Использование власти для урегулирования прав и обязанностей

Для четкой и слаженной работы команды продавцов важно иметь известные и понятные каждому ее члену правила игры.

Снижение делового настроя может возникнуть из-за отсутст­вия структурированности власти либо использования ее в не­полном объеме. Руководитель должен помнить о том, что тра­диционная власть несет в себе, кроме функций поощрения и рас­пределения, также и функцию наказания.

Для того чтобы усилить ответственность продавцов, в неко­торых фирмах вводят систему штрафов за невнимательность.

Практика показывает, что штрафование сотрудника за сорван­ную поставку реально применяется в среднем один раз за шесть месяцев работы. Осознание личной ответственности за качест­во обслуживания дисциплинирует сотрудников; точное знание правил, принятых в фирме, побуждает людей принимать их и им подчиняться. В основе мотива подчинения в данном случае лежат потребности избегания вины (хорошо вести себя и под­чиняться закону) и почитания (сотрудничать с лидером, служить ему и следовать за ним).

Если же технические ошибки продавцов (в оформлении за­казов, заполнении исходящих документов, недостаточно ком­петентном представлении товара) становятся массовыми и уча­щаются, руководитель должен быть заинтересован в том, чтобы на общем собрании (вместе с продавцами) выяснить причины их возникновения и совместными усилиями прийти к улучшен­ному, более удобному алгоритму работы.

Формирование бесконфликтной команды

При решении о найме новых сотрудников руководитель должен точно знать, на что делать ставку, на какие качества сотрудников он планирует опираться в дальнейшем. Это позволит сформировать сплоченную команду из людей, специ­ально подобранных по принципу общих ценностей, прибли­зительно схожих жизненного опыта и/или возрастной кате­гории.

Пример

Менеджер по персоналу одной из торговых компаний, стре­мящейся к созданию коллектива дисциплинированных, испол­нительных, настойчивых и образованных людей, дал объявле­ние о приглашении на собеседование и работу с последующим обучением бывших военнослужащих. Это привлекло, кроме не­посредственно искомого контингента потенциальных сотруд­ников, людей, которым близка идея «армейской элиты», ориен­тированных на те же ценности, людей, которые могут бескон­фликтно пополнить формирующуюся команду.

Полученный результат в точности соответствовал замыслу. Была создана команда, необходимая для достижения актуальных целей.

Принцип общности базовых качеств применим к вновь ор­ганизующимся фирмам или их подразделениям. Гораздо чаще складывается менее удачная ситуация, когда существует уже сформированный штат сотрудников или набор происходит не­прерывно.

Допустим, перед компанией стоит цель: набрать инициа­тивных сотрудников, то есть базовым качеством, рассматри­вающимся как наиболее предпочтительное, является актив­ность. В результате в одной команде могут оказаться два одина­ково активных сотрудника, которые, однако, неизбежно будут конфликтовать в силу резкого различия их актуальных потреб­ностей.

Пример

1. Бывший капитан подводной лодки, у которого имеются сред­ства к существованию, но есть и нереализованный социаль­ный потенциал человека, находящегося в периоде расцвета сил и активности (37-40 лет), обладающий опытом руковод­ства, интеллектом и развитой волей (в основе его мотивации лежат социальные потребности среднего уровня — уважение, самооценка).

2. Мать-одиночка, которая готова заниматься чем угодно, лишь бы в отсутствие помощи извне прокормить семью (в осно­ве мотивации лежат физиологические потребности первого и второго уровня: деньги + безопасность).

Оба сотрудника эффективны. Однако ими движут различные мотивы, и вероятность того, что они сработаются в одной ко­манде, очень низка.

В такой ситуации имеет смысл создать несколько небольших команд, объединенных, например, по социальному статусу либо другим общим признакам. Эти подкоманды могут между собой соревноваться и даже конкурировать (и это будет еще один до­полнительный мотив — отстаивание ценности и значимости сво­его сообщества).

Известны команды «военных», «тетушек за 40», «подрастаю­щего поколения», «интеллектуалов» и т. д.

Пример

В одной из крупных риелторских фирм существует три неза­висимых отдела по работе с коммерческой недвижимостью, сформированных на основе различия мировоззренческих по­зиций их лидеров.

Первый отдел возглавляется молодым (30 лет) амбициозным человеком. Он имеет два высших образования, любит дорогие машины, отпуск привык проводить в Париже. Его отдел занима­ется реализацией крупных проектов: продажей производст­венных комплексов, престижных зданий в центре города. Кли­ентами отдела № 1 являются крупные корпорации.

Руководителю второго отдела 48 лет, в прошлом он был глав­ным инженером. Он направил усилия своих подчиненных на объекты коммерческой недвижимости средних размеров - про­изводственные цеха, зачастую продающиеся вместе с оборудо­ванием, и офисные помещения. Клиентами отдела № 2 стано­вятся организации среднего и мелкого бизнеса, частные пред­приниматели.

Отдел № 3 предоставляет организациям офисные помеще­ния в аренду. Им руководит женщина 37 лет, имеющая 10-лет­ний опыт работы самостоятельным маклером. Она обладает уникальной способностью устанавливать дружеские, довери­тельные отношения с людьми самых разных социальных слоев, возраста, образования и тем самым способна достигать 100-про­центного согласия клиента на выдвигаемые условия и наилуч-| шего результата в сделках любой сложности.

Состав сотрудников каждого из трех отделов отвечает принципу совместимости их между собой и с лидером. Каждый со­трудник зеркально отражает поведение, стиль общения с клиен­тами, подход к работе, ценности своего лидера.

Разделение отделов по сегментам рынка в этой организации произошло эволюционным путем — по личным предпочтениям каждого лидера. Отделы конкурируют между собой в приме­нении различных тактик работы с информацией и клиентами и сотрудничают в стратегической общности и причастности к единой организационной цели.