Взаимодействие питает действие





К

огда Гордон Бетьюн возглавил компанию "Континентал эрлайнз" в 1994 году, дела ее были в ужасном состоянии. Компания тяже­ло переживала смену десяти руководителей в течение десяти лет. Дваж­ды компания была на грани банкротства, Цена акции составляла всего 3. 25 доллара. Компания не получала прибыли десятилетиями. Наблю­дался массовый уход клиентов, а те, кто пользовался услугами "Конти­нентал", редко были довольны, так как, по словам Бетьюна, их самоле­ты "приземлялись и взлетали, когда появлялась возможность", что не­возможно было предсказать. Но это не то, что хотели видеть в авиаком­пании бизнесмены и путешественники!

ВРЕМЯ ИСПЫТАНИЙ ДЛЯ КОМАНДЫ

В своей книге "Из самых худших в лучшие" Бетьюн так описал состо­яние дел в "Континентал", когда он пришел в компанию:

"До 1994 года "Континентал" была просто наихудшей из десяти круп­нейших авиакомпаний... Например, Министерство транспорта оцени­ло десять крупнейших авиакомпаний исходя из соблюдения графика полетов... "Континентал "заняла прочное последнее место. Министер­ство подсчитало количество претензий относительно грубого обраще­ния с багажом из расчета на 1000 пассажиров "Континентал" была худ­шей. Министерство подсчитало количество жалоб, получаемых каждой компанией от 100 000 пассажиров. Количество жалоб у "Континентал" было больше, чем у всех остальных авиакомпаний. И не только боль­ше в 1994 году количество жалоб у "Континентал" в три раза превыша­ло средний показатель по авиаперевозкам и на 30% было больше чис­ла жалоб девятой из лучших авиакомпаний, занимавшей второе место по предоставлению услуг низкого качества. В этой категории мы проч­но закрепились на последнем месте... Мы не только были наихудшей крупной авиакомпанией. Мы обогнали противника на круг"?.

Когда дела в компании обстоят так плохо, то это не может не сказы­ваться на состоянии служащих. Мораль в "Континентал" была хуже неку­да. Взаимодействие между сотрудниками отсутствовало. Коммуникация находилась на постоянно низком уровне. Служащих обманывали так ча­сто и так изощренно, что они не верили ни единому сказанному им сло­ву. По оценке Бетьюна, служащие придерживались единственной стра-


тегии выживания — "ныряние". "Вот что мне досталось в 1994 году, — комментировал Бетьюн, — компания с "продуктом" низкого качества, раздраженными служащими, низкой зарплатой, многолетним неэффек­тивным руководством и, как я вскоре узнал, накануне банкротства, тре­тьего по счету, которое, вероятно, убило бы нас?

ПОПЫТКА ИЗМЕНИТЬ КОМАНДУ К ЛУЧШЕМУ

Цель Бетьюна заключалась в спасении "Континентал", но он знал, что для этого ему необходимо изменить культуру компании. Ключевым мо­ментом должно было стать общение. Он знал, что положительное взаи­модействие могло изменить компанию к лучшему. Он верил в то, что ес­ли ему удастся выиграть "войну общения", то он сможет уговорить слу­жащих вернуться к работе, направленной на обеспечение интересов ко­манды, клиентов и акционеров.

Первым делом он "открыл двери" кабинетов должностных лиц осталь­ным членам команды. Когда он приступил к работе в "Континентал", де­вятнадцатый этаж здания в Хьюстоне, занимаемый высшими должност­ными лицами, был похож на крепость. Двери апартаментов всегда были закрыты, многочисленные камеры следили за безопасностью всех поме­щений, и никто не смог бы проникнуть на эту территорию без специаль­ного разрешения. Это не было особо привлекательным. Бетьюн букваль­но "сшиб" преграды и дал возможность служащим ликвидировать чувст­во страха перед лидерами команды.

Следующим шагом было разрушение многолетнего бюрократизма. В "Континентал" общение и рассудительность подменялись правилами и руководствами. Главным источником такого отношения являлось объемное (толщиной в 22,5 сантиметра) руководство для служащих, которое стало известно как "Ты не должен делать это" Руководство было таким подробным, что даже предписывало, какого цвета должен быть каран­даш у агента при заполнении посадочного талона. Символичным жестом Бетьюн, председатель правления, и Грег Бреннеман, президент "Конти­нентал", собрали служащих на стоянке автомашин, бросили руководст­во в мусорную урну, облили бензином и подожгли его!? Смысл был ясен. Все в "Континентал" должно было измениться.

КУЛЬТУРА ОБЩЕНИЯ

"Континентал" не изменилась внезапно. В действительности, когда Бетьюн и Бреннеман предложили свой "План улучшения", служащие восприняли это скептически. Но руководители продолжали встречаться со служащими, были откровенны с ними и сохраняли терпение. Если новости были хорошими, то они сообщали об этом служащим. Если но-


Политика Бетьюна в отношении коммуни­кации была и остает­ся простой: "Если коммуникация не представляет опасно­сти и не является противозаконной, то мы принимаем ее".

вости были плохими, они тоже сообщали об этом. Они установили дос­ки объявлений на рабочих местах служащих с информацией о:

1) пока­зателях прошлого года в соответствии с рекомен­дациями Министерства транспорта;



Поделиться:




Поиск по сайту

©2015-2024 poisk-ru.ru
Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование.
Дата создания страницы: 2016-04-15 Нарушение авторских прав и Нарушение персональных данных


Поиск по сайту: