози­тивные оценки от представителей бывших «троек» и дает обратную связь о том, насколько он согласен с полученной оценкой и принимает ли названное качество как свой ресурс. Остальные участники группы тоже могут дать комментарии к услышанному.
  6. Итак, у вас теперь есть набор из трех мнений о себе:

¨ Ваше собственное мнение (самооценка).

¨ Мнение, услышанное из уст коллег из мини-группы при об­суждении.

¨ Взгляд со стороны.

  1. Вопросы для обсуждения в шеринге:

¨ Совпадают ли все три мнения?

¨ Готовы ли вы принять услышанное как свой ресурс, как зо­ну ближайшего развития?

¨ Осталось ли что-то еще, о чем хочется сказать? (Это может быть что-то, что до сих пор не прозвучало, но что вы счи­таете ценным и важным для себя.)

Участники в момент этого обсуждения могут обнаружить на­личие собственных проблемных зон. Например, участница го­ворит о том, что в жизни существует ошибочное восприятие ее личности коллегами по работе: «Я очень хорошо поговорила с девушкой из другого отдела. Через пятнадцать минут мне позво­нил ее начальник и говорит: "Зачем ты накричала на мою под­чиненную?" Для меня это было неожиданностью, мне казалось, что мы мило побеседовали, а человек воспринял наш разговор как наезд с моей стороны...»

В этот момент у тренера нет возможности проработать об­наружившуюся личностную проблему (в данном случае — не­соответствие внутреннего и внешнего имиджа) в силу дефици­та времени тренинга. В этой ситуации можно предложить группе поделиться своими впечатлениями от слов участни­ка. Группа дает обратную связь, выдвигает предложения и по­могает тем самым участнику найти возможные пути решения проблемы.

Приложение 2. Подборка авторских кейсов
для типовых бизнес-ситуаций

В этом приложении я помещаю наработки групп бизнес-тре­неров, обучавшихся в моей мастерской, по теме «Создание кей­сов». Поскольку тренеры работают в различных компаниях и сферах деятельности, то тематика данной подборки кейсов до­статочно широка для того, чтобы найти применение в тренинге практически любой направленности, начиная от тренинга эф­фективной коммуникации и заканчивая тренингом управлен­ческих навыков для топ-менеджеров.

Все кейсы описывают варианты непростых и неоднознач­ных ситуаций, складывающихся в организации. Соответствен­но, и решений по ним может быть множество. Надеюсь, предло­женные материалы вы сможете с успехом использовать в тренинговой работе с людьми из бизнес-среды. Думаю, они станут неплохой пищей для размышлений ваших участников.

Кейс «Делегирование полномочий» [40]

Предлагается два варианта работы с руководителями отде­лов и групп: первый — для открытого тренинга, второй — для корпоративного.

 

Вариант 1. Для открытого управленческого тренинга

Этот вариант кейса уместно применять в открытой тренииговой группе руководителей в качестве исследующего или развивающего упражнения после теоретической лекции для про­работки алгоритма делегирования полномочий.

Цель: способствовать развитию навыка делегирования пол­номочий.

Материалы: карточка с описанием ситуации, листы ватмана, цветные листочки бумаги, клей, фломастеры, ручки.

Время проведения: от 1 до 2 часов.

Участники: группа из 6-15 человек, работающих в различ­ных организациях.

Описание ситуации:

В организации есть руководитель отдела (РО), у которого в подчинении несколько руководителей групп (РГ); в каждой группе — от 5 до 10 линейных сотрудников. Ситуация на сего­дняшний день такова: руководитель отдела проводит в офисе Ю-П часов ежедневно, к концу года работал из последних сил и крайне не удовлетворен ни своей результативностью, ни сво­им эмоционально-физическим состоянием. Руководитель устал и ищет варианты выхода из ситуации цейтнота. Руководители групп также проводят в офисе 10-11 часов ежедневно и много работают. Однако показатели их работы сильно различаются: частью руководителей групп план года выполнен и перевыпол­нен, другая часть руководителей плановых результатов достичь не смогла.

Еженедельно руководителю отдела приходится решать сле­дующие задачи:

♦ планировать работу отдела;

♦ организовывать процесс работы;

♦ контролировать процесс выполнения поставленных задач;

♦ выдвигать новые идеи по работе отдела;

♦ встречаться с сотрудниками (старшими и/или младшими) в неформальной обстановке, выступая в качестве наставника и помогая развиваться им самим и развивать их практику;

♦ общаться с клиентами по телефону;

♦ лично выезжать на встречи с клиентами;

♦ распределять клиентов среди РГ;

♦ проводить совещания с РГ;

♦ участвовать в совещаниях групп;

♦ участвовать в совещаниях отделов;

♦ участвовать в других совещаниях;

♦ проводить обучение линейных сотрудников;

♦ общаться с линейными сотрудниками, помогая им решать их вопросы;

♦ интервьюировать потенциальных кандидатов на должности в своем отделе;

♦ готовить отчеты для вышестоящих руководителей и защищать свои интересы, отраженные в отчетах, на совещаниях и т. п. (перечень задач неполный).

Вопрос: как оптимизировать работу РО и РГ? Каким образом распределить между ними стоящие задачи так, чтобы работа отдела была максимально эффективна?

Примечание. Обсуждение лучше проводить в двух-трех подгруппах по 4-5 человек. Это даст возможность учесть различ­ные точки зрения и сформировать различные подходы к реше­нию задачи.

После обсуждения имеющихся у руководителя отдела возмож­ностей подгруппам предлагается наглядно представить свои ва­рианты решения задачи в виде блок-схемы, графика или инсценировки.

Вариант 2. Для корпоративного тренинга

Этот вариант подходит для работы с группой руководителей на корпоративном тренинге. Его можно использовать в качест­ве формирующего упражнения для проработки алгоритма деле­гирования полномочий или распределения командных ролей. Он также будет уместен при работе с темой «Планирование».

Цель: способствовать развитию навыка делегирования пол­номочий, навыка работы в команде.

Материалы: листы ватмана, цветные листочки бумаги, клей, фломастеры, ручки.

Время проведения: от 1 до 2 часов.

Участники: руководитель отдела и руководители групп, холящиеся в его подчинении (работающие в одной организации). Описание последовательности работы с кейсом:

1. На что может потратить время руководитель? До начала встречи каждый участник готовит список тех задач, которые ему приходится решать еженедельно (ежемесячно, ежеквар­тально, ежегодно). Это задачи, на которые он тратит свое вре­мя. На встречу каждый приходит со своим списком.

2. Материализация задач. Тренер предлагает выписать все за­дачи, которые приходится выполнять участникам, на карточ­ки.

3. Принятие ответственности. Тренер предлагает участникам отобрать те задачи, которые каждый из них готов взять на се­бя и выполнять качественно, на 100 %.

4. Распределение задач. Оставшиеся задачи участникам необ­ходимо распределить между собой.

Стоит обратить внимание руководителей на тот факт, что, возможно, среди оставшихся задач есть такие, которые они могут полностью делегировать своим линейным сотрудни­кам. Кроме того, могут выявиться задачи, которые находятся вне зоны компетентности участников встречи. Они могут быть решены на уровне руководителя департамента или сове­та директоров. Возможно, есть и задачи, которые не влияют на эффективность работы отдела, от выполнения последних можно и вовсе отказаться.

5. Карта задач. Тренер предлагает участникам разложить на листе ватмана отобранные листочки-задачи в виде какой-ни­будь фигуры. Это может быть дом, пирамида или что-то еще, что людям захочется сделать, чтобы визуализировать резуль­таты проделанной работы. Только что участники выполнили огромную работу по распределению зон ответственности. Сделанная ими карта будет напоминанием о ней.

6. Рационализация и подведение итогов. Участники делятся впечатлениями от работы и формулируют выводы.

Данная схема работы по распределению задач далее может быть применима каждым руководителем группы при работе со своими линейными сотрудниками.

Возможно проведение подобной работы во всех подразделе­ниях.

Кейс «Участие в тренинге продаж» [41]

Этот кейс можно применять при работе с группами менедже­ров по персоналу как типичную для настоящего времени ситуа­цию, когда тренинг рассматривается руководителем в качестве «волшебной палочки», способной в одночасье разрешить орга­низационную проблему. Безусловно, задача, поставленная руко­водителем перед HR-менеджером, кажется малореалистичной и трудновыполнимой, однако такие задачи часто приходится ре­шать сотрудникам отдела персонала, и они справляются с этим успешно... вернее, иногда успешно. Работа над кейсом в откры­той тренинговой группе позволит HR-менеджерам творчески рассмотреть эту непростую ситуацию и найти собственные ре­шения, опираясь на опыт других участников группы.

Это упражнение может использоваться как исследовательское в качестве прекрасной преамбулы теоретической лекции о способах мотивирования персонала. Его также можно приме­нять как формирующее или развивающее упражнение в тре­нинге мотивации.

Цели:

1. Задействовать интеллектуальные ресурсы и практический опыт участников группы для решения типичной бизнес-зада­чи в режиме мозгового штурма.

2. Отработать навыки мотивирования персонала.

Материалы: карточка с описанием ситуации для каждого уча­стника, листы ватмана, бумага для записей, фломастеры, ручки. Время проведения: от 15 до 30 минут.

Участники: группа менеджеров по персоналу, работающих в различных организациях.

Описание ситуации:

Компания «Рассвет» занимается продажей техники для скла­да, существует на рынке более 5 лет. В последние три месяца резко упал объем продаж Руководство в недоумении.

Вы работаете в этой компании менеджером по персоналу. На общем совещании было принято решение провести тре­нинг для отдела продаж, и вам дали задание организовать его. Задача, которую поставил перед вами руководитель: «Провести тренинг, все равно на какую тему главное — в выходные или ближайшие праздничные дни, и чтобы в результате этого тренинга продажи выросли».

В отделе работают 12 человек

♦ один руководитель отдела;

♦ два секретаря;

♦ пять ведущих менеджеров по продажам;

♦ четыре менеджера по продажам.

Почти 80 % персонала этого отдела работают в нем более трех лет. Все менеджеры по продажам считают себя суперпрофес­сионалами. У всех есть семьи. До сих пор в компании никогда не проводились тренинги. Как вам замотивировать людей на уча­стие в тренинге, если он будет проводиться в течение двух празд­ничных дней по 8 часов в день?

Дополнительно: известно, что дни накануне тренинга и сра­зу после него — рабочие дни, то есть ваши менеджеры по прода­жам останутся без своих законных выходных.

Задачи участников:

1. Выработать решение, позволяющее успешно справиться с опи­санной в кейсе ситуацией.

2. Представить его наглядно (инсценировать беседу с сотрудни­ками, предложить мотивирующий опросный лист, описать систему поощрений и т. п.).

Кейс «Внедрение стандартов» [42]

Возможные цели:

1. Задействовать интеллектуальные ресурсы и практический опыт участников группы для решения типичной бизнес-зада­чи в режиме мозгового штурма.

2. Отработать навыки мотивирования персонала.

3. Отработать навыки разрешения конфликта.

Материалы: карточка с описанием ситуации для каждого уча­стника, листы ватмана, бумага для записей, фломастеры, ручки.

Время проведения: от 1 до 2 часов.

Участники: группа бизнес-тренеров, специалистов по чело­веческим ресурсам или руководителей отделов продаж, рабо­тающих в различных организациях.

Описание ситуации:

Руководство компании, занимающейся розничной прода­жей компьютерной и бытовой техники, решило внедрить стан­дарты обслуживания клиентов. Одной из причин этого решения были неудовлетворительные результаты исследования качества работы продавцов «Тайный покупатель».

Исследование показало:

♦ Продавцы не подходят к клиенту в торговом зале.

♦ С интересом общаются только с клиентами, готовыми сде­лать покупку прямо сейчас.

♦ Клиенты сами «продают» себе товар, задавая вопросы на ин­тересующие лично их темы.

♦ При разговоре с клиентами не предлагаются дополнитель­ные товары (аксессуары).

♦ Рассказывая о товаре, продавцы преимущественно говорят о том, что знают, а не о том, чем интересуется клиент.

Руководством (собственники бизнеса) было принято реше­ние взять на работу тренера, одной из задач которого стало бы внедрение стандартов обслуживания клиентов.

При устройстве на работу тренер провел переговоры с руко­водителем отдела персонала и собственниками компании. В ре­зультате переговоров были сформулированы задачи, которые необходимо решить тренеру. Это направления приложения сил тренера, какими их видят собственники и руководитель отдела персонала:

Задачи, сформулирован­ные собственниками Внедрение стандартов обслуживания клиентов. Создание системы обучения в компании и соб­ственного учебного центра
Задачи, сформулирован­ные руководителем отдела персонала Проведение тренингов по продажам для продав­цов (новых и давно работающих). Решение проблем, выявленных «Тайным покупа­телем»

Тренером были сформулированы и согласованы с собствен­никами компании стандарты обслуживания клиентов - дейст­вия и правила, которым продавцы должны следовать при обще­нии с клиентами в торговом зале. После этого было начато обу­чение торгового персонала. Стандарты обслуживания были также положены в основу работы «Тайного покупателя».

Тренер разослал знакомым бизнес-тренерам следующее объ­явление:

Хочу предложить Вам сотрудничество в области подготовки торго­вого персонала, а именно в проекте «Тайный покупатель», одна из за­дач которого — контроль соблюдения стандартов обслуживания кли­ентов.

В качестве «тайного покупателя» Вы должны будете решить сле­дующие задачи:

    • записать общение с продавцом;
    • заполнить анкету: что понравилось в общении, что не понрави­лось, чего хотелось бы, но этого не было;
    • отдать мне диктофон с записью.

Польза для Вас:

    • дополнительный доход;
    • вы сможете овладеть технологией проведения исследования «Тайный покупатель», а затем продавать заинтересованным ком­паниям в качестве услуги (например, как определение потребно­сти в обучении, посттренинговое сопровождение);
    • при совершении покупки в магазинах нашей сети на сумму от 5000 руб. Вы получите накопительную карту скидок и сможете пользоваться дополнительными скидками в виде оплаты за работу в качестве «тайного покупателя».

Затем я проверяю записи, подписываю бюджету руководства, оп­лата Вашей работы производится в начале следующего месяца.

Проект «Тайный покупатель» был успешно пущен в работу, проверяющие ходили по магазинам и записывали диалоги с про­давцами. Им не нужно было провоцировать неуспешность про­давцов, они только записывали фактически происходившие бе­седы.

Тренинги посещали в лучшем случае 50 % от заявленной чис­ленности. Старые продавцы (со стажем от года) под различны­ми предлогами не приходили на занятия. Тренинги по прода­жам проводились 2 раза в неделю по 4 часа в течение 3 месяцев. Директора магазинов на тренингах по продажам не обучались.

Через три месяца базовые тренинги по продажам были при­остановлены. Создана группа из 12 человек (сотрудников раз­ных магазинов), которая прошла обучение по продажам сле­дующего уровня. Это было 2 двухдневных тренинга общей про­должительностью 32 часа. Группа формировалась по желанию с привлечением собственников и директора крупного магазина, который на одном из совещаний назвал критерии работы «Тай­ного покупателя» неадекватными. Перечисленные действия не принесли желаемого результата, поставленные руководством перед тренером задачи не решены.

Проверки «Тайного покупателя» проводились каждые 3 меся­ца. Результаты исследования в виде таблицы выполнения стан­дартов компании высылались по магазинам. Аудиозаписи об­щения продавцов с «Тайным покупателем» не рассылались.

Первые результаты проверки «Тайного покупателя» продав­цами и директорами магазинов были восприняты неоднознач­но. Продавцы самого крупного магазина открыто заявили (на­писали во все магазины по корпоративной почте), что результаты исследования неадекватны и не соответствуют действительно­сти. Директор этого магазина присоединился к мнению коллек­тива и заявил, что критерии, по которым проводится исследова­ние, неадекватны и вызывают у него сомнения. Вопрос тренера, какие именно критерии он считает неадекватными, остался без ответа. Результаты второй проверки «Тайного покупателя» про­давцами также были названы неадекватными, но уже менее

эмоционально. Писем по магазинам не было. Все обсуждение переместилось на внутренний форум компании, который был создан тренером. Правда, из всех продавцов (70 человек) «пар выпускали» человек пять.

По результатам исследования «Тайный покупатель» были вы­плачены премии (от $20 до $100) самым успешным продавцам, штрафы не начислялись.

В декабре обучение было приостановлено. К этому времени тренер работал в компании уже 6 месяцев. Теперь ему было не­обходимо продумать дальнейшие свои действия для выполне­ния поставленных задач, а также согласовать свои действиями с руководством (с собственниками).

Что предложите сделать тренеру?

Задачи участников:

  1. Выработать решение, позволяющее успешно справиться с опи­санной в кейсе ситуацией.
  2. Представить его наглядно (инсценировать беседу с сотрудни­ками или руководством, описать систему действий по внедре­нию стандартов и т. п.).
  3. По завершении работы над кейсом и представления результа­тов участникам предлагается решение этой задачи, осуществленное тренером.

 



Поделиться:




Поиск по сайту

©2015-2024 poisk-ru.ru
Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование.
Дата создания страницы: 2016-02-13 Нарушение авторских прав и Нарушение персональных данных


Поиск по сайту: