Удобство и безопасность аутсорсинга персонала

Экономия при аутсорсинге персонала

1. Иностранный персонал обходится работодателю значительно дешевле, но процесс связан с определенными трудностями при оформлении разрешительных документов и рисками применения штрафных санкций со стороны проверяющих органов. Аутсорсинг персонала позволяет использовать дешевую иностранную рабочую силу, не возлагая на себя ответственности и рисков.

2. С 1 января 2011 года, организации, привлекающие иностранный персонал, экономят 34% от фонда оплаты труда! В связи с этим аутсорсинг с использованием иностранного персонала обойдется Вам намного дешевле, чем использование персонала состоящего из Российских граждан в штате Вашей организации.

Удобство и безопасность аутсорсинга персонала

1. Необходимости вести кадровое делопроизводство по сотрудникам, в данном случае, грузчикам, не возникнет, все кадровое делопроизводство ведет компания, оказывающая Вам услугу.

2. Так как бухгалтерский учет по данным сотрудником ведется компанией, оказывающей услугу аутсорсинга, освобождается целый участок бухгалтерии от необходимости начислять заработную плату, и это существенно экономит для заказчика время и средства.

3. Аутсорсинг снимает ответственность за персонал и, в случае проверок со стороны УФМС или трудовой инспекции ответственность за персонал уже несет не заказчик, а исполнитель.

2.модель развития орг. Грейнера

появилась еще в 1972 году Американский специалист в области менеджмента и экономики Ларри Грейнер (англ. Larry Greiner) в своей работе "Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции" (англ. "Evolution and Revolution as Organizations Grow") описал организацию как развивающуюся систему и выделил стадии, которые она проходит в своем развитии. Предпосылкой к этой работе явилась идея Грейнера, что на будущее организации в большей степени влияет ее история, чем внешние силы. Он почерпнул эту идею в теории некоторых европейских психологов, она говорит о том, что поведение определяется предыдущими событиями, а не будущим. Перенося эту аналогию на организационное развитие, Грейнер выделяет пять стадий, через которые должна пройти развивающаяся организация:

Стадия 1. "Рост через креативность". Предприниматель обеспечивает очень мощный уровень креативного драйва, пытаясь воплотить "идею" в жизнь и заставить остальных поверить в нее. Если удается убедить работников поверить в "идею" и организация "попадает в струю", то организация начинает расти – увеличивается количество заказов и соответственно растет количество работников. По мере роста компании предприниматель постепенно теряет прямой контроль над деятельностью своих подчиненных. Одной "идеи" уже становится мало, требуется профессиональное руководство. Необходимость в делегировании полномочий становится все актуальнее. Концом первой стадии является "кризис лидерства".

Стадия 2. "Рост через директивное руководство". Если организации удается преодолеть "кризис лидерства", то она переходит на вторую стадию развития, на которой профессиональные менеджеры выстраивают организационную структуру, прописывают многие функции и зоны ответственности. Появляется система формальных коммуникаций, система поощрения и наказания и система контроля. Постепенно растущая организация начинает диверсифицироваться и расширяться. Жесткая функциональная структура начинает проявлять свои минусы. На нижних уровнях не хватает информации и свободы для быстрой реакции на изменения внешней среды. Наступает кризис автономии, который разрешается, как и на первой стадии, только делегированием полномочий.

Стадия 3. "Рост через делегирование". В первую очередь в растущей организации значительными полномочиями наделяют руководителей отдельных бизнес-единиц и географических направлений. В организации появляются новые, уникальные системы мотивации работников, такие как бонусы и участие в прибыли организации. Среднему звену менеджеров делегируют достаточно полномочий для проникновения на новые рынки и развития новых продуктов. Верхушка организации, отдавшая часть своих полномочий, сосредоточивается на общем стратегическом развитии, что, несомненно, помогает укрепить позиции организации на рынке, но с течением времени руководство теряет контроль над разросшейся и усложнившейся организацией. Менеджеры на местах, зачастую, тратят больше времени и ресурсов на достижение целей своего подразделения, даже если это идет вразрез с общими целями организации. При этом, как правило, менеджеры не могут быть просто и быстро заменены. Наступает "кризис контроля", который разрешается развитием программ координации.

Стадия 4. "Рост через координацию". Координационная деятельность заключается в том, что слабоцентрализованные подразделения объединяются в продуктовые группы, вводится сложная система распределения инвестиционных средств организации между ее бизнес-единицами. Значительно расширяется штаб-квартира, где разрабатываются мощные системы планирования и контроля выполнения плана. Однако, право принимать основные производственные решения остается на местах. Постепенно организация сталкивается с проблемой слишком сложной системы планирования и распределения денег, а также перегруженной системой контроля. Ее реакция на изменения внешней среды значительно замедляется, что вызывает падание уровня организационной эффективности. Налицо явный "кризис волокиты".

Стадия 5. "Рост через сотрудничество". Организация осознает бюрократизированность всей системы управления и организационной структуры и начинает постепенно делать ее более гибкой. Вводятся внутренние команды консультантов, которые не руководят подразделениями, а помогают руководителям профессиональными советами. Поощряются любые новые идеи и критика старой системы. Штаб-квартира сокращается в численности и снижает планку постоянного контроля. Теоретически, на этом этапе может быть введена матричная структура.

Кризис на этой стадии Грейнер видит в "психологической пресыщенности" сотрудников, уставших от постоянных инновационных введений.

Ларри Грейнер одним из первых стал рассматривать организацию как организм, будущее которого зависит не только от тех условий в которых она находится в данный момент, но и от той истории, которая существует у организации. Таким образом, Грейнер считает, что жизнь организации состоит в продвижении через стадии, где каждый эволюционный период создает свою собственную революцию. Революция - бурный период в развитии организации, требующий серьезного пересмотра методов управления. Путь организации из одной стадии своего развития к следующей лежит через преодоление соответствующего кризиса данного переходного периода.

3.Правила проведений изменений в организации

1. до того как принять решение, нужно оценить где мы находимся в данный момент(что делается хорошо, а что плохо)

2. программа изменений должна быть разработана так чтобы была возможность успеха, даже при небольших четкосфокусированных изменений, происходящих в опред последовательности

3.необходимо принимать во внимание при проведении особенности организационной стректуры компании

Вариант5

1.Основные типы организаций использ новый технолог. дизайн

1.оболочечные(пустотелые)

2.Сетевые организации

3.виртуальные

Надо еще описание!!!!!!!!

2.Теория жцо Адизеса

В развитие данной концепции в восьмидесятых годах американским ученым И. Адизесом [1] была предложена теория жизненных циклов организаций, которая концентрирует свое внимание на двух важнейших параметрах жизнедеятельности организаций: гибкости и управляемости. На этапе своего создания новые организации являются чрезвычайно гибкими по отношению к изменениям во внешней среде, однако слабо контролируемыми (управляемыми). По мере своего становления организации совершенствуют свои управленческие процессы, расплачиваясь за это потерей адаптируемости.

Адизес по аналогии с кривой жизненного цикла товара предложил использовать для описания жизненного цикла органи-заций кривую развития, у которой выделяются две группы этапов развития организации - рост и старение. В свою очередь эти группы подразделяются на следующие стадии развития организаций:

· Выхаживание - этап зарождения организации. На этом этапе предприниматель проводит обсуждение идеи нового бизнеса и принимает решение о его создании.

· Младенчество - этап создания и начала деятельности организации. На этом этапе новая организация очень уязвима и нуждается в постоянном притоке денежных средств и преданности основателя. Характерными чертами организации на этом этапе являются нечеткая структура, небольшой бюджет, отсутствие отлаженных бизнес-процессов, демократичная персонифицированная оргкультура, слабая субординация, отсутствие системы приема на работу и оценки исполнения заданий.

· "Давай-давай" - стадия быстрого роста. На этой стадии бизнес-идея начинает приносить свои первые плоды, преодоле-вается нехватка денежных средств, растет объем продаж. Организация работает в "пожарном режиме", чтобы удовлетво-рить все новые и новые запросы рынка. Однако, несмотря на то, что организация способна реагировать на изменения во внешней среде, она еще не умеет их предвидеть.

· Юность - период второго рождения организации. На этом этапе формируют характерные черты данной организации - новая структура, стиль работы, организационная культура, основные бизнес-процессы. Отличительной чертой поведения организации на данном этапе являются конфликты и противоречия, например, между старой и новой командой, между предпринимателями и менеджерами, между основателем и организацией, между целями организации и целями ее сотруд-ников.

· Расцвет - оптимальная точка кривой жизненного цикла организации. Организация на стадии расцвета имеет четкую ор-ганизационную структуру и систему служебных обязанностей, ориентацию на результат. Наличию процессов планирова-ния соответствует умение предвидеть будущее и способность следовать планам, налицо рост продаж и прибыли, в это же время создается сеть новых "младенческих" организаций. Если на этом этапе организация не пополняется новыми силами и не сможет превратить эту точку в длительный процесс, она переходит к стабилизации, которая, в свою очередь, являет-ся концом роста и началом падения.

· Стабилизация - первая стадия старения в жизненном цикле организации. Еще сильная по уровню своей внутренней орга-низованности компания уже начинает терять гибкость. Пропадает атмосфера творчества, сокращаются инновации, со-трудники начинают гордится прошлым своей организации, все меньше думая о будущем. Финансисты начинают играть более важную роль, чем маркетологи или специалисты по НИОКР. Организация больше думает о прибыли и возвратности инвестиций, чем о росте объема продаж и развитии рынка.

· Аристократизм характеризуется следующими признаками - укрепляется система контроля и старые традиции, растет формализм в отношениях, в организационной культуре возникает нетерпимость к изменениям. Все это происходит на фо-не избытка денежных средств, которые, по большей части, вкладываются не в развитие новых направлений, а в поддер-жание существующего "статус-кво". Много внимания уделяется тому, как люди одеваются, как они обращаются друг к другу, как проводятся встречи и совещания. Аристократическая организация склонна отрицать реальное положение ве-щей, например, может декларироваться тот же уровень прибыли, хотя объем продаж уже начал сокращаться.

· Ранняя бюрократизация - этап, когда организация "забывает" о том, что и как делается и обращается к вопросу "Кто виноват?". Поиски конкретных виновных в существующих проблемах приводят к росту конфликтов и управленческой паранойе, при этом потребитель отодвигается на второй план.

· Бюрократизация и смерть - на последней стадии своего развития организация уже не имеет ни работающей команды, ни ориентации на результат, ни склонности к изменениям. Она не создает необходимых для своего самосохранения ресурсов и поэтому обречена. Сосредоточившись на правилах и процедурах, на бессмысленном контроле, организация почти не общается с внешним миром, и клиентам приходиться изрядно потрудиться, чтобы пробиться через существующие в орга-низации бюрократические препоны. Наконец, последний клиент уходит, и, если государство по политическим соображе-ниям не пожелает продлить эту агонию, наступает смерть организации. Некоторые российские исследователи подвергают сомнению применимость данной теории в условиях российской дейст-вительности [2]. В основном, они высказывают свои сомнения в отношении приватизированных предприятий, в которых трудно сказать, в какую точку кривой Адизеса попала та или иная организация после приватизации. Одни предприятия ока-зались на стадии "младенчества", другие - сразу на стадии бюрократизации. Другое дело - вновь созданные российские компании, имеющие конкретных основателей и уже прошедшие определенный путь развития. Для них теория Адизеса при-менима в полном объеме и, при разумном подходе, поможет осмыслить развитие организации и справиться со многими проблемами роста.

3.Основные причины сопротивлений изменений

1. неопределенность

2.недостаток понимания и доверия

3. собственные интересы

4 нерасполаг. К изменениям

5.нелюбовь к сюрпризам

6. страх провала

7. нарушен метода работы, привычки и взаим.

8. различные мнения о результатах

Вариант6

1. этапы жизнен цикла орган по Емельянову

Российские исследователи и консультанты Е. Емельянов и С. Поварницына рассматривают жизненный путь организации в бизнесе с социокультурной точки зрения, основываясь на собственном богатом опыте управленческого консультирования. Они выделяют четыре этапа жизненного цикла организационного развития, для каждого из которых характерна определенная система взаимоотношений между сотрудниками, организацией и внешней средой:

Этап «Тусовка» — преобладают неформальные отношения, «общинный» менталитет, равноправие, идеологическое (харизматическое) лидерство и непрофессиональное — дружеское или патерналистское — управление.

Этап «Механизация» — повсеместная формализация отношений, процессов и процедур. Организация переходит к регулярному менеджменту. Значительно углубляется разделение труда, составляются подробные должностные инструкции и правила внутреннего распорядка. Большое значение придается стандартизации и утилитарности. Нововведения встречают существенное сопротивление.

Этап «Внутреннее предпринимательство» — главной задачей организации, которая фактически представляет собой несколько разных бизнесов, становится повышение эффективности деятельности. Имеет место широкое делегирование полномочий, децентрализация власти, внутренние предпринимательские инициативы сотрудников и подразделений, которые регулируются детально разработанной политикой и стратегией организации. Важнейшими ценностями становится профессионализм сотрудников, способность добиться поставленной цели максимально эффективным образом. Часто формируются командные отношения и способы работы.

Этап «Управление качеством» — компания нацеливается на захват стратегических приоритетов на рынке через создание собственных стандартов качества. Высочайший уровень производства основывается на внедрении и развитии идеологии «внутреннего клиента», когда каждое подразделение компании становится заказчиком для одних подразделений и исполнителем для других. Однако в целом технологическая цепочка ориентирована на конечный результат, работает на клиента организации.

Авторы модели уточняют, что каждый из этих макроэтапов подразделяется на шесть стадий: формирование, рост, стабилизация, стагнация, кризис, распад. Как правило, смена этапов сопровождается значительными трансформациями внутри организации при попытке разрешить кризис каждого отдельного этапа.

2.Основные причины сопротивлений изменений