УНИВЕРСИТЕТ Южной КАРОЛИНЫ -12 ОБЯЗАТЕЛЬСТВ




1. Мы выполним то, что делаем вместе. Мы разделим наш успех и ни­когда не позволим никому потерпеть неудачу.

2. Мы все взрослые люди. Мы будем поступать соответствующим образом и ожидаем того же от людей, окружающих нас.

3. Мы не будем хранить секретов. Информация, которая затрагивает всех нас, будет предоставлена всем нам, и мы быстро и открыто от­делим факты от вымысла.

4. Мы не будет лгать самим себе и друг другу. Никто из нас не будет мирить­ся с этим. Мы будем рассчитывать друг на друга для достижения истины.

5. Мы будем держать свое слово. Мы будем говорить то, что думаем, и делать то, что говорим. Мы верим в то, что слова других будут так­же правдивы.

6. Мы будем сохранять спокойствие духа. Мы не будем паниковать пе­ред лицом тяжелых испытаний. Мы всегда будем работать засучив рукава, а не ломать себе руки.

7. Мы будем развивать свои способности и будем гордиться ими. Мы установим наши собственные нормы на более высокий уровень, чем у самого яростного противника, и мы будем доставлять удовольст­вие своим болельщикам, доставляя удовольствие самим себе.

8. Мы будем относиться к раздевалке, как к своему дому, а к товари­щам по команде — как к друзьям. Мы проводим слишком много времени вместе, чтобы позволить себе все испортить.

9. Мы будем бескорыстными и ожидаем от других проявления этого же качества. Мы будем заботиться друг о друге, не требуя ничего вза­мен.

10. Мы будем наблюдать друг за другом. Мы искренне верим в то, что мы "сторожа нашего брата".

11. Мы — студенты Университета Южной Каролины и приложим все усилия для его окончания. Мы гордимся достигнутыми успехами в учебе и ожидаем, что товарищи по команде также будут рады до­стигнутым успехам.

12. Мы не можем и не будем мириться с проигрышем ни в чем, что мы делаем. Проигрыш является для нас позором, затруднением и уни­жением. Не существует никаких оправданий проигрышу в футболь­ных матчах университета.


Во время ознакомления с двенадцатью обязательствами вы что-ни­будь заметили? Большинство из них затрагивает черты характера. Хольц знает, что если он не заложит прочный фундамент для формирования характера молодых людей своей команды, то он не сможет надстроить его чем-либо ценным.

Барри Гиббоне в книге "Эта нерешительность окончательна" утверждает: "Пишите и публикуйте что хотите, но задачами, ценностями и этически­ми нормами, которые принимаются во внимание вашей компанией, являются только те, которые проявляются в поведении всех людей все время"3.

'Пишите и публикуй­те что хотите, но за­дачами, ценностями и этическими норма­ми, которые прини­маются во внимание вашей компанией, являются только те, которые проявляются в поведении всех лю­дей все время ". Барри Гиббоне

2. Компетентность

Я был пастором более двадцати пяти лет, по­этому я очень хорошо знаю церковный мир, и я встречал людей в религиозном обществе, кото­рые поступали так, будто характер является тем единственным, что имеет значение. То, что вы де­лаете, также важно, о чем ясно свидетельствует Библия4. Характер явля­ется важнейшим свойством человека, но не единственным.

Если вы сомневаетесь в этом, то подумайте о следующем. Если бы вам была необходима операция из-за болезни, опасной для жизни то вы были бы рады хорошему хирургу, который является плохим человеком, или хорошему человеку, который является плохим хирургом? Над этим стоит подумать, не так ли? Важна компетентность. И если кто-то собира­ется войти в вашу команду, то вам хотелось бы, чтобы он имел компе­тентность и характер.

Обязательства

Иметь членов команды, которые являются "друзьями до первой беды", — не самое лучшее для команды. Когда наступают трудные времена, вы должны знать, что можете рассчитывать на своих товарищей по коман­де. Вы не хотите мучить себя вопросом, собираются ли они разделить с вами эти трудные времена.

Дан Рейланд, вице-президент компании "Инджой", любезно предоста­вил мне таблицу, которая приводится ниже. В этой таблице указаны обя­зательства различных членов команды.

Успех или провал команды основывается на обязательствах членов ко­манды друг перед другом и перед всей командой. Мой друг Рэнди Уотс, пастор церкви в штате Вирджиния, передал мне записку после конферен­ции, на которой я выступал с докладом о законе надежности. Он написал:


"Очень давно один из моих друзей учился в Вирджинском военном училище, известном своей суровой физической, умственной и эмоци­ональной подготовкой. Он рассказал мне, что все новички распреде­ляются по ротам. Одним из суровых испытаний является бег на верши­ну горы "Хаус маунтин", склоны которой очень крутые. Выполнение

Уровень   Тип члена команды   Описание  
1. Полковник войск спе­циального назначения ("зеленые береты")   Преданный идее лидер команды   Преданный общему делу. Кон­центрирует внимание на виде­нии большой картины. Характе­ризуется отношением, которое позволит выполнить любое за­дание.  
2. Первый лейтенант   Член команды, ко­торый добивается успеха   Проникнут духом и ценностями команды. Обладает сильным стимулом, эффективен.  
3. Выпускник военного училища   Настоящий игрок команды   Обладает страстью и энтузиаз­мом. Приходит рано и задержи­вается допоздна. Еще не явля­ется признанным лидером.  
4. Рядовой   Формальный член команды   Нравится быть в команде. Хочет остаться. Выполняет обязаннос­ти из чувства долга. Еще не яв­ляется членом команды, кото­рый добивается успеха.  
5. Новобра­нец в воен­ном лагере   Выражающий недо­вольство последо­ватель   Будет работать, но только когда получит взбучку.  
6. Дезертир   Не является после­дователем   Не будет ничего делать. Необ­ходимо предать военному суду.  
7. Снайпер   Опасный последо­ватель   Работает, но осложняет жизнь команде. Будет стрелять в сво­их товарищей, если появится такая возможность.  

 


этого задания требует больших усилий. Условие подъема на гору: ес­ли вы прибегаете последним, то повторяете забег. Не вы одни, но вся ваша рота! Это требует выполнения обязательств всей командой. Ес­ли кто-то в вашей роте получит растяжение связки ноги или сломает ногу, то остальные члены команды несут его! Недостаточно взобрать­ся первым на гору — все должны сделать это".

Настоящая работа команды требует выполнения подобных обязательств. Когда члены команды не могут выполнить своих обязательств, то вы "несе­те" их на протяжении всего оставшегося пути в интересах команды.

4. Постоянство

Время от времени приходит тот, кто вносит элемент постоянства в работу команды. В случае с командой "Смелые" таким игроком явля­ется Грег Маддакс. Если вы следите за бейсболом, то вы, вероятно, знаете о нем. Маддакс — первоклассный питчер, и у него есть награ­ды и звания, чтобы доказать это. Он выиграл более 200 игр, включая 176 в 90-х годах — больше чем какой-либо другой питчер в высшей лиге американского бейсбола. Он является единственным питчером, кроме Сая Янга и Гейлорда Перри, который выиграл 15 и более игр 13 сезонов подряд. Грег Маддакс — единственный питчер в истории" бейсбола, который получил премию Сая Янга четыре раза подряд (1992-1995).

Из всех наград и званий Грега Маддакса знаете ли вы, какой наивыс­шей награды он удостаивался? Он был признан "лучшим полевым игро­ком в своей позиции" в Национальной лиге, получив "Золотую перчатку" десять раз подряд!

Многие великие питчеры неизвестны своей игрой на поле. Когда труд­ный мяч направлен в сторону питчера, или когда питчер должен закрыть первую базу во время жесткой игры на правой стороне внутреннего по­ля, очень часто все остальные игроки команды наблюдают за этим, за­таив дыхание. Если и существует вероятность того, что кто-то на поле со­вершит ошибку, то таким игроком будет питчер. Но не Маддакс. Он иг­рает на поле с тем же фантастическим отношением, что сделало его вы­дающимся питчером. В результате он сделал только сорок ошибок за всю свою пятнадцатилетнюю карьеру (с двумя сезонами безошибочной игры на поле).

Если вы хотите, чтобы товарищи по команде доверяли вам и могли рассчитывать на вас в любое время, то выберите для себя в качестве об­разца для подражания игрока, похожего на Маддакса. Постоянство яв­ляется ключевым моментом.


5. Сплоченность

Члены команды должны развивать чувство сплоченности: способность держаться всем вместе, какими бы суровыми ни стали обстоятельства. Член команды "СИАЛ" ВМС США Джон Роут описывает сплоченность следующим образом:

"Сплоченность подразделения" — один из тех терминов, который все считают, что понимают. В действительности большинство людей не имеет никакого представления об этом. Несомненно, речь идет не о том, что кто-то кому-то нравится или старается быть любезным. Спло­ченность означает то, что вы испытываете чувство гордости за способ­ность вашей группы выполнять задания на более высоком уровне, чем на это способна отдельная личность. Подразделение не "блещет", по­тому вы входите в его состав, вы "блещете", потому что достаточно хо­роши, чтобы входить в его состав"5.

Существует старая поговорка, которая может быть примене­на к работе команды: "Или мы будем дер­жаться вместе - или наша компания рас­падется".

Существует старая поговорка, которая может быть применена к рабо­те команды: "Или мы будем держаться вместе — или наша компания распадется". Без сплоченности люди действительно не являются коман­дой, потому что они не держатся вместе. Они являются просто группой отдельных личностей, работающих в данной организации.

Джеймс Болдуин, писатель, борец за граждан­ские права, утверждает: "В тот момент, когда мы перестаем доверять друг другу, нас поглощает морская бездна, и гаснет свет". Когда это проис­ходит, надежность способна восстановить дове­рие несмотря ни на какие обстоятельства. Когда наступает решающий момент, вы можете обра­титься за помощью к членам команды. Давайте посмотрим в лицо фактам: вы не сможете достичь чего-либо существен­ного, не имея надежности. Члены команды должны быть уверены, что могут рассчитывать друг на друга.

ПОДОРВАННОЕ ДОВЕРИЕ

Когда вы сталкиваетесь с примером подорванного доверия, которое разрушает надежность вашей команды, то вы мгновенно распознаете это. Когда родители бросают своих детей, супруг(а) обвиняется в невер­ности или дети постоянно обманывают родителей, то это свидетельству­ет о нарушении надежности в семье. Когда служащие присваивают се­бе чужие деньги или руководители злоупотребляют доверием, оказан­ным теми, кто работает в данной организации, то это подрывает доверие


В бизнесе. А когда сотрудник государственного учреждения виновен в шпионаже, то это не только причиняет вред его коллегам по работе, но и подрывает доверие целой нации.

Когда в начале 2001 года стало известно о том, что агент ФБР был пойман в момент передачи сверхсекретных материалов, относящихся к национальной безопасности, спецслужбам России, то первое, о чем я подумал, был закон надежности. Речь в этом случае шла о Роберте Фи­липе Ханссене, сотруднике службы контрразведки, который сделал себе карьеру в ФБР.

Ханссен подозревался в передаче КГБ (организация, которая замени­ла ее, называется ФСБ) секретных сведений в более чем двадцати слу­чаях. Эти сведения занимали в общей сложности более шести тысяч страниц, включая данные о приемах, методах, источниках и действиях в области контрразведки. И так же как в случае с Олдриджем Амесом, офицером ЦРУ, обвиненном в шпионаже в 1994 году, считается, что све­дения, незаконно переданные Ханссеном, послужили причиной смерти агентов, работавших на правительство США7.

Никто не любит предателей. В действительности в Америке имя Бене­дикта Арнольда по-прежнему ассоциируется с предательством и изме­ной, хотя его действия имели место более двухсот лет тому назад (и не многие помнят о том, что Арнольд был выдающимся военачальником). Но в случае с Ханссеном особенно неприятно то, что предатель входил в состав команды, члены которой характеризуются высокими нравствен­ными нормами поведения в соответствии с доверием, оказанным им. ФБР считает своими главными ценностями "неукоснительное соблюде­ние Конституции США, уважение достоинства всех тех, кого мы защища­ем, сострадание, справедливость и бескомпромиссную личностную и институционную целостность"8. Луи Фрих, директор ФБР, так говорил о Ханссене:

"Предательство в доверии агента ФБР, который не только поклялся проводить законы в жизнь, но и помочь защитить нашу национальную ч безопасность, вызывает особое отвращение. Этот вид преступного по­ведения представляет собой самое вероломное действие, какое толь­ко можно себе вообразить... Это предательство также поразило осно­ву всей деятельности ФБР: обязательства более 28 000 честных и пре­данных сотрудников и сотрудниц ФБР, которые усердно работают, что­бы ежедневно завоевывать доверие американских граждан"9.

Другими словами, члены команды должны быть уверены, что могут рассчитывать друг на друга. Роберт Ханссен подорвал доверие, которое делает надежность возможной. И, возможно, пройдут десятилетия,


прежде чем мы осознаем, какой ущерб он нанес стране. Страшно поду­мать, но это цена, которая иногда должна быть заплачена, когда кто-то нарушает закон надежности.

МЫСЛИ НА ЗАМЕТКУ О РАБОТЕ КОМАНДЫ

Самый лучший комплимент, который вы можете получить: "на вас можно рассчитывать".

СТАТЬ ЛУЧШИМ ЧЛЕНОМ КОМАНДЫ

Люди часто говорят, что подражание является комплиментом. В отно­шении работы команды я считаю, что самым лучшим комплиментом, ко­торый вы можете получить, заключается в оказании доверия со стороны членов вашей команды, когда это действительно необходимо.

Какого мнения о вас ваши товарищи по команде? В главе 6 мы говори­ли о том, как катализаторы переходят на более высокий уровень игры при возникновении кризисных ситуаций. Вы можете быть или не быть тем иг­роком, который инициирует развитие событий или предпринимает реши­тельные действия, когда игра в опасности. Хорошо. Но можно ли на вас рассчитывать, что вы выполните свою часть работы, какой бы она ни была, когда в этом нуждаются ваши товарищи? Вы поступаете таким образом, что команда считает вас тем, на кого она может рассчитывать? Как вы по­ступаете в каждой из областей, проанализированных в этой главе?

• Ваша честность не вызывает сомнений (порядочность)?

• Вы выполняете работу с высоким качеством (компетентность)?

• Вы преданы успеху команды (обязательства)?

• На вас постоянно можно рассчитывать (постоянство)?

• Ваши действия сплачивают команду (сплоченность)?

Если вы чувствуете, что какая-то из областей является для вас слабым местом, то поговорите с руководителем или близким другом чтобы полу­чить предложения относительно вашего роста в этой области.

СТАТЬ ЛУЧШИМ ЛИДЕРОМ КОМАНДЫ

Развитие надежности и сплоченности у членов команды не всегда яв­ляется простой задачей. И для этого требуется время. Если вы отвечае­те за руководство командой, то воспользуйтесь рекомендациями Уилья­ма Кохена, приведенными в его книге "Искусство руководить", для фор­мирования команды, которая может рассчитывать на каждого члена ко­манды:




Поделиться:




Поиск по сайту

©2015-2024 poisk-ru.ru
Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование.
Дата создания страницы: 2016-04-15 Нарушение авторских прав и Нарушение персональных данных


Поиск по сайту: